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基于员工所有权的人力资源管理系统
一、问题的提出
员工所有权(Employee Ownership)是指员工直接或间接拥有一定数量自己公司的股票，成 为公司所有者，分享公司剩余索取权的一种企业制度形式。在西方，员工所有权一般指建立 在广泛基础上的员工所有权，如员工持股计划、员工购买股票计划、大范围员工股票期权计 划等，不包括主要针对公司管理层的股票期权计划和利润分享(员工可获得部分公司利润， 但没有所有权利益)两种类型。员工所有权理论的一个基本观点是，通过赋予员工所有权， 使员工真正成为公司的主人，提高员工积极性和劳动生产率，从而促进公司绩效。但在员工 所有权与公司绩效的实证研究中，所得的结论并不一致。Rosen等人认为，员工所有权与公 司绩效之间是正相关关系[1]。而Brooks等学者的研究发现员工所有权与公司绩效 之间负相关[2]。我国一些学者则发现，员工所有权与企业绩效之间不相关[3 -4]。在对员工所有权没能增加公司绩效的原因分析中，一些学者将其原因主要归结在外部因素上 ，如法律体系不健全、股票市场不成熟等，但这些因素不能解释为什么有些企业实施员工所 有权提高了绩效，而另一些企业则没能提高绩效。一些学者认为公司治理机构不完善、企业 行为短期化也是造成员工所有权公司绩效不高的原因，本文认为这些因素也不是员工所有权 没能提高企业绩效的根本原因。
上述理论与实证分析都不免让人对员工所有权与企业绩效之间的关系感到困惑，需要有一种 新的理论来给予解释。从前期相关研究文献中可以发现，它们的主要缺陷是忽略了员工所有 权与人力资源管理系统中其它人力资源管理实践匹配的研究。虽然员工所有权文献注意到员 工所有权与其他人力资源管理实践存在着内在关联性[5]，但并没有深入考虑将员 工所有权嵌入到人力资源管理系统中。
基于此，本文尝试从战略人力资源管理的视角研究员工所有权，在员工所有权与战略人力资 源管理之间搭建一座桥梁，探索性建构一种新的人力资源管理系统――“所有权-高绩效工 作系统”。
二、战略人力资源管理和高绩效工作范式
(一)战略人力资源管理理论的形态模式
在战略人力资源管理研究中，存在着三种不同的“理论模式”：普遍模式(universalistic mode)、权变模式(the contingency mode)、形态模式(the configurational mode) [6]，这些模式从不同层面提炼，并相互影响。普遍模式，又称为“最佳实践模式 ”，普遍 模 式认为人力资源管理实践中存在几种最佳人力资源管理实践，这些实践具有普遍适应性，不 管组织条件或环境如何变化都可以提高企业绩效。但是，在关于哪些人力资源管理实践构成 最佳实践的问题上，研究者并没有形成一致的看法[7]。权变模式的基本观点是： 人力资源 活动和企业绩效的关系受到组织战略等权变因素的影响，人力资源管理应当与组织需求一致 ，结合企业战略、组织的发展阶段等外部因素，才能有效达到组织目标。权变模式主张人力 资源管理系统必须保持足够的弹性，以应对组织环境的不断变化[8]。形态模式认 为，有效 的组织并不是要把每一件事都做好，而是集中于一个主题，并力求其它所有要素与之保持一 致，根据不同的主题，人力资源管理实践活动及其他组织要素之间有多种可选择的组合，各 种组合的结果是等效的，都可以带来较高的组织绩效，这种组合又被一些学者称为人力资源 管理实践的捆绑性特征[9]。形态模式是一种整体观，强调人力资源管理系统的内 外部匹配 性，首先强调通过人力资源管理活动之间的互补形成人力资源管理系统形态的最大内部匹配 。然后，把这些人力资源管理系统和相应的战略形态连接起来实现最大外部匹配，从而实现 了战略性人力资源管理的内外部匹配。显然，与普遍模式和权变模式相比，形态模式更为复 杂和灵活。
根据研究目的，本文重点探讨人力资源管理系统的内在匹配性，暂不考虑人力资源管理系统 与组织战略等因素的外在匹配，因此，我们假设人力资源管理系统与组织战略等权变因素是 一致的。
(二)高绩效工作系统内在匹配性
人力资源管理系统的内在匹配是指系统内部人力资源管理实践的协同和互补。各自不同的 人力资源管理实践必须是相互支持、相互合作、相互提高[10]。在战略人力资源管 理文献中，存在不同的人力资源管理系统，它由不同的人力资源管理实践 组成，分别被赋予不同的标签，一般有两个或多个的系统出现在同一研究中，其中一个人力 资源系统形态被认为是接近理想的高绩效工作系统，而另外的则是对立的，或介于两者之间 的人力资源管理系统形态，理想的人力资源管理系统形态将具有高度的内在匹配性。如“控 制型”对“承诺型”人力资源管理系统[11];“内部型”对“市场型”人力资源管 理系统[12]。越来越多的研究表明，高绩效工作系统对人力资源管理结果和公司绩 效具有正面影 响[11-13]。
但是，进一步分析上述文献发现关于人力资源管理系统的研究存在结构上的缺失。对某一人 力资源管理系统来讲，人力资源管理实践的选择和内在匹配存在一定问题，如何选择同一人 力资源管理系统的不同人力资源管理实践，它们之间的关系是什么?怎样进行匹配等，都没 有明确的规定。例如，在一些战略人力资源管理文献中，“激励性薪酬”作为一种人力资源 管理实践即出现在“控制型”人力资源管理系统中，又出现在“承诺型”人力资源管理系统 中。同理，“培训”、“参与决策”也出现在不同的人力资源管理系统中。那么，这些人力 资源管理实践在不同人力资源管理系统中的表现形式是否不同?它们在不同系统中与其它人 力资源管理实践的关系又是什么?
(三)员工哲学决定人力资源管理系统的结构和内在一致性
为什么某些特定的人力资源管理实践能够构成一致性的人力资源管理系统，在这方面还缺少 理论支撑。一些学者认为，一个人力资源管理系统包括员工哲学，人力资源管理方针，人力 资源管理政策和人力资源管理实践。其中，员工哲学是指对工人的价值和角色的相关信念， 人力资源管理方针是对待和评价员工的指导方针，人力资源管理政策是为落实上述指导方针 制定的一些具体规则，人力资源管理实践是指用于落实人力资源管理政策的专门工具[14]。一般来讲，一个组织的人力资源管理实践部分取决于它的人力资源管理政策，而人 力资源管 理政策部分取决于它的人力资源管理方针，而人力资源管理方针则部分取决于员工哲学，所 谓“部分”是因为存在一些权变因素，例如，组织战略、企业人力资本现状等，从根本上讲 ，人力资源管理系统中的人力资源管理实践最终取决于员工哲学，员工哲学构成了人力资源 管理实践选择和配置的相关设定、价值和信念。 McGregor的X理论和Y理论可以被看作员工哲学的一个例子。X理论对人性的假设是负面的： 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。依据这种员工哲学所形成的人力资源 管理实践必然是控制的，命令的，以惩罚为主的，基于低工资的，员工缺少影响力。显然， 在X理论员工哲学指导下的人力资源管理系统中，象员工参与决策这种人力资源管理实践与 其他人力资源管理实践是不一致的。一旦X理论这种员工哲学在公司中占据主流，员工由于 缺少影响而变得失望和玩世不恭，员工的态度和行为将会产生负面的效果，在这种人力资源 管理系统中实施员工参与决策的人力资源管理实践将是不协调的，因传递给员工不同的信号 而弱化整个人力资源管理系统的效果。
人力资源管理系统通过捆绑在一起的人力资源管理实践向员工传递有关他们如何被评价的信 号，如果被捆绑在一起的一组人力资源管理实践能够追溯到一个单一的、简洁的员工哲学， 将向员工传递一个清晰的、一致的信号和良好的心理契约，创造一致的员工知觉，增加员工 对管理层的信任。不一致的信号将导致弱的条件，一致的信号将导致强的条件。只有在一个 传递一致性信号的“强人力资源管理系统”中，才能形成共享的、一致的、强烈的组织氛围 。
(四)高绩效工作系统是一种弹性的人力资源管理系统
企业并不存在于真空中，而且，异质的存在是维持竞争优势的来源。企业能够也必须按照他 们的需要来选择和设计人力资源管理实践，考虑它们的环境、战略和管理传统，由于上述权 变因素的限制，员工哲学被看作是一种稳定组织的“锚”。一种有效的人力资源管理系统由 一系列直接反映员工哲学的“核心人力资源管理实践”组成，同时该系统留有足够的弹性包 含其它的人力资源管理实践，选择一些“非核心人力资源管理实践”作为人力资源 管理系统中的“异质”部分，与企业的权变因素相适应，只要这些不违反流行的员工哲学。
三、战略人力资源管理框架中的员工所有权
(一)当前员工所有权及其结果的相关研究
一些学者研究了心理所有权对企业绩效的影响。如Pierce指出，客观所有权并不直接对员工 或组织绩效产生影响，而是间接地通过心理所有权起作用，即通过员工对所有权(收益权、 知情权、控制权)的心理体验影响员工的态度和行为，进而影响组织的绩效[15]。 Hambri ck & Mason认为，管理者对待员工所有权的态度对员工心理所有权有着重要影响，管理者是 否 把员工所有权看成管理哲学和人力资源战略核心组成部分将影响所有权系统的最初设计和日 常的运行，影响到员工所有者所能够共享的信息量以及财务分配额度，影响员工对所有权的 心理体验[16]。Culpepper等学者研究了员工哲学对员工所有权的影响[17]。Freeman等人 讨论了“参与决策”、“利润共享”等人力资源管理实践对员工所有权有影响[18]。但是 ，从整体上看，上述研究对“哪些人力资源管理实践与员工所有权有着重要关系?”、“员 工所有权增加的价值是什么?”、“员工所有权与其他人力资源管理实践结合又增加了什么 价值?”等仍然缺少理论解释。
总之，上述对员工所有权效果的研究大都是零碎的、局部的，缺少系统性的理论研究， 正是这种员工所有权理论框架的缺失，尤其是员工所有权和人力资源管理系统配合模型相关 理论的缺失，造成对员工所有权效果的实证研究缺乏。因此，建构员工所有权和人力资源管 理系统配合模型的相关理论尤为必要。
(二)所有权-高绩效工作系统
跟随McGregor的X理论和Y理论，和Ouchi的Z理论，Young提出了O理论，即所有权理论[19]。 所有权理论认为，一个成功的员工所有权公司的首要特征就是公司高层对员工承诺的“共同 所有权(co-ownership)”，在成功的员工所有权公司中流行的员工哲学是“共同所有权” 下的员工的角色和价值――员工被严肃地、认真地作为所有者对待，员工的角色与价值应与 所有者身份相称。这一员工哲学将体现在人力资源管理系统的其他核心人力资源管理实践中 。公司所有者的权利包括：使用公司资产、分配公司利润、出售公司资产[20]，表 1表明了所有权权利转变为组织实践的过程。
如表1所示，为了使员工所有权更加有效，基于员工所有权的人力资源管理系统的核心人力 资源管理实践也应包括如下人力资源管理实践：参与决策、利润共享、信息共享、培训、仲 裁。如果员工没有参与决策(控制权)、没有利润共享(受益权)、没有信息共享(知情权 )，员工不可能成为真正的所有者。如果员工缺乏理解有关商业、管理、财务等方面信息的 能力，员工也不可能成为真正的所有者，所以，公司需要对员工进行必要的培训。如果没有 公平地解决冲突的有效机制，员工也不可能拥有真正的所有权。当上述五个核心人力资源管 理实践捆绑在一起时，基于员工所有权的人力资源管理系统将是强有力的，将传递给员工一 个明确的所有权激励信号。同时，这一人力资源管理系统通过选择和配备一些非核心人力资 源管理实践以与公司战略、组织环境等权变因素实现匹配。而且，公司可根据自己的特殊需 要进一步详细设计核心人力资源管理实践(因为员工所有权、决策参与和其它核心人力资源 管理实践存在不同的表现形式，如员工所有权具体形式有：员工持股计划、员工股票购买计 划、股票红利计划、员工股票期权计划等)使其保持足够的弹性。基于此，本文构建了形态 模式下的“所有权-高绩效工作系统”，如图1所示，其中，参与决策、利润共享、信息共享 、培训和仲裁五个核心人力资源管理实践是构成“所有权-高绩效工作系统”的必要条件。
四、结束语
员工所有权是当前管理学界研究的热点之一。但对员工所有权效果的实证研究还不多，一些 结论相互矛盾，难以支持员工所有权主要观点。之所以对员工所有权效果缺乏实证研究，其 原因在于，到目前为止，还没有形成员工所有权效果的相关理论，尤其是还没有关于员工所 有权和人力资源管理系统配合模型的相关理论研究，正是这种理论上的缺失才显得实证研究 软弱无力。基于上述原因，本文在战略人力资源管理形态模式分析框架中，融入员工哲学， 将员工所有权与人力资源管理系统相结合， 图1 形态模式下的员工所有权-高绩效工作系统模型构建了以员工所有权为主题，以员工所有权、参 与决策、利润共享、信息共享、培训和仲裁为核心人力资源管理实践的“所有权-高绩效工 作系统”。同时，按照公司的特殊需要选择一些非核心人力资源管理实践，以期给公司留有 足够的弹性和判断空间。
人力资源管理外包决策理论的发展与启示
一、人力资源管理外包现状及相关理论解释
1990年， C.K.Prahalad & Gray Hamel在哈佛商业评论上发表“企业核心竞争力 ”(The Co re Competence of the Corporation)一文，率先提出“业务外包” (Business Process Out sourcing)的概念，在他看来，业务外包是指企业将一些非核心的、次要的或辅助性的功能外 包给企业外部的专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而 企业自身可专注于其具有核心竞争力的功能和业务。人力资源管理外包伴随业务外包而产生，Greer， Youngblood & Gray认为：“人力资源职能 外 包，是由外部伙伴在重复基础上，从事原来由企业内部从事的人力资源任务”[1]。关于驱 动人力资源职能外包的原因，研究者认为比较复杂，例如，Atkinson认为，降低运营成本、 改善业务关注的焦点、加强管理控制以及与服务商分享，并共同发展策略等因素驱动了人力 资源管理外包的发展[2]。Woods更是进一步指出，21世纪人力资源管理存在 两个相互矛盾 的趋势：一方面人力资源对组织更加重要;另一方面传统的人力资源将被外包和技术代替[3]。
Arnold按照外包程度，将人力资源管理外包分为自制(in sourcing )、内部外包(internal outsourcing)、外部外包(external outsourcing)三种[4]。自制是指内部制造 ;内部外包 指中心外包、合作模式、合资企业和投资等;外部外包是指正式合作、非正式合作、现货交 易等。自制和组织结构对应，外部外包和市场结构对应，内部外包和混合结构对应。Gilley & Rasheed的研究，则按重要性维度，把业务外包分为周边外包和核心外包两种基本类型[5]。而Lepak & Snell的研究，则进一步根据价值和独特性两个维度，把业务外 包分为周边业 务、核心业务、传统业务和异质业务四种类型[6]。依据人力资源管理外包的特殊 性，Brian S.Klaas ， John A McClendonll等将企业的人力资源职能外包行为分为四种：第一种是综合 性活动，如人力资源规划、员工绩效评估等;第二种是交易性活动，如薪酬支付;第三种是与 人力资本有关的活动，如技能开发、人员培训;第四种是人力资源获取活动，如人员招募、 选聘[7]。
从实践来看，人力资源管理外包已发展成为了当前人力资源管理最重要的趋势之一。以美国 为例，2000年美国在人力资源服务方面的花费超过了227亿美元，其中，人力资源外包是 该领域中增长最快的部分，2000年美国人力资源管理外包达到25亿美元。而国际数据公司对 美国人力资源管理服务市场的调查(Brian S.Klaas， John McClendon & Thomas W Gainey )表明，人力资源服务方面的收入到2006年达到560亿美元，且HR外包将继续是人力资源服 务消费中增长最快的领域[7]。在欧洲，有77%的企业进行了外包，其中至少外 包三项人力资 源管理工作的企业达被调查企业的33%。2004年2月，由美国人力资源管理协会实施，并有超 过2000名SHRM成员参加的调查(Society for human resource management：Human resourc e outsourcing survey report，2004)。结果显示，大约60%的公司将至少一个人力资源管 理职责外包出去;外包最频繁的领域有：背景调查(49%)、员工援助计划(47%)、灵活开支帐 户管理(43%);人力资源管理方面被最经常外包的职能是：保健福利的管理(36%)、退休金管理 (36%)、薪酬(35%);而公司采取外包时考虑最多的因素是：降低经营成本(56%)和提高遵守 法律风险控制(55%)。商 业 经 济 与 管 理??2008年???? 第2期?? 易凌峰，朱景琪，谢哲：人力资源管理外包决策理论的发展与启示
从人力资源管理的内容来看，人力资源管理外包可以分为以下几种模式：(l)由KATZ提出 的PEO模式。PEO是指专业雇主组织，也称为雇员租赁公司，由人才租赁公司转变而来，主要 集中在中小型企业。PEO雇佣客户企业的员工，并负责部分人力资源职能，如发薪、直接存 款、工人的补偿保险、健康保险等。(2)ASP，这种外包模式是供应商通过计算机网络为客 户提供各种“应用技术服务”，用户并不需要购买应用技术，只是使用该技术并按“服务” 的具体情况向供应商付费。适宜那些想实施信息化技术改造而又存在资金不足、IT人才匮乏 等问题的中小企业。(3)CPA模式，即中心人事代理模式，可以为需要财务专家的企业提供 人力咨询服务。(4)共享服务中心模式，它建立在以语音反应系统、网络系统、工作流程和镜象为基础的 技术上，人力资源职能由部门转向重组、流程化，是外包决策的代替方案。(5)人力资 源战略模式。指人力资源职能从个案管理转向变革管理、领导文化和文化建设，并提出了人 力资源的三个输送模式，建议型、影响型和指导型，这三个的控制程度分别由小到大。(6 )临时工模式。由于裁员、全球化竞争、技术和市场的快速变化，企业员工的“跳槽”现象 日益突出，企业对人员的需求也不一定是长期的，临时工模型，帮助大公司建立“核心队伍 +援助队伍”。
有关人力资源管理外包的优势的研究，Gilley和Rasheed认为，外包优势主要在于降低成 本 、提高灵活性、增强核心竞争力、提高质量、减少风险。对于这些重要性的解释，交易费用 和核心竞争力分析是两个重要的视角。从交易费用来看，当交易成本小于企业内置人力资源 业务的生产与管理成本时，人力资源管理外包就成为了一种必然选择。但是，更多的理论观 点集中核心竞争力视角的分析，Switser指出，人力资源管理外包的趋势是从以往的成本节 约观点转向获取竞争优势，并预测外包代表了专业服务公司在未来10年中唯一最大的成长机 会，未来典型的大公司将可能由三部分组成：较小规模的核心员工、大量的临时工和供应商 网络[8]。这样的观点基于如下的认识：首先，通过非核心业务的剥离，能保证 企业把有限的 资源和精力，集中在企业的核心能力发展上;其次，人力资源的外包有利于技术创新和组织 学习。通过资源外包，能使企业接触到优秀供应商的新技术，就可以充分利用外部供应商的投 资和研发能力，促进技术创新和组织学习。同时实行资源外购战略，可将价值链部分环节的风 险，转嫁给其它企业，实现真正的风险分担，对客户的需求能更快速地反应。
二、人力资源管理外包决策观的演化
无论外包模式如何复杂，不同研究者对人力资源管理外包流程的界定大致是相同。正如Gree r ， Youngblood 和Gray的观点，人力资源管理外包的流程可分为外包决策、选择供应商、 管理外包转移、管理供应商关系和监督评估供应商绩效等五个阶段[1]。因 此，人力资源管理外包决策，是整个人力资源管理外包流程最重要的阶段。
人力资源管理外包决策的研究，大致经历了两个阶段，第一阶段，人力资源管理外包仅仅被 认为是成本削减的工具，人力资源管理外包决策主要考虑的是“成本因素”。第二阶段，人 力资源管理外包被视为增强核心竞争力的重要策略，人力资源管理外包决策主要考虑其对发 展企业核心竞争力的贡献。但是近年来，随着人力资源管理外包风险的不断增加，对人力资 源管理外包的运行控制引起决策者的注意，成为了决策研究需要重视的问题。人力资源管理 外包的可控性，成为另一个重要的决策依据，任何有利于成本节约与核心竞争力增强的决策 ，都可能在实施过程中蕴含不可能估计与预测的风险，在决策过程中，对风险的规避问题， 实质上是转化成对外包可控性衡量的问题。不可靠的人力资源管理外包方案，无论是否能为 企业提供成本与竞争优势方面的好处，都可以因可控性标准因素而否决。因此，有关人力资 源管理外包决策的研究，在以上三个因素的影响下，形成了以下三种重要的外包决策观：
1.基于成本节约的人力资源管理外包决策观。第一阶段的人力资源管理外包决策研究 深受 交易费用理论的影响。自科斯于1937年提出“交易费用”的概念之后，许多学者基于这一理 论发展了相关的企业业务外包的决策模型。例如，Vining和Gloveman认为，在外包和自制两 种选择中，存在三种成本：生产成本、谈判成本和机会主义成本，后两种成本又统称为治理 成本。企业要寻求生产成本和治理成本总和最低的方式，就要对企业的外部化的总成本和内 部化的总成本进行比较，只有当外包的总成本比内部总成本低时，才能将该项业务活动外包 出去，反之则应该选择自制。同时，他们还提出了决定治理成本的三个主要因素，即生产复 杂性、竞争性和资产专用性，企业要根据不同的情况进行相应的外包决策[9]。
Klaas，McClendon，Gainey进一步将交易费用理论运用于人力资源管理外包研究。他们认为 ，企业有市场契约和组织层次两种可供选择的治理结构，企业会选择总交易成本最小的治理 模式，而总交易成本来自于价格、维持契约和员工关系的费用、监督绩效的费用以及机会主 义成本[10]。正是在成本因素的驱动下，企业通过人力资源管理外包，将一 些常规性的人事 服务(如招聘等)外包给服务商，进而可以裁减相当数量的雇员并且降低企业的管理费用。
在成本节约观的指导下，降低成本成为许多企业进行外包决策的主要考量，企业外包成本与 企业生产成本之间的差值，是影响企业是否外包的主要动因。正如2001年美国外包协会的调 查表明，成本节约成为为美国企业“外包十大理由”之首。
2.基于核心能力发展的外包决策观。仅仅考虑成本因素，并不能满足企业长远发展的 需要 。外包决策时过分强调削减成本会导致企业的短视行为。假若企业的服务质量出现问题，其 所带来的损失将远远大于外包带来的成本节约。随着战略理论的发展，人力资源管理外包的 战略意义开始受到重视，研究者意识到，人力资源管理外包不仅仅是企业削减成本的工具， 而更多地被作为一种战略工具来帮助企业获得更好的绩效。
Quinn和Hillmer的外包决策模型，较好地说明了核心竞争力对外包决策的影响，企业不 应该 外包与其核心能力直接相关和密切联系的核心业务及关键业务。假如企业确定某项业务能够 为企业带来长期的竞争优势，那么即使该业务目前的效率欠佳，企业也不能将其外包。 图1 Quinn 和 Hilmer 的外包决策模型[14] 美国国家事务局(BNA)2004年对900家企业人力资源管理外包情况的调研表明，在有关人力 资源管理外包驱动的调研中，69%的企业选择了获取更好的专业技能和知识，44%的企业选 择了提高服务质量，而只有28%的企业选择了节约成本。这样，在人力资源管理外包的背景 下，一种商品或服务将越来越多地体现为若干企业的核心能力的整合，不再完全依靠一家企 业的力量来完成。这样，专业能力的贡献就成为企业利润的主要来源。识别、培养企业的核 心能力将成为企业发展的关键。
3.基于企业与供应商心理契约的外包决策观。在合作关系中，对机会主义行为的控制机制有两种：契约(Contract)和信赖(Trust)，与人力资 源管理外包供应商的合作契约可以抑制机会主义倾向，但不能有效地消除它。而信赖则被认 为是防范外包过程机会主义倾向最有效的手段。
一些新的问题正影响着人力资源管理外包的质量。企业对于人力资源管理外包决策也更加慎 重，除了成本和增强核心竞争力等因素，安全性成为企业在人力资源决策过程要考虑的第三 类因素。如前所述，SHRM人力资源管理外包调研也表明，大部分企业表示“担心外包后对业 务的运作失去控制”。人力资源管理外包决策除了考虑前述的成本及核心竞争力因素外，还 非常重视外包的可控性和可持续性，因此，“双方的信任”解决这一问题的重要前提。Arts & Brush认为，企业虽然可以通过签订合同的方式来限制双方的权利和义务，以保证外包过 程的顺利进行，但是实施的过程充满不确定性，完全通过合约将耗费大量的时间和资金 [11]。
因此，人力资源管理外包的有效实施更多有赖于双方的彼此信任，笔者将这种信任定义为组 织之间的心理契约，它是在外包过程主观的，取决于契约双方的心理预期以及相互的承诺与 互惠。与供应商是否保持良好的关系，是双方能否长期合作的重要因素，成为了影响人力资源管理 外包决策的重要因素， 关注供应商的行为，保持良好的合约关系，从而增加长期合作可能 性，是可靠性决策标准的要求。因此，人力资源管理外包决策应由可行性标准(成本、竞争 力等因素考量)和可靠性标准(与供应商关系)共同决定。
传统人力资源管理外包决策研究，一般基于成本、核心竞争力的一维或二维因素分析。例如 ，Vining和Globeman提出了外包的四种具体情形：(1)低复杂性低专用性;(2)低复杂性高专用 性：(3)高复杂性低专用性;(4)高复杂性高专用性。以此为基础进行外包决策。胡志林从二维 因素出发，认为人力资源管理外包决策模型主要应考虑核心竞争力和成本收益两个维度，依 据外包对加强企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度可建立矩阵[12]。然而，由 前面的分析可知，类似的模型并没有考虑由于供应商变量所产生的外包风险，依据权变的观 点，由成本―核心竞争力矩阵决定的四种外包情景随第三维变量――与供应商关系变量的变 化而变化。基于此，本文提出人力资源管理外包决策的三维模型，如图2所示，供应商的可 信度、成本节约、对核心竞争力的贡献三个维变量影响人力资源管理外包的决策：
横轴(对核心竞争力的贡献)沿此轴越近原点(A)，则外包对企业核心竞争力的贡献越 小;离原点越远，外包对企业核心竞争力越大。纵轴(成本节约)沿此轴越近原点(A)，外包成本收益越低;离原点越远，外包 成本收益越高。立轴(供应商的可信度)沿此轴越近原点(A)人力资源管理外包商与供应商的心理契约越 不稳定，外包商的可信度越低;人力资源管理外包商与供应商的心理契约越稳定，可 信度越高。
依据这一模型，(1)当某一人力资源管理外包既可增强企业核心竞争力，同时收益成本又 高，同时拥有可信度高的供应商时，这是外包的首选，外包将会获得最好的收益;(2)如 果某一人力资源管理外包供应商的可信度较低，将会导致外包的风险，决策时倾向于否定， 或者重新选择新的外包商进行评估;(3)成本不是唯一的决策因素，当成本效益较高，但 外包可能削弱企业的核心竞争力时，决策时也倾向于否定。反过来，即使成本较高，但有助 于加强企业核心竞争力时，在进行合理的成本控制基础上，也可进行人力资源的外包和部分 外包。
三、对我国人力资源管理外包决策的启示
随着我国人力资源管理外包的发展，外包的风险性日益成为了一个值得关注的问题。例如，由于外包立法律机制的滞后性，外包企业经历风险后缺少法律的保护，人力资源管理 外包的风险性成为制约发展的一个重要因素，一定程度上影响了我国人力资源管理外包市场 的发展。
外包风险主要来自内部和外部两个方面。 外部风险包括选择外包供应商时产生的风险、由于缺乏监督机制监控外包商行为而产生的风 险以及和外包商建立良好合作关系产生的风险等;而内部风险有企业自身能力约束的风险、 企业员工及公众的反应风险及企业文化的沟通风险等。
依据人力资源管理外包三维决策模型，结合我国目前人力资源管理外包现状来看，外部风险 的防范具有重要的意义，企业在进行人力资源管理外包决策时可以从以下两个方面控制外部 风险：
(一)慎选外包商并发展双方良好的心理契约
面对着市场中的众多的外包供应商，目前并没有一个大型外包供应商已经分类挑选出各种合 适的外包模式，但却已经形成一种重复的、可持续的，有利可图的交付系统，因此，企业在 进行选择的时候，要考虑到外包供应商长期协作的能力，对外包供应商进行详细的考察。企 业可以从其现有的顾客入手，调查、询问他们的外包情况、收益及供应商的能力等，企业还 应该详细了解供应商的意图以及为达成双方协议的其所提供的方案。为了更好的判断外包商 对企业是否做出贡献，Bill Roberts建议企业可以自己回答以下这些问题：(1)他们是否 有在技术、人员、程序以及设备上进行固定的投资?(2)他们是否有为发展这个项目有 战略性的计划?(3)他们是否是仅仅在操作某项业务还是以此为基础来为你传递更高效率 的管理[13]?
为了加强相互的可控性和提高外包的服务质量，外包供应商跟企业的联系越来越紧密，外包 供应商从原来的一个合作伙伴，最终可能发展并取代公司一个部门，同时有的国外企业为了 加强对合作伙伴的控制和监督，甚至会入股该外包公司，比如：英国石油(BP)曾和美国外 包商埃克斯特(Exult)签署了长达7年，价值6亿美元的外包协议，并且BP还拥有Exult 8% 的股份。
因此，我国企业在外包过程中，决策者要充分重视与外包商的关系，基于互利互惠的原则， 建立组织间良好的心理契约，发展双方的伙伴关系，在诚信的基础上，履行双方的责任与义 务。
(二)综合分析和控制人力资源管理外包的风险
资源外包的风险由影响因素的复杂而显不确定性。Quinn和Hilmer曾提出三个外包风险：损失 关键技能或开发了错误的技能、损失交叉技能、损失对供应商的控制[14]。 戴和忠(2001) 认为外包的坏处是：核心能力判断事物;关键技能丧失、价值链节点失去控制、内部创新来源 的下降[15]。就如上文所提到的外包的风险主要来自内部和外部两部分。内 部风险主要还是 跟自企业自身特有的核心竞争力有关，随着外包商的介入，企业自身的适应能力，核心能力 及企业的文化都将面临考验，如处理的不好可能会造成企业专业人才流失、失去对外包项目 的控制、企业失去学习和创新能力等问题，而这些问题都将直接影响着企业的核心 竞争力。
外部风险主要还在与外包供应商的合作时发生的，由于双方目标的不一致性，就很难避免“ 道德风险(moral hazard)”的发生。所谓道德风险，是指从事经济活动的人在最大限度的增 进自身效用时做出不利于他人的行动。另外由于信息的不对称和合同的不完备，企业的利益 将有可能受到损害。在外包实施的过程中，随着外包商对企业的深入，“依赖风险(depend ency risk)”和“泄密风险(spillover risk)”就会出现，并且如果外包活动包含了企业 核心业务流程的话，那这种风险就会表现得尤为突出。
为了避免和控制上述风险，企业应该做好充分的准备工作，在进行外包业务的前期应该对需 要外包项目进行分析，严格筛选外包供应商，拟订外包合同，制定外包预计达到的目标并预 测可能出现的风险。在外包实施的过程中应该多跟外包商和企业内部人员进行沟通，不断改 进，确保外包活动不要偏离预先制定的目标;建立风险管理组织和制度，实施风险控制;对 外包商的活动进行监督和评测，不断进行反馈，及时发现问题，促进外包商不断改进外包活动。
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