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浅析专科医院的人力资源成本控制
一、人力资源成本是什么
(一)人力资源成本的定义：人力资源成本是指一个组织为实现自己的目标、创造最佳经济和社会效益，开发、使用、保障必要的人力资源及离退休支出等各项费用的总和。
(二)人力资源成本的形成：1.根据管理与本身的特点，人力资源成本有取得成本、开发成本、使用成本、离职成本等等，而其中的无形福利成本是可以主观控制，并且随着工资福利成本和管理成本的经济发展而增加。其中最大的人力成本是工资福利成本是资源陈本，工资福利成本又可以分为固定工资的福利成本和变动的工资福利成本。这些无形福利陈本和工资福利成本对专科医院来说固定工资福利成本很受政策的限制。
二、为什么要控制人力资源成本
(一)为了医院的收支平衡。当医院的全部成本全部用在人力成本时，人力的成本达到医院所能承受范围最大时，医院的收支平衡就会达到盈亏临界点，如果这样的话还是让人力成本再大，医院就面临亏损。所以我建议医院在分析人力成本时应注意快速的查询到人力成本的上限值，尽量的把人力成本控制在此限度以内。
(二)为了控制增速。其二要从从医院支付能力，我们可以用速动比率分析法，即使我们测算出支付能力达到临界点时我们的的人力成本数值，还测算出此时人力成本占总支出的比例值，根据前面所测算的数值来加以控制和管理以后人力成本的增长速度。
(三)为了控制成本。从医院人力成本分析，医院总支出包括材料、工资福利、资产购置及维修、社会公益、商品和服务等各个支出，需要根据每类占总支出的比例值来确定。从2006年直至今日，我省对事业单位职工的工资进行了较大幅度的调整，医院职工工资(包括离退休职工生活费)都有了大幅度提高，这些人力成本占总支出的比例大大提高。
三、如何控制公立医院的人力资源成本
一个国家并不是靠几个大型企业支撑发展一样。而公立专科医院则需要的是大量的专业性人才，虽然不一定是高精尖型人才，但是对工作的热情和求知欲不能缺少。尤其是在单位面是出现突发状况的时候可以迅速的做出职权范围内正确的决定的人才。比起更多的反思、调整自身的用人策略，我觉得做到以下几方面：
(一)优化机构，明确职能。医院应根据自身需要推行尽量扁平式的组织结构。通过医院的机构优化，能够比较大限度减少在人员内耗的成本。与此同时必须要明确规定每个部门所负责的职能，规定这些职权范围内职能应当设立的有效岗位，规定每个岗位应承担的工作责任;并且部门之间、岗位之间必须衔接有序，从而形成整个组织高效率、有效合理的业务流程。
(二)定岗定责，选合适才。医院所有职位人员都需要明确自己的岗位职责，要清楚明白医院内各个岗位的职责、权责到位、分工明确，还需要不定期对各个人员进行有效和科学考核。加强对岗位人才的培养，有利于职工施展才干，最好的做到每个职工所在的工作岗位不是形同虚设。真正做到“人人有事干，事事有人干”。
(三)营造气氛，稳定士气。要加强医院文化的环境建设，尽量在物质方面力与职工的付出与所得相符，在精神上更应该获得更多的尊才、爱才、护才，增强职工对医院管理的认同感，提高医院所有人员的凝聚力。同时也要有效的措施保持骨干队伍的稳定，使医院内部人才流动的渠道畅通无阻，促进医院各类人才的合理流动，从中实现医院人才结构的优化组合和科学配置。
(四)强化培训，提高医院的整体效益。首先通过培训让医院职工有扎实的技术和知识功底，其次能掌握最新的知识使用现代化技能，这样可以在一定的时间内快速的提高医院职员的整体素质和快速的提高单位的工作效益。培训时应当考虑采用各种有效的方法加以合理的运用，这样可以有效的增强培训的实质效果。然而对于培训的内容，本人觉得最好能够采用自主管理的方式，制定培训目标、场地开放等等都可以增加员工的积极性。至于对学习成果的评估一种是对培训学习效果的检验，另一种是对培训工作的总结。
(五)领导重视，合作共赢。当然要做好人力资源成本的控制，也需要大家共同努力，一是领导要重视并全力支持成本控制，具有完成目标的决心和信心，具有实事求是的精神，以身作则，严格控制自身的责任成本。二是每个职工都负有成本责任。医院的成本控制是全体职工的共同任务和职责，所有的职工都应关心医院成本控制的结果;应具有团队合作精神，了解成本控制是一项集体的努力过程，而并不是个人的活动;职员能够正确了解和使用成本的控制信息，从而有效改进自己的工作方式，降低成本。
在今日医疗市场竞争日趋激励的当下，公立专科医院既要面对民营医疗机构的挑战，也有应对综合医院的追赶，我们不但要多方面的改进与人才培养人力资源部门更应采取积极有效的措施配合公立专科医院最大限度的降低人力成本、提高工作效率，以最大的努力做出公立专科医院所应有的积极努力的工作表率。帮助医院获得健康快速发展。
浅析人力资源管理的方法
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。目前国外人力资源管理的方法主要有以下几种：
一、”一分钟”管理
“一分钟”管理的具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。
一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。
“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。
二、”抽屉式”管理
“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业进行”抽屉式”管理有如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步，正确处理企业内部集权与分权关系;第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围;第四步，编写”职务说明”、”职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则;第五步，考核制度与奖惩制度相结合。
当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视”抽屉式”管理和职位分类，并且都在”抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用”抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行”抽屉式”管理。
三、”危机式”管理
随着世界经济竞争日趋激烈化，在世界著名大企业中，有相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行”危机式”生产管理，掀起了一股”末日管理”的浪潮。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
四、”破格式”管理
在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形
势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。
在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的”年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，”年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国的部分企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的”破格式”的新人事制度，收到了明显成效。
五、”和拢式”管理
“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。
它的具体特点是：(1)既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，”我就是公司”是”和拢式”管理中的一句响亮口号。(2)自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。(3)波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。(4)相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。(5)个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。(6)韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和
谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
六、”走动式”管理
这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。
这种管理风格，已显示出其优越性，如：(l)主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用”身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有”电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。(2)投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。(3)看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。(4)现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢?有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了!(5)”得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些”不对”，而不是只听”好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
美国麦当劳快餐店创始人雷?克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在”走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个”奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番”苦心”，纷纷走出办公室，开展”走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。
他山之石，可以攻玉。我国的企业管理家和人力资源管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新，以提高自身的管理水平，增强企业的核心竞争力。
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