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浅议发电企业绩效管理体系的改进与完善
在现代企业管理中，建立合理的绩效管理制度是非常有必要的。绩效管理对于企业评价员工的工作情况是十分有帮助的，同时它也是一种牵引机制，它是以一种记录、奖惩的方式，指导企业员工要具备些什么，要鼓励哪些行为，决不允许哪些行为的出现。还可以根据反馈指出员工的实际工作哪些还没有达到企业期望，从而更好地指导员工进行相关的学习，不断提高他们的工作能力。发电企业在不断地实现自身的改革和发展，同时对管理水平提出了更高的要求，开始更加重视绩效管理。然而，绩效管理在人力资源管理中不仅仅是很重要的一部分，同时也是一个难点，长时间以来，企业都在致力于研究绩效管理。在企业人力资源管理中，面临着一个重要的挑战就是绩效管理。发电企业一直在努力探索更加有效的绩效管理，不少企业建立了绩效考核体系，成就也非常的显著，但仍然还有不少需要改进的地方。根据本人多年的工作实践，结合本企业，对发电企业改进与完善绩效管理有一些粗浅的认识，与大家商榷。
1 发电企业绩效管理的现状
我国发电行业这处在一个由垄断到竞争的过渡环节。未来发电企业竞争主要会从发电资源的竞争转向企业管理方面。从现代管理理论来看，再结合相关实践，我们发现，绩效管理不只能够保障实现企业短期经营目标，而且还能够有效的提高企业培养核心竞争力。目前，我国发电企业的绩效管理基本沿用行业垄断时期的管理模式，实际上是层级式的绩效考核，即由上级单位确定下级单位的生产或经营目标，下级单位再根据这一目标分解到下属部门或员工;一个考核周期(一般是一年)结束后，集中进行考核目标达成情况的评价，作为企业、部门或员工的绩效考核结果。
2 发电企业绩效管理存在的问题
长期以来，发电企业上下级之间实际上是一种类似于行政单位的管理方式。可以看出，现在发电企业的绩效管理，实际上是基于上述行政管理模式的绩效考核。
首先，这种统一的绩效管理模式忽略了各个经营单位的个性，这样难免会使不同企业的绩效管理效果不一样。另外，随着经营管理权的下放，不少发电企业要不断努力提高自我管理的能力，也就是说根据企业发展情况，量身定制适合自己的绩效目标，不再使用被动接受绩效目标的方式。
其次，下级单位不能够充分的参与到绩效目标的确定中，或者是没有积极地配合，就难免会使目标制定的有偏颇，也不会制定出很明确的考核标准，这就会使得绩效考核只是形式上的任务。
第三，论文格式绩效考核工作只是一个阶段性的工作，因为平时未积累绩效信息，就会导致考核结果偏于主观、比较片面，没有说服力，而且考核结果也较难与薪资调整、岗位调整等激励措施很好的结合。
最后，传统的绩效考核一般把重点放在考核本身，绩效考核与绩效改进是相脱离的，绩效管理并不能很好的为企业战略目标服务。
所以，发电企业要抓住发电行业改革这个机会，建立更加健全的绩效管理体系，让员工能够积极主动地去改善自己的绩效水平，从而推动企业目标的实现。
3 构建完善的绩效管理体系
从上述分析可以看出，完善发电企业的绩效管理体系必须重点做好如下几项工作：
3.1 绩效管理方法的选择。
目前，国内外运用较为成熟的绩效管理方法主要有关键绩效指标法、目标管理法和平衡计分卡方法等。对绩效管理方法的选择，必须结合企业的经营特点与发展阶段。一般而言，如果主要业绩内容容易进行量化评价，则适合采用关键绩效指标法;发电企业对下属独立业务核算单位的绩效管理可以考虑这种方法。如果企业对主要管理目标的达成程度只能进行定性的评价，则采用目标管理法就更好;发电企业对职能管理部门的绩效管理可以使用目标管理法。平衡计分卡方法兼顾了企业的量化财务目标与其它一些定性管理目标，是当前最为先进的绩效管理方法，但它往往只有在那些管理基础好、崇尚竞争与挑战的企业中才能体现出优势。
另外，在绩效考核主体方面，要努力实行多样化，实现主管领导、关联部门、关联岗位的多角度考核。国有企业中比较典型的就是发电企业，在绩效考核过程中，考核主体非常容易由于人际关系的影响而产生各种顾虑，这种多角度的考核能够最大限度的摆脱由于人际关系而导致的考核不实的现象。要根据实际情况选择方法，找出最适合企业的方法。最好的不一定是最适合的。各企业要根据其自身的特点选择合适的方法。而且，只用一种方法很容易在管理中出现问题，所以，我们要尽量采用更多的方法。
3.2 绩效目标的确定。
这里实际上涉及到两个层面的问题，一是设定哪些方面的绩效目标，即所谓绩效指标的选择问题;二是对于每一个方面的绩效指标，企业希望部门或员工达到什么样的程度，即所谓绩效目标值的确定问题。对于绩效指标的选择，首先必须体现个性化管理，也就是针对不同类型的部门或岗位，选择相应类型的指标体系。例如，对于那些直接产生效益或主要负责控制成本的部门，可考虑设定财务指标等定量指标;对于象财务管理、人力资源管理等职能管理部门，应主要考察其例行管理工作的完成质量与效率。其次，指标的选择应该兼顾企业的短期与长期目标，例如，既要设定年收入等体现当期业绩的指标，也要设定技术先进程度等体现企业远期实力的指标。绩效目标值的确定，对于定量指标可以根据企业总体目标层层分解，而定性指标则必须在上下级之间的充分沟通之下制定绩效目标，因为这一过程本身实际上达成了一种对定性指标衡量标准的默契，从而大大便于绩效目标的完成与评估。
3.3 绩效信息的管理。
只有拥有统一、规范、全面的绩效信息，才能对企业的各个部门、各个员工实现客观、公正的绩效评价，这样得到的绩效考核结果才有充分的说服力。绩效管理决不仅仅是一个阶段性工作，而是每个部门每个员工在每月、每季度都必须参与的例行工作。因此，尽管绩效考核的主体可以也应该多样化，但必须有专门的部门负责绩效信息的收集、整理。对于部门绩效信息的管理可以由经营部门负责，对于员工的绩效信息管理可以由人力资源部门负责。
3.4 绩效考核结果的反馈。
现代的绩效管理已经突破了奖优罚劣的思路，逐渐关注于如何最大限度的发挥员工潜力，发电企业需要改变以往“一岗定终身”的员工管理方式，实行动态管理。一方面，绩效考核的结果，体现了企业对所有员工工作能力、工作态度、发展潜力方面的评价，由此企业可以制定相应的调整计划，实现人力资源优化配置。另一方面，对部门或员工的绩效表现进行评估后，可以用薪资调整、岗位变动等措施体现企业对被评估对象过去工作的认可;但更重要的是，针对绩效考核的结果，需要与员工共同制定绩效改进措施。例如，对那些工作态度好，但能力不足的员工可以安排业务培训;对那些能力强，但工作态度不好的员工，应着重加强思想引导，提高其责任感与忠诚度等。只有做好了这样一个绩效信息的反馈工作，才能实现部门或员工绩效在考核的引导之下不断提升，进而实现企业更进一步的目标。
4 结束语
现代人力资源管理主要是向个性化管理方式发展，更多的是要求企业与员工之间做好工作绩效等方面的交流。更加确切的讲，因为我国发电企业以前的成长环境并不紧张，管理方式也没有很严格，因此我们上面说的那些绩效管理模式，应该在实际的推广当中会遇到各种困难，但是不可否认的是，电力体制的改革，绩效管理体系的不断完善，都将会从根本上推动发电企业管理能力的提高，不断提高发电行业的竞争力。
Z公司绩效管理有效性研究
近年来，世界经济形势动荡起伏，业务环境竞争激烈，企业需要保持敏锐的洞察力，灵活的业务形式，以应对当前以及未来的挑战。而配合企业战略实施的主要核心力量，就是与企业所倡导的行为和能力相匹配的一批优秀的员工。为了能够持续性地引导员工将其个人目标与企业战略目标相结合，有效地对员工的行为和结果进行公正的评价，并能以此认可和激励员工，以实现员工在企业价值最大化，为企业战略目标的实现提供源源不断的动力，企业就需要具备一整套完善的绩效管理方法和流程。
然而，绩效管理在现实实施中容易存在很多问题，导致绩效管理形同虚设，不仅没有达到预期的效果，反而成为员工和经理的一种负担，引起双方的对立。Z 公司也曾经面临类似的问题，但经过研究和分析，Z 公司在绩效管理的方法和流程上加以调整，提升了绩效管理在企业人力资源管理中的有效性。
1 绩效管理的内涵和特点
绩效管理的概念是从 1976 年首次被 Beer 和 Ruh 提出。他们将绩效管理定义为“管理、度量，改进绩效并且增强发展的潜力”。绩效管理是对组织和员工的行为和结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合一提高组织绩效的一个过程。它是依据员工与其直接上级间达成的协议，来实现一个双向互动式的沟通过程。绩效管理不仅关注事后的考核，而且注重事前、事中的计划和控制，是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。
由此可见，绩效管理具有以下四种特点：第一，绩效管理是一个动态循环的过程，它包括了事前的设定目标、事中的跟踪管理、事后的考核、提出解决方案以及下一步计划，并开始新一轮绩效管理的流程。第二，它既对已发生的行为、出现的结果进行评价，又具有前瞻性地关注员工的未来，挖掘员工内在的潜力，并给予相应的培养。第三，它不仅针对员工个人的业绩目标和行为进行设定和评价，更多的是将员工个人目标与企业战略目标相结合，保持公司整体目标方向的一致性。第四，它是在一双向互动的沟通过程中实现的，不是某一方制定、另一方被动接受，而是员工和经理进行充分的沟通，达成思想和行动方向的统一，在双方相互认可的条件下实施绩效管理，是双方参与、双方主动的沟通过程。
2 研究对象介绍
完善、成熟的绩效管理将为企业人力资源发展的核心，为企业带来更深远的价值。但是，现实中很多企业会发现，绩效管理并没有达到预期的效果，各环节在流程上和具体实施上的薄弱，会导致绩效管理的无效。如何真正实现绩效管理的有效性是各公司一直在摸索和探讨的焦点。
Z公司是一家大型的跨国企业，业务集中于电力、自动化领域，致力于帮助电力、公共事业和工业客户提高业绩，同时降低对环境的不良影响。Z 公司在华拥有五大事业部，约 1.8 万名员工。它十分重视吸引、培养和保留人才。近五年来，Z 公司在绩效管理有效性方面进行了不断探索，制定出一套符合企业目前发展需要的绩效管理方法和流程，并在持续不断改进和完善。
3 定制化的绩效目标设定
绩效管理从制定绩效计划开始，其关键是设计合理的绩效目标，把原则性要求转化为可具体操作和比较的业绩指标。管理者和被管理者共同参与、沟通确定，可以明确工作要求和预期绩效，并对实现目标的难点和路径具有深入认识。
Z公司在2008年以前采用标准化的绩效目标设定，即全员使用相同的绩效考核因素，将公司所主张的创造力、客户意识、工作质量、商业洞察力等因素纳入考核的目标范围，从员工的业绩目标和行为目标进行观察。此方法是一套规范化的目标设定方法，可以实现全员意识上的统一，避免制定难易不均衡的衡量标准，但它的劣势尤为明显。首先，绩效管理主体过于单一。所谓绩效管理主体，是有权参与目标设定并加以实现的决策主体，大致可分为组织、部门和员工三个层次。在标准化绩效目标设定中，员工属于被动的接受者，没有机会表达自己的想法和意愿。第二，目标可操作性较差，未针对每一项考核因素进行细化，无具体实施方向。第三，追求统一而忽略了个体的差异化。
Z公司职能种类繁多，不同层级员工有相应的职责范围，统一的考核因素并不能适用于全体员工，没有体现职能间、层级间的差异。
由于上述缺点，Z公司自2008年起对绩效目标设定进行了改革。它延续了业绩目标和行为目标的分类方法，既重视结果，又重视过程。但同时，它采取了以下措施，以提升绩效目标设定的有效性。首先，绩效目标设定的主体下放给直线经理和员工，通过员工自我设定与直线经理进行目标设定相结合，让员工能够真正参与到绩效管理的流程中，从被动转变为主动。并且，目标设定是需要直线经理与员工进行充分沟通，达成共识，既能让员工理解公司对其的要求，又能尊重员工自身的需求和自我实现的意愿。
第二，绩效目标设定实现了差异化。定制化目标设定改变了以往全员统一的模式，转变为为每个员工量身定制，体现了个体的差异化，更加有针对性和可实现性。
为了保证定制化目标能够与公司战略相一致，遵循相同的制定原则，公司会对直线经理进行培训和指导。在目标设定的原则方面，公司需要直线经理遵循 SMART 原则，即具体化、可衡量、可实现、相关性、计划在待定时间完成。将目标细化到可以量化;有难度，但不能高不可攀;结合员工工作岗位的具体情况定制与其有紧密关联度的目标;有衡量的期限，以督促员工按计划实现。在与公司战略一致性方面，公司每年会通过目标分解的方法，将长期和短期目标分配到各部门，由各部门再进一步制定具体的行动方案并分配到个人。这就实现了整体一致原则下的灵活性的绩效目标设定。[论文格式]
4 与绩效校准相结合的绩效评分方式
绩效目标设定的有效性是绩效管理的前提，绩效反馈和辅导是保证目标实现的辅助手段，在完成一定时期内的计划实施后，需要对阶段性工作的成效进行评价和分析，也就是进入绩效评分阶段。公平、公正的绩效评分是绩效管理有效性的一个重要环节。
一直以来，Z 公司均是按照员工自评、后由直线经理评分进行绩效考核评价的。员工参与评分，可以帮助员工在每一阶段考核周期结束时，反思自己哪些地方做得好，哪些地方仍需改进，主要的成绩是什么，还有哪些目标没有达成，原因是什么，并对自己有个总体的评价。另一个绩效评分主体则是直线经理，他 / 她参与了下属员工绩效目标的设定，进行日常工作的分配，并随时观察、分析、反馈下属员工的行为表现和工作目标实现的程度，是员工在企业工作中最直接的评分主体，由直线经理作为绩效评分人是很合适的。但是，无论是员工本人还是直线经理，均有可能受到主观因素的影响，出现以下几种情形的干扰，包括晕轮效应、趋中倾向、首因效应、近因效应等。也就是说，在进行评价时，因为某一点强烈的印象、中庸的态度、第一印象、或者近期发生的某一事件等，做出了不公正、不客观、不全面的评分结果，影响了绩效评分的有效性。
人为的主观因素难以避免，绩效评价主体对评分标准的理解能否统一也是一个问题。认识到主观因素干扰的无法彻底改变，Z公司经过研究，推出了绩效校准环节。这是在完成员工自评和经理评定之后，由人力资源部门发起，业务部门范围内所有直线经理以及上一级经理共同参加的、有关绩效评分的会议。每个直线经理需对每位下属员工的评分进行理由阐述，并提供相应的事实依据。在此期间，人力资源部门的专业人员作为第三方，引导参会者进行有效讨论，并在评分标准理解有误的情况下，及时进行纠正，以确保所有经理能对分数的定义有统一共识。由于员工在日常工作中的交往范围不只局限于团队内，还会和其他团队、其他部门、以及公司的外部员工有工作上的交集，这些交集的相关者均会对员工的表现有观察和评价，这些可以作为直线经理打分的参考。在直线经理打分不客观不全面的情况下，予以指出，双方可以进行理由的交换和讨论，以相对客观的对员工进行合理的评价。绩效校准会议的目的是确保直线经理对于员工评估的公正性和客观性，采用统一标准比较统一管理团队的员工，以提升绩效评分的有效性。
绩效校准环节是一个难得的交流平台，中高层管理者们可以共同探讨由绩效管理引出的一系列人才界定、人才潜力挖掘、人才培养以及人才发展相关的话题进行沟通，将绩效校准会议充分利用。
5 充分沟通的绩效面谈
沟通绩效分数不是绩效面谈的重点，倾听员工的想法，认可其优异的表现，引导其自我发觉可待改善的地方，并与其共同探讨提高和发展的具体方法和措施，对其提供有效地帮助，这才能过实现有效的绩效面谈。
绩效面谈的技巧不是一下子就能练就成的，尤其对于初级管理者，更需要一定的培训和长时间的锻炼逐渐掌握的。Z公司近两年设计了一套绩效管理面谈的课程，通过视频短片播放，将同一组绩效面谈主体运用不同的面谈方法所达到的效果进行对比，让参加培训的人员讨论并总结短片中做得好的地方，以提出有效面谈应具备的因素，应用到具体的绩效面谈实践中。
根据总结，绩效面谈前，直线经理应进行充分的准备，明确员工的优点和有待提高的地方，并能有相应的事实作为例证;思考员工在实现目标中可能遇到的困难是什么，直线经理可以提供哪些指导和帮助。在绩效面谈过程中，直线经理应该尽可能的鼓励员工主持讨论，引导员工说出自己在工作中成就与困境。直线经理可以在员工反驳评分结果时，不是一味地强调自己的评分的理由，而是通过举证的方式，让员工能够进行反思和分析。经过剥洋葱般地沟通和分析，员工能够和直线经理在其优势和有待改进的方面达成共识，并进一步的制定相应的行动步骤，以期在接下来的绩效管理过程中进行完善和提高。
6 研究结论
由 Z公司绩效管理的变革可以总结出，绩效管理的有效性是需要分解到各个环节，针对每一个环节在流程上、方法上、培训上进行控制和完善，以全面提升绩效管理整体的有效性。也能看到，没有一套绩效管理体系可以完全杜绝主观性和局限性，但是通过完善的流程、成熟的管理方式，也能实现认可和激励员工的最终目的。
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