人力资源到底管什么

人力资源岗位需要负责后备干部的选拔培养和定期考核工作，并做好考绩拥案的建立和管理。这里小编给大家分享一些关于人力资源到底管什么，方便大家学习了解。

人力资源到底管什么

现代的人力资源管理体系已经被发展得复杂无比，除了传统的职能和模块，各类让人眼花缭乱的新兴人力资源实践(HR Practice，HRP)也被加载到体系中。这似乎让咨询师和HR们有了大块的“自留地”，但也让他们忘记了人力资源管理的目的。其实，抛开这些繁琐，我们可以简单地讲一个小管理预言(fable)。

1、组织模式

假设有一个企业创始人，看好了一个项目(目标)，同时他拥有几个小伙伴(人)能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，组织模式(organization pattern)就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模式(创始人根本没有想过要HR介入)。

2、三大支持机制(系统)

一开始，大家都凭借和创始人的友谊和对公司前景的预期投入工作，倒也各司其职，有条不紊。但是，随着业务越来越大，人员越来越多，这种组织模式就出现了问题。于是，组织模式开始膨胀，管理幅度变大，管理层级变多，创始人老板不再能够监控每一个岗位上员工的工作状态。有的岗位上不一定有最合适的人，这就需要调配机制，来招聘、晋升、降职、横向调配、淘汰，把最合适的人配置在最合适的岗位上，让他们“有机会干”;有人没有足够的能力完成岗位工作，这就需要培训、开发，让他们“有能力干”;有的人没有足够的意愿完成岗位工作，这就需要设计绩效和薪酬来做激励，让他们“有意愿干”。这三大支持机制确保人在组织模式中能按照组织模式预设的方式运行。这个阶段，人力资源管理需要提供的职能越来越多，越来越需要专业HR介入，“技术刚性”初步建立。

3、三大管理基础(评估系统)

调配、培养和激励都必须有一定的标准，企业开始对人(输入)、组织(过程)和目标(输出)进行界定，分别产生了胜任力评估、岗位评估(HR很难干预到经营模式、业务流程和组织结构)和绩效评估三大管理基础(评估系统)。我们可以用三大支持机制与三大管理基础形成一个二维矩阵，我将这个模型叫做“人力资源管理九宫格”。例如，培训内容可能来自三个方面：胜任力评估确认胜任力短板;岗位评估确认岗位内容;绩效评估确认绩效短板。激励也是一个道理，能力付薪(pay for abilities)、岗位付薪(pay for position)和绩效付薪(pay for performance)。手握这三大法宝，HR们进一步强化了自己工作的“技术刚性”。

4、组织和岗位设计

复杂点说，人力资源管理是以三大管理基础为标准，设置三大支持机制以确保组织模式按预期运行的管理工作。当然，某些时候，HR们也可能对组织模式进行干预，例如调整组织结构和岗位系统，所以，就有了组织结构设计和岗位设计两个职能，但在这两个方面，老板和业务部门显然更有话语权。

5、人力资源规划

如果三大管理基础、三大支持机制和组织模式固定，人力资源管理体系就像一台磨合完毕的机器。这时需要确定什么呢?需要管理人才供应链。我建议引入“供应链”这个概念，因为这个概念很清晰，不让需求堆积等待生产要素(人)，也不让生产要素(人)闲置等待需求。放到人力资源管理上，就是要做“人力资源规划”(这是很多HR觉得高大上的职能)，说简单点，就是让企业在发展过程中的`人才需求总能够得到及时满足。

6、组织能力建设

在人才的供给和需求平衡的前提下(人越来越少也不行)，当员工按照组织模式的预设行动，且持续一定的时间，企业里各类员工的行为模式就形成了一定的惯性。组织知识得以沉淀，组织规则得以形成，组织价值观得以达成共识，这就是组织能力。打造组织能力并不是一项专门的人力资源实践(HRP)，而是以上所有人力资源实践的组合，相当于一个“政策包”。当然，这个“政策包”要打造出组织能力还必须要符合Mos模型中市场、组织、系统三重环境标准的检验。

所以，不管HR们把自己的职能描述得多复杂，人力资源管理实际上就是在修一座房子，我也把这个模型叫做“house模型”。房子最开始可能很简陋，但构架都在，缺一不可。随着企业越来越大，房子的顶层开始变得越来越重，支持系统的支柱和评估系统的底座也会变得越来越有力(这和一般修房子的规律可能不一样)，小房子开始变成大房子。

人力资源的六大模块内容

一、人力资源规划：

1、组织机构的设置;

2、企业组织机构的调整与分析;

3、企业人员供给需求分析;

4、企业人力资源制度的制定;

5、人力资源管理费用预算的编制与执行。

国际人力资源管理：

1、职业生涯发展理论;

2、组织内部评估;

3、组织发展与变革;

4、计划组织职业发展;

5、比较国际人力资源管理综述;

6、开发人力资源发展战略计划;

7、工作中的绩效因素;

8、员工授权与监管)。

二、招聘与配置：

1、招聘需求分析;

2、工作分析和胜任能力分析;

3、招聘程序和策略;

4、招聘渠道分析与选择;

5、招聘实施;

6、特殊政策与应变方案;

7、离职面谈;

8、降低员工流失的措施。

三、培训与开发：

1、理论学习;

2、项目评估;

3、调查与评估;

4、培训与发展;

5、需求评估与培训;

6、培训建议的构成;

7、培训、发展与员工教育;

8、培训的设计、系统方法;

9、开发管理与企业领导，开发自己和他人;

10、项目管理：项目开发与管理惯例。

四、绩效管理：

1、绩效管理准备阶段;

2、实施阶段;

3、考评阶段;

4，总结阶段;

5、应用开发阶段;

6、绩效管理的面谈;

7、绩效改进的方法;

8、行为导向型考评方法;

9、结果导向型考评方法。

五、薪资管理(补偿、激励和收益):

1、薪酬;

2、构建全面的薪酬体系(岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算);

3、福利和其它薪酬问题(福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计);

4、评估绩效和提供反馈。

六、劳动关系：

1、就业法;

2、劳动关系和社会;

3、行业关系和社会;

4、劳资谈判;

5、工会化和劳资谈判(安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全)

人力资源管理与竞争：

1、人力资源管理与竞争优势;

2、人力资源管理的发令以及环境;

3、人力资源规划;

4、工作分析;

5、人员招聘;

6、培训和发展员工;

7、员工绩效评估;

8、提高生产力方案。

人力资源管理

一、人力资源管理不是1+1=2

人力资源管理不是1+1=2。首先，人力资源管理本身就是个复杂的管理课题，它不是简单的1+1=2的问题，它是一种处理和人有关的问题的管理艺术。而中国的人力资源行业由于起步较晚，无论是从事人力资源工作的人员，还是管理层对人力资源部角色的理解，都不如西方国家明确，所以要建立和发展一个良好的人力资源系统更具有挑战性。其次，随着市场、国家政策法规、企业内部等各个方面的变化和发展，人力资源工作的内容与具体要求也在不停地变化。

以某本公司的人力资源部工作为例：当公司在中国成立了第一个合资企业后，人力资源部必须制定适合公司发展的人才策略，以跟上公司业务的扩张。几年后，控股公司又在中国成立，并且在中国已经有了6个合资企业，员工人数已接近1800人，人力资源部工作的成功与否更是直接影响到企业在中国的发展。此外，由于公司在中国的产品开拓也在不断变化，所以在不同时期，对人才的需求也不尽相同。因而，人力资源部的工作重点也从最初在企业成立时的人员招聘，慢慢转到人力资源系统的建立，以及人员的培训和发展，绩效管理和企业文化的建立。传统的人力资源部的工作给一般人的印像是一些公式化的工作，但其实人力资源部每天都有新的挑战、新的问题出现，特别是在中国这种快速发展的环境中，从事人力资源工作绝不会有自己的目标已经完成的感觉。

二、合理利用人力资源管理中存在的传统价值观

1.思维模式

(1)整体意识。以中国文化为代表的东方哲学，在方法论上一直是以整体性思维为特点的，即在认识事物与收集信息时，先着眼于事物的总体,然后再逐层剥离,从整体到局部,由全局到细节。

(2)中庸之道。儒家理论的一种核心价值观是“中庸之道”，反对“过尤不及”。这从基本倾向上说，是属于稳健保守的。即回避不确定性，反对激进与冒险。

(3)平均主义。在激励机制上，强调精神激励，忽视物质激励。在一个整体中，人们习惯于横向比较，即在同一层次的人员中进行利益衡量，平均主义容易使大多数人得到心理满足。

2.人际关系

(1)礼尚往来。中国素称礼义之邦，儒家把礼列为“四维”之首，在人际交往中重视礼节，主张谦逊待人，以和为贵。注重和谐的人际关系，讲究面子和尊严。

(2)注重“仁”、“孝”。家庭观念强，血缘关系浓，家庭和家人之间是无私奉献的。最好的朋友和知己可以当作兄弟，相互帮助和付出，不计较利益得失。尊敬长者，扶持幼者和弱者。辛劳一生，不图个人享受，积蓄留给子女和家族。

(3)重视人情。在“情、理、法”中，“情”放在第一位。强调各种私人关系，义重于利，提倡“舍身而取义”。 另一方面，为了某些功利性目的，也是先建立关系，铺平道路，做到“与人方便，自己方便”。

3.组织观念

(1)服从整体。强调整体本位，整体高于一切，而且整体本身就是一切。中国的整体主义集中表现于国家和家庭本位，强调对国家要尽忠，对家庭要尽孝。

(2)尊重秩序。追求安宁和稳定，愿意遵守现有的法规制度和公认的伦理道德，知错而改，随遇而安。不随便选择冒险和漂泊的生活方式，愿意维持一种稳定而并不满足的状态，多数人能够忍辱负重，任劳任怨。

(3)注重等级。中国人历来门第观念很强，讲究等级和地位，追求权利和势力。一般来说，拥有权力就有地位，在一个组织中就占据较高的等级，对下一级组织有命令、支配和指导权，从而形成一个宝塔状的等级形态。

4.个人价值

(1)德才兼备。德是一个人的道德、修养、情操和信仰的综合反映，才是一个人学识、能力、智慧、成就的综合素质。中国人历来重视品学兼优、德才兼备，并且是把品德放在第一位，才能放在第二位，由此引伸为忠诚第一位，能力第二位，作为选人、用人的基本准则。

(2)追求地位。古人云：“学而优则仕。”许多人把升官发财作为个人奋斗的终极目的，而“官”比“钱”显得更为重要。

(3)勤学苦练。中国人的勤劳和智慧是众所周知的，特别是现代的知识分子，大多怀着远大的抱负和崇高的理想，在工作岗位上勤奋努力，以显著的业绩来证明自己，并逐步实现个人的奋斗目标。

随着中国加入世界贸易组织和经济全球化，中国传统文化不可避免要与现代社会和经济发生强烈的碰撞。中国传统价值观在与现代人力资源管理理念相接轨的过程中，既有互容的一面，又有冲突的一面。作为一个有数千年历史、曾经为世界文明做出重要贡献，在中国人头脑中已经根深蒂固的传统价值观，我们在继承的同时，既要取其精华，也要去其糟粕，在现代人力资源管理中，充分发挥它的积极作用，使其在新的知识经济时代重现光彩。

三、要提高职业素养

一个合格的人事经理应该具备哪些要素呢?除了一些众所周知的素质，如主动沟通、感同身受、诚信诚实、具备专业知识外，还有两点也同样非常重要：首先要非常清楚公司的发展目标，了解业务发展情况，这也是人力资源部部门成为企业的战略伙伴的前提。目前，国内人力资源管理很流行战略伙伴一词，但是要真正成为企业的战略伙伴不是件容易的事，除了要获得管理层的重视外，人力资源部人员更要通过不断提高自己的职业素养从而获得管理层的认同。要做到这一点，人力资源部的人员不应坐等机会，而应该主动创造机会，证明自己的价值。

其次，要关注国内外最新的人力资源领域动态及一切与这个领域有关的资讯，例如培训，其他企业的经验、最新政策规定等。作为人力资源部经理对政府出台的政策一定要有一定的敏感性，通过自己的经验与相关的渠道资讯预计:哪些政策法规即将出台?对公司会有什么影响?这样做一方面可以提高企业内部的准备性，另一方面可以在可能的时候通过与相关部门沟通，表达企业的'意见。

四、建立企业文化是工作重点

中华文化是人类的一种本源文化，在漫长的岁月里，各种思想、观点不断地经历着冲击、变革相互借鉴，沉淀出来的思想意识，文化体系反应了中华民族的聪明与智慧。现代企业只有通过对这些理论重赋新义，将传统瑰宝，再植灵根，弘扬继承儒家文化和其它传统文化精华，摒弃糟粕和其它负面因素，才能逐渐确立企业文化的根基。

企业文化建设有两个重要内容：员工管理文化和生产营销文化建设。

1.员工管理

员工管理文化是指企业对员工的日常工作和行为进行规范教育的主体文化。员工管理文化实质是员工的管理，即人的因素，也就是通过各种宣传、教育，引导员工树立企业与员工利益一致的思想，真正做到以企为家，从内心里响应、遵守企业的各项规章制度;同时，教育引导员工树立正确的世界观、价值观与责任感，创造一种良好的人际关系和激励环境;发扬我国“和合”的传统，讲求整体和效率，不搞内耗;加强各种沟通渠道，使员工能够持久地处于最佳的状态，调动员工的积极性，充分发挥主观能动性，实现系统最优化;将“情、理、法”有机结合，应用在人力资源管理过程中，首先是动之以情，用感情、语言和行动去打动对方;然后晓之以理，以理服人，最后，依章办事，从而提高管理的效率，提倡“自我管理”，以新的能动和人性观点等等看待组织成员，促进员工的全面发展，并采取参与管理等方式，提倡主人翁精神，挖掘人的各方面潜能，在纷杂的价值观中，帮助职工认清正确的价值观应该是追求人的奉献、自由、幸福、全面发展，并通过有效的渠道传播积极的人格规范。

2.生产营销文化

生产营销文化是指企业在生产活动和产品销售活动中应具有的继承与创新，传统与现代相结合的客体文化。生产营销文化实质是员工管理文化的延伸，即强调物的因素，主要体现企业生产出品质、质量优良的产品，并拥有自己的良好品牌，同时使经营、销售手段有深深的文化内涵，既不哗众取宠，又能讲究策略，去赢得消费者的信赖。

企业文化建设的两部分是密不可分的，两者有互相促进的作用，良好素质的员工可以生产出优质的产品，优质的产品透过品牌等行销战略产生最大的经济效益，促进员工的积极性，通过这种良性循环，从而使企业不断壮大。