人力资源管理的核心是什么
负责指导和管理各分公司各项社会保险和职工退休和社保专业的统计、上报工作等工作。这里小编给大家分享一些关于人力资源管理的核心是什么，方便大家学习了解。
人力资源管理的核心是什么
企业的生存和持续发展靠的是企业的核心能力，而人力资源却是这种核心能力的核心。
人力资源开发与管理的三个核心是吸引人才、用好人才、留住人才。
企业要做好这三个核心工作，必须具备四个一流，一流报酬、一流环境、一流领导、一流管理。
一流报酬指的是薪金、福利、补贴、奖励、股权。公司必须通过报酬来实现员工所期望的自我价值、个人身价与地位。这些报酬不一定要马上兑现，重要的是企业要有长远规划和战略手段来保证能逐步做到，以取信于员工，来用好人才、留住人才。人才所关注的是个人的事业生涯和发挥才干的机会。
一流环境包括软环境和硬环境。软环境是指人际关系。上司、同事、下属之间的互相尊重、信任和支持以及沟通的深度与广度，协调的方式。简单地说，就是员工在公司里是否有尊严，是否能够充分发挥才干。硬环境是办公楼建设，办公室的设备和空气，个人工作的空间等。软环境比硬环境重要。硬环境可以根据公司财力而逐步改进，大部分员工都能理解和容忍。软环境是要靠人来解决的，财力解决不了软环境的问题。人才离职的真正原因是对软环境的不满。
一流领导指的是智慧高、能力强、有决心、有勇气、有激情的高层领导。只有具备这些素质的领导才能高瞻远瞩、掌握机遇、有谋有勇地冲锋陷阵，才能做到知人善任、广纳群贤。
一流管理是以人为本的、透明的、人尽其才的、奖励创新发明的管理。以人为本是关心员工的感受，理解员工的需求，并在财力所及的情况下满足员工的需求，还能根据员工的事业理想和企业的发展需要去辅导、培训管理和开发员工。一流管理是通过沟通让员工理解公司的发展前景、经营状况，使员工接受和积极支持公司的决策。员工在这样的公司，不会因为冒险而受到惩罚，企业领导相信敢冒险才会有创新，有创新才能提升竞争力。
总之，做到四个一流，不是靠企业的财力，而是靠企业领导人的职业素养和管理机制，靠全体员工的素质与投入，靠管理团队的智能和真诚合作。
人力资源管理的核心内涵是什么
从大趋势来看，应该是基于价值管理的人力资源管理平台化，即价值管理将成为人力资源管理的核心内涵，而人力资源管理平台化则是价值管理的有效实现途径。
企业当前所面临的环境，是一个进入互联网+化经营，或者说是产业互联网+的时代。产业互联网时代，是从消费者主导的互联网，转变为以生产者主导的互联网。产业互联网是以生产者为用户、以生产活动为应用场景的互联网应用，体现为互联网对各产业的生产、交易、融资、流通等各个环节的系统改造。
当前已进入产业互联网时代，因为互联网已经全面渗透到传统企业，它将重构消费者和生产者之间的关系与价值，重构实体经济的价值，并将彻底改变实体经济与虚拟经济“冰火两重天”的现状。
在这样的时代，人力资源部门到底扮演什么角色，如何重新定位，如何进行职能转型与能力提升?
“三支柱模型”是必然发展方向
目前国内的一些优秀企业，像华为、腾讯都开始推行“三支柱模型”，按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。
三支柱模型把人力资源管理分成三个部门，一个是人力资源专家中心，像现在华为专门有全球COE中心，COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部，负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。而腾讯在这方面又前进了一步，从SSC到SDC，即共享交付中心。腾讯下属各个分子公司需要共享的一些人力资源服务全部放到SDC来进行。第三个是人力资源业务伙伴，主要负责人力资源政策的落实，了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化解决方案。
三支柱模型的应用以及由此而延展出来的变化，是顺应产业互联网时代必然的转型发展方向，也意味着人力资源部的组织结构发生了根本性的变革。
但转型不是一蹴而就。目前在三支柱模型，即人力资源管理平台化方面还存在一些问题，致使多数传统企业还难以满足人力资源管理平台化的要求。
第一是专家型人才稀缺。很多企业人力资源部门地位本身就很低，根本没法参与企业决策，所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可，另外专家型人才本身就很稀缺，所以，专家中心形同虚设。
第二，基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。但很多公司连数据化都没有实现，更谈不上大数据。
第三，HRBP专业能力短缺。目前的'现状是，HRBP基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做，没有系统学过人力资源专业知识，没有系统的理论和技术框架体系，导致HRBP没有专业的自信，也使得HRBP真正派到各个业务系统的时候，发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题，就更别说国内其它企业了。
上述三点问题总体来说还是技术层面的问题，更重要的是：三支柱模型管理实现的核心是基于客户价值，要真正把人才当成客户为他们提供共享交互服务。上要对接战略，为公司战略服务。下要为员工服务、为业务经理服务;企业整个流程体系也必须基于内部客户关系来构建。而很多企业的业务流程体系根本不是基于客户价值来构建的，使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。
价值管理的六大新法则
“三支柱模型”代表着未来人力资源管理的一种新趋势、新方向。在过程中或许在外部环境影响下还会有其他的新模式、新探索，但我认为，无论形式、路径怎么变，甚至是时代怎么变，人力资源管理还是要走向价值管理。价值管理的三要素是价值创造、价值评价和价值分配。
进入产业互联网时代，人力资本成了企业价值创造的主导要素，这样的前提下，人力资本必然要拥有两个权利，一个是剩余价值分配权，一个是决策话语权。
在传统经济条件下，货币资本占主导地位，剩余价值分配货币资本说了算，占了70%、80%。进入人力资本价值时代，情况发生了变化，人力资本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，这就面临着到底该如何给人力资本进行定价，人力资本在整个企业价值创造之中，分配比例该如何确定。这是人力资本价值分配面临的新问题。
人力资本成为价值创造主导要素后，就会要求更大的企业决策权、企业话语权。陌陌的创始人唐岩，公司上市前股权是39.8%，决策权也是39.8%，但是美国上市IPO以后，股权被稀释到26.3%，但是话语权却提高到了78%，也就是说在董事会的投票权提高到78%，这意味着什么?人力资本比货币资本有更大的决策话语权。因此，话语权的界定对企业提出了新挑战，尤其是在传统企业中，货币资本仍然占据主导地位的前提下，如何解决人力资本定价、定权是一个全新的课题。
同时，如何实现货币资本与人力资本的价值平衡，是现在人力资源管理需要深层次研究的问题。过去叫资本强势，现在是人力资本由于内部信息控制，导致人力资本侵犯货币资本的利益，甚至出现人力资本权利被无限放大。这也是值得关注的问题。
所以，当时代环境发生变化，即进入产业化互联网时代时，价值管理的核心三要素，价值创造、价值评价和价值分配没有变，但价值管理的内涵和方式方法却要与时俱进，进行变革和调整。我给大家分享我最近总结提炼的“价值管理六大法则”供参考。
谁来定义价值?不会是企业自己，而是客户。
谁来创造价值?不仅是企业家和高管，互联网时代人人都是价值的创造者。
创造价值的方式是什么?是业务模式创新与组织模式创新的结合，是激活人力资本的价值创造。
如何高效创造价值?由单打独斗的个人英雄到共享与协同，人力资本与货币资本实现“共创、共治、共享”。
如何评价价值?计量化与全面认可评价。
如何分配价值?相关利益平衡与分享，分享是最好的控制。既要防止货币资本侵犯人力资本的利益，又要防止人力资本侵犯货币资本的利益，分享是一切矛盾解决的最终的钥匙。
