人力资源管理的转型方法是什么
人力资源岗位需要负责社会养老保险的出纳工作并交纳公司职工公积金的工作，按照规定管理资金。这里小编给大家分享一些关于人力资源管理的转型方法是什么，方便大家学习了解。
人力资源管理的转型方法是什么
1. 基本定位问题。
要建立一个有效的战略人力资源体系，首先必须建立“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的战略理念。具体来讲，要解决好三个方面的问题：
1)对企业战略进行系统透彻的解读。战略转型过程中，战略意图、商业模式、核心能力、竞争定位和战略组合等因素都可能发生变化，这些变化不是仅仅从平衡计分卡的指标中就能够理解的，HR管理团队必须要对企业战略方针、经营理念、核心能力和战略目标要求进行深入理解;澄清竞争定位和业务战略，包括市场定位、价值主张、价值链和业务模式，企业战略对各业务和职能部门、对各级员工队伍能力、HR管理机制与管理举措的要求，明确企业战略转型对HR的要求;
2)对各业务及价值链进行深入了解。战略的转型与实施成功，核心是市场定位、价值主张、价值链和业务模式的成功转变与实施。因此，转型企业的人力资源工作只有对各个业务板块、各条价值链和业务成功要素提供了有力支撑，才能够对企业的转型变革提供支撑和推动。尽管多数HR们对于市场竞争、价值链和业务模式比较陌生，这方面的知识、技能比较欠缺，但是，要想使得人力资源规划工作真正发挥作用，HR们必须深入到业务部门，与业务主管们共同探讨、深入理解各模块价值链的要求;
3)对价值观念、员工行为做深入理解。战略的转型、组织的变革，本质上是企业员工行为的改变。企业转型变革过程，实质上是全体员工按照战略要求、组织要求、文化要求对自己的行为进行协同转变，是自己的行为与转型要求协同一致的过程。因此，HR们在理解战略、理解业务的同时，还必须深入理解战略转型对员工行为提出哪些转变要求，尤其是对各级管理者、骨干员工的行为转变提出了哪些要求。因此，通常要明确企业的“行为战略”，要根据行为战略、业务战略的共同要求，建立落实战略意图、业务模式，同时也保证经营理念、核心观念、行为协同的人力资源规划;(相关的具体内容可参照文章——行为战略如何推动战略转型执行力提升)
2.关键思路问题。
成功建立支撑转型战略的人力资源战略，不能够盲目借鉴、甚至模仿所谓标杆企业的成功做法。企业决策者和HR们必须对建立战略人力资源这项工作的整个过程有一个清晰的思路，要紧密围绕本企业的客观实际和战略理念、业务模式、资源状况的要求，在确保队伍能力支撑、员工行为有效的基础上进行战略人力资源的规划工作，其中，队伍能力和员工行为是人力资源工作与企业战略有效协同的关键界面，行为战略和能力地图的质量决定了整个体系的作用。
3.核心要素问题。
人力资源工作，本质上是要解决为企业提供一致有战斗力的队伍，并通过大家协同有效的行为让目标变成业绩的问题。因此，有效的战略人力资源规划必须解决好以下三个方面的问题：
1)明确做什么事、需要什么能力。这是人力资源战略的基本出发点，也是需要企业战略制定过程中必须首先关注的关键界面。事实上，很多企业的转型失败，就是由于转型方案过于完美、与队伍能力实际脱节，自己的队伍能力无法承受导致的。因此，只有解决好这个关键界面问题，人力资源工作才能够与企业战略转型建立有效的互动和协同支撑。
2)明确用什么人、如何组建队伍。不同的企业，有不同的经营理念、有不同的客观现状，因此，在保证队伍能力、行为有效的前提下，必须根据企业理念和资源特点建立适合自身需求的队伍规模、队伍结构、成本结构等的`员工队伍，必须是企业定制的，盲目最求高标准和低成本的做做法是很难成功的。
3)明确怎么用好人、构建什么制度。有队伍不等于有能力、不等于能出业绩，因此，必须按照战略转型要求和目前的主要差距，制定确保员工能力有效发挥和持续提升的HR机制与制度，并制定相应的实施路线和工作举措，确保员工行为与战略目标、组织系统的协同互动，保障转型战略的实现。
4.基本流程问题。
“双战略模型”与“战略工作坊”的运用。对于传统HR管理者来讲，我们很少能够真正从企业发展战略、业务战略的角度理解企业对HR的要求，更缺乏一个有效的管理模型、方法体系帮助企业建立战略导向的HR管理体系。在整个人力资源战略体系的建立过程中，“企业双战略模型”和战略工作坊等方法工具的的引入，可以给企业决策层和HR们提供一个有效的沟通平台和方法框架，大大提升了人力资源战略制定的进程和质量。
在整个过程中，“双战略模型”与“战略工作坊”的结合，从企业战略、员工行为、组织体系、文化体系、领导体系协同互动的角度，为决策者和HR管理者提供了一个将企业战略目标、核心竞争优势、关键成功要素、关键战略举措的要求，转化为对人力资源战略和管理举措要求的沟通平台，为战略人力资源体系的建立提供了一个明确的蓝图;同时，也为企业业务转型、员工行为转变提供了一个持续优化的管理平台，使企业真正能够将战略转型要求有效地转化为各级管理者和员工的日常行动，并融入“选、用、育、留”各个环节的基础流程和日常管理活动。
提升人力资源管理方法
HR提升人力资源管理的方法不同的管理方法就有不同的效果。
方法/步骤
1.要有客户服务意识。当员工具备了一份不错的大学学位证书和丰富的工作文章后，服务客户的能力可以从中分开出你与一般雇员的不同，你有你的服务意识。鹏程万里广州人才网认为能力水平的范围可能是服务顾客问题的简单能力，也可能是当雇员真正站在客户一方时向更高一级管理层的要求或抱怨。也许最重要的能力莫过于客户服务意识
2.要有灵活性。这一能力能够通过许多方式来表现最低水平的表现是改变观点和看法的愿望，最高水平的表现是调整自己的战略来满足客户的`需要。
3.要有商业智慧。在中国的大多数公司中，必须具备的另一个人力资源管理能力是商业智慧。也就是说，员工需要对大体的基本业务和公司特殊业务有一个基本的了解。对后者的了解主要是针对公司中最高层的人力资源管理者的，包括他们对于企业战略方向和公司目标的贡献能力。
4.要有主动性。人力资源雇员所必须具备的第四个能力是主动性。这表示人力资源雇员将及早采取行动。当涉及到公司更高目标的最佳利益时，他们都会提前采取行动。这一能力最基本的层面是当事情并不一帆风顺时，你会采取措施克服障碍或拒绝，不轻易放弃。主动性的最高水平表现在当雇员的行为和创造的机会可能几年都不会被公司感觉到的时候。
5.要有组织的敏感度。对于人力资源管理者而言，另一个关键的能力就是组织的敏感度。在这种情况下，雇员知道如何在企业目前的状况下做事情。这里，员工需要了解企业中其他员工和部门之间的各种各样的关系，运用这种了解他们可以开展工作。其最基本的形式是这种能力需要运用正式的结构和指挥系统来把事情做好。在更先进的状态下，雇员可以确定出问题(员工保留)或机会(增加工作人员)如何成为公司的长期问题，需要尽快加以解决。
注意事项
在提升人力资源管理的过程中，要注意采用适合自己和企业的方法，不能乱套乱用，毕竟每一间人力资源公司的发展状况也不相同。
人力资源管理的职能是什么
1、获取。
它主要包括人力资源规划、招聘与录用。为了实现组织的战略目标。人力资源管理部门要根据组织结构确定职务说明书与员工素质要求，制定与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划，并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。显然，只有首先获取了所需的人力资源，才能对之进行管理。
2、整合。
这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。现代人力资源管理强调个人在组织中的发展，个人的发展势必会引发个人与个人、个人与组织之间冲突，产生一系列问题，其主要内容有：
①组织同化，即个人价值观趋同于组织理念、个人行为服从于组织规范，使员工与组织认同并产生归属感;
②群体中人际关系之和谐，组织中，人与组织的沟通;
③矛盾冲突的调解与化解。
3、奖酬。
它是指为员工对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。其主要内容为：根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向员工提供合理的，与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利。设置这项基本功能的根本目的在于增强员工的满意感，提高其劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。
4、调控。
这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。它包括：
①科学、合理的员工绩效考评与素质评估;
②以考绩与评估结果为依据，对员工使用动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。
5、开发。
这是人力资源开发与管理的重要职能。广义上的人力资源开发包括人力资源数量与质量的开发。人力资源的数量开发，从宏观上看主要方法有：人口政策的调整、人口的迁移等;而对于组织而言，其人力资源数量的开发方法有：招聘、保持等。人力资源开发是指对组织内员工素质与技能的培养与提高，及使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现其个人价值。
它主要包括组织与个人开发计划的制定、组织与个人对培训和继续教育的投入、培训与继续教育的实施、员工职业生涯开发及员工的有效使用。以往我们在开展人力资源开发工作时，往往只注重员工的培训与继续教育，而忽略了员工的有效使用。事实上。对员工的有效使用是一种投资最少、见效最快的人力资源开发方法，因为它只需将员工的工作积极性和潜能充分发挥出来即可转换为劳动生产率。当员工得到有效使用时，对员工而言，其满意感增强，劳动积极性提高;对组织而言，则表现为员工得到合理配置、组织高效运作、劳动生产率提高。
以上五项基本职能是相辅相成，彼此互动的。它们包含功能性管理作业与支援性管理作业。功能性管理作业直接用以完成人力资源管理任务，而支援性管理作业则是支持和保证功能性管理作业的顺利进行，它们是职务分析与员工评估。
值得注意的是，职务分析为各项人力资源管理作业提供基本依据，所以起着核心作用;员工评估为各项人力资源管理作业提供方法与手段，也起着支持作用。
