海尔商业模式创新案例分析(2)
传统的组织管理应该说是它的企业管理理论的基础，就是亚当斯密的《国富论》，《国富论》提出的分工理论，分工理论就是传统企业管理的理论基础。亚当斯密是在1776年写出的《国富论》，到现在为止过去230多年，也就是统治企业管理的基础理论已经有200多年。所以你看《国富论》第一章的第一篇就是论分工，他特别举了一个例子，如果做一些别针的话，如果用作坊式的生产，可能一个人一天一根也做不出来。但是如果是分工流水线式的来做，一个人可能做几千根，这个就是现代企业管理理论的一个基础。
所以由此导致了两方面，第一个在制造方面就是流水线。另外这个是科学管理之父泰勒提出来，所谓的科学管理就是把所有原来没有量化的东西量化，它一个非常著名的就是时间动作研究，每一个工序、每一个动作都进行研究。他亲自做了一个很有名的案例，火车司炉往里填煤的时候，这一锨应该是多么重。直到今天我们的流水线，我们的工艺基本上还是这一套。
另一点就是组织，组织上就是科层制，科层制就是德国的组织理论之父马克斯·韦伯所提出的，当然也叫做官僚制。一个组织像一个金字塔形状的，他当时提的大体应该是三层。第一个就是上面的塔尖是高层管理者，中间是中层管理者，下面是基层员工。当然大的企业组织可能不是三层了，可能要十几层。
这个到现在为止，这个分工理论受到了挑战，挑战就是互联网时代。所以你看美国的企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围，它有很有名的一本书，《规模经济与范围经济》。所谓规模经济简单来说就是做大，所谓范围经济我不光做这个行业，相关的都来做，也就是做广做强。我们现在有个口号叫做大做强，其实差不多就是在这个原动力下，就是我把规模做大最大，把范围做到最强。这个做到了之后，等于你把门槛设得很高，我现在再想进很难再进去。
但是现在信息技术时代的原动力改了，改成了平台，换句话说规模和范围把分工理论推到了极致，那个规模越大的企业它的分工越细，但是平台颠覆了这个分工理论。为什么呢?一个平台上面是双边的和多边的交易市场。举个例子来说，现在的电商，有的发展的非常快，不管是像淘宝、京东，这些都发展的很快。如果我要做一个传统的商店，无论如何我在现在的这种时间下发展不到它那么快，因为什么呢，它没有了过去的那种分工理论下的复杂，它的传递速度非常快，它在平台上可以使很多的交易非常快地完成。
出现这个现象就是因为互联网时代，互联网时代导致了用户主导企业。其实永远企业和用户之间信息是不对称的，但是传统企业时代是信息不对称的主导权在企业手里头。这是美国提出信息不对称理论的经济学家，还获得了诺贝尔奖。他提出来在传统经济时代，企业的信息主动权在企业手里，哪个企业发声大就可以得到用户多。传统时代谁的广告厉害，谁就可以得到更多的用户。所以那个时候谁是中央电视台的标王就可以获得更多的用户资源。
但是在互联网时代变过来了，也就是说信息不对称的主导权到了用户手里。现在是用户可以知道所有企业的信息，而企业很难知道所有用户的信息，比方说我要买一张机票，我可以知道所有航空公司机票的价格，但是航空公司难以知道到底用户心里想的是什么。所以这个就是像管理大师德鲁克所说的，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”既然消除了距离是零距离，所以所有的商业模式，今天企业的商业模式都要变革，因为今天所有企业的商业模式都建立在分工理论上，但是在零距离的时代，你原来那种商业模式都不好用了。
这个就是海尔对这个商业模式的探索。还是我刚才所说的，就是主要两方面，一个是战略，一个是组织架构。战略我们现在就把它变了人单合一双赢的模式。所谓人单合一简单地说人就是员工，单是什么呢，单就是员工的用户，双赢就是这个员工为用户创造的价值，他所应该得到的价值。这个就一下子把组织细分了。海尔现在有8万多人，8万多人在这个理论下，在这个模式指导思想下就一下子变成了2000多个自主经营体，一般最小的自主经营体只有7个人，一下子把这个组织给细分了，把原来的金字塔模式给压扁了。
在这个前提下，这个组织也改变了，我们叫做平台组织下的自主经营体并联平台。首先一个平台组织，我们不再是一个正三角式的组织，而是变成了一个可以有很多的群体在上面进行交易，变成一个并联的了。过去企业这个流程应该是串联的，你比方说先是设计，设计出来之后是制造，制造出来之后是销售，销售出来之后是售后服务，它是一个串联的流程。现在变成一个并联的，也就是所有的相关人员在每一个环节都在一起。你比方说设计，设计的时候用户就要在里面，供应方就要在里面，大家都在里面进行这个设计阶段，也就是说在设计阶段已经决定了这个产品在市场上今后到底可不可以卖出去。
最后因为这边是一个人单合一，很小的一个自主经营体他要去创造一个市场，所以它要建立一个生态圈，也就是说它不一定用你集团内部原来的资源，它可以去整合外部的资源，所以它形成一个生态圈的关系。
我们这个模式的探索是从05年的9月份，到现在为止八年的时间，应该说在这当中也经过了很多的曲折，其实是个试错的过程。这就像钱德勒所说的，这两个变量之间实际上是一个从属关系，这就是从属理论，战略决定组织结构，组织结构从属于战略。打一个比方说，战略就像人的脑袋一样，组织结构就相当于这个人的身体。一个人如果现在要向右转，脑袋向右看了，但是身体没转过来，那你不可能向右走过去。所以说，这个战略和组织结构一定是匹配的。
我们探索的情况简单给大家汇报一下。在这里头探索的第一点，首先要解决一个将企业所负责的大单解构为每一个员工负责的单。企业拥有很多的资产，但是你怎么样分解到员工身上其实很难，或者根本做不到，也没有去想做。这里讲的主要是三块，第一个是资产，第二个是用户，第三是损益表。
第一个资产，企业都有资产负债表，但是这个资产的优劣与员工没有什么关系，它很难量化到每个人一起增值。所以西方财务报表有很重要的两个原则，第一个叫做实现原则，第二个叫做配比原则。所谓实现原则呢，就是权责发生制，也就是说我这个企业的物权转移了就算结束了。你比方说一个企业销售了，我把这个货卖给一个商店，商店给我开了发票了，在我这个报表上已经实现销售了。但是实际上钱并没有回来，但是我记到了应收账款。谁对这个负责呢?没有人负责。
另外一个就是配比原则，简单来说就是费用摊销。这里面产生了多少费用，摊到每一台产品上面就算了。我们这个人单合一的基础，就是要把这些员工无偿占有的资产变成有偿的负债，他才能够有了增值的驱动力。比方说前面所说的，现在100万的产品给了商店，商店我这里记着销售了，那就没事了，但是在我们这100万是谁卖的就记到谁身上，这是你的负债，你一定要保证这个产品最后不是卖出去的问题，不是收回钱的问题，一定要知道这100万的产品到底是谁买了去的，我要的是用户资源，你一定要把用户资源给我拿回来。所以他如果没有做到这一点，不是光收回钱来就可以了，你对企业是负债的。所以每个人都驱动起来了，都要对自己的资产负责。
这个配比原则呢，传统报表是费用摊销，在我们这现在在推行的是挣够自己的市场费用，你比方说我出差，我可以住什么样的宾馆，我可以报销多少钱，可以。但是要和你的损益挂起来，你没有挣出这个钱就是你的亏损，所以每个人都非常重视投入产出，而不是规定我可以花的钱，我就非常坦然地去花。
在这个前提下就是用户了，过去企业的用户由企业创造，这是肯定的。所以德鲁克有一句话说，每个企业要问自己三个问题，首先是我的用户是谁，我给用户创造的价值是什么，我给用户创造价值之后我得到的价值是什么。他问了很多的企业，企业回答不出来，这个都是非常难的问题。但是作为我们，要把它变成全员契约，每个人都要有自己的用户，这不是企业要有用户，这要变成你的自己的用户。比如说我们现在销售，一个销售最基层的自主经营体，一个团队是7个人，他管着一个县，这一个县所有的用户由你来创造，所以我们叫“我的用户我创造，我的增值我分享”。就是这一个县100万人口应该创造30万的海尔用户，是我的单，所以我的用户我创造。我的增值我分享，创造出来的增值部分由我来分享。所以这个呢，它完全变成自主经营的了，而不是每次来请示。他在市场前沿有三个权，现场决策权、用人权和分配权。你想有了这三个权和一个一般的独立公司来讲没有什么区别。
最后落脚点就落到损益表上。传统的损益表很简单，就是我知道损益是多少，就是是什么，但是他不知道为什么。你说为什么亏损了呢?可能销售价格低了，或者成本高了，但是为什么高了或者低了不知道。
我们搞了一个战略损益表，战略损益表就是从创造交互用户切入，然后创建可持续增值的生态圈，也就是说我的用户是交互用户，我这个增值变成一个生态圈，而不是原来的层级结构。具体讲一下这个战略损益表。
这是传统损益表，很简单的就是收入减去费用、成本等于利润，基本上这么一个结构。海尔这个战略损益表就变成了四个部分，我们这个名也是在全球维基的一个，这是国外一个教授他的一个提议，叫做“宙斯模型”，就是把四个象限，每个象限的第一个英文字母拿出来变成一个“ZEUS”这个单词。这四个象限第一个是交互用户，第二是人力资源，第三是预实零差，第四是闭环优化。
第一个交互用户就是我们的战略，我们的战略就是创造一个交互用户，所谓交互用户和传统企业过去用户完全不一样，过去我们对用户完全是咨询式的，我们可以发很多的问卷问用户，你到底喜欢什么样的产品，对我们产品有什么样的意见，这是作为我们开发的一个基础。但是现在完全是在网上和用户进行交互，当然我们现在正在推，对传统企业来讲这个推起来很难。为什么呢?因为他习惯于去咨询用户，而不是让用户在这个平台上变成几个群体来自动交互，再自我增值，所以这是我们正在探索的一个东西。如果没有这个东西，你很难融入互联网时代。用户交互体现的是全流程的用户体验，全流程的用户体验其实就是用户要参与设计一直到参与这个销售。
人力资源就是交互用户的一个承接，承接这个资源。也就是说有了这个目标之后，你再由谁来承接他，就是这个人力资源。这就是刚才所说的变成了一个生态圈。
第三个就是要落地，现在目标有了，承接资源也有了，说这个目标很好，这个人也说我保证完成，也有能力完成，但是每天是不是完成了，我们有个日清体系，每天要保证落地，每天要到人到日。
这里头有三个“零”的原则，第一个是零是零库存，我们零库存在几年前提出的时候受到了一线销售人员非常强烈的抵制，就是说现在产品不要说零库存，零库存就是说用户要马上提供，用户不要不能变成库存，不要说零库存，就是把货摆在这也不一定能卖出去。那好了，现在要零库存怎么做呢?你要是有库存就是你的问题，他马上就说这个我承担不了，这是研发的问题，或者供应链的问题，好了那就倒逼过来。其实零库存是让整个体系都围着市场转，都要围着自己的用户转。这个最后变成不是卖货的。原来是为仓库制造产品而不是为用户制造产品。我制造出来的产品到底谁要呢?我不知道，我先放在库里再去促销。我这个产品在最后总装线上走的时候我已经定了，这个产品是给谁的，但是我现在没有做到这一点，我现在在生产线上只能达到20%可以保证这个产品就是给谁的，直接发到那个地方去，但是还有一些没有做到，正在推的一件事。
第二个就是零签字，现代企业里头签字是很厉害的，特别是大型企业，特别大的事要高级领导签字。你看那个签字表很多人都签字，但是没人负责，真正出了事所有的人都不会负责，因为签字人看到前面有人签字了，我怕什么呢?上面的领导一看你底下人签字了，你负责吧，都互相推诿，其实真出了事谁都找不着，而且他们希望签字人越多越好。零签字要的是什么呢?不是说无序的谁都不管，而是一定要事先的预案，就是说全面的预算体系，这个事先一定要做到。另外他一定要有自主经营体，没有自主经营体一个个的落地保证，你这个零签字根本也做不到。
最后一个零就是零冗员，人单合一就不应该有多余的人。
最后一个闭环优化，所谓闭环优化在前三个象限不断再来提升，所以我们这个就是叫做人单自推动。这个驱动机制是人单自推动，人和单的自推动。怎么自推动呢?我这个单目标要求得很高，我可以拿这个单来招聘有高水平的人，我们叫做竞单上岗。竞来的人可以完成更高水平的单，完成了这个单可以得到更高的价值，下次再提出比现在更高的目标，就可能来优化再更高的人，不一定是原来这个人。所以这个就是人和单这种良性优化，这个叫人单自推动。这就是我们战略损益表的一个内容。
这个战略损益表落地的时候，每个人要有一个人单酬表。把战略损益表分解了，原来是企业一张损益表，现在变成了战略损益表，而且每个人要有一个战略损益表，那每个人的战略损益表在我们这里表现的就是这个两维点阵图。你看一个横轴一个纵轴，这个横轴就是传统的数，我这个销售额是多少，利润是多少，和一般的企业都一样，这是需要的。我们这定的是二四六八分区，就是达到行业的平均水平，一直成为行业的第一，一直成为行业领先，一直到不断的优化，当然这里头对应的有一些具体的数。最重要的是这个纵轴，横轴可以说是果，纵轴是因。
纵轴底下就是四个象限，我们把它分到10个分区。第一个分区就是看你有没有把你各种资产、用户分到每个人，变成每个人的负债，也就是有没有做到人单合一的基础。到了2分区，你在2分区有没有做出我们叫一个体系一个机制，体系就是开放体系，所谓开放体系就是作为一个开放的并联平台，并联平台就是说你很多的资源都是社会上的，而不仅仅是企业内部的。再一个是驱动机制，就是人单自推动，有没有真正的在社会上招聘更优秀的人。这个做到了之后，从2分区之上到10分区之间，就是从你做了一个样板扩展到这个全部，最后到10分区，大体上就是这么样。所以这个推行起来是最困难的，当然现在好处是有信息化了，到每个人把所有的资产、用户以及他自己产生的效果和对他的薪酬都对应起来，这是非常复杂的工程，我们已经做了很长时间，但是很难做到位。
下面就是对于这个组织的探索。这是我们过去的，过去就是正三角式金字塔组织。这里面的关系很简单，内部员工之间的关系就是层级关系，就是上下级的这个层级关系。和合作方之间就是博弈关系，你比如说和供应商就是价格，我希望它的价格更低。其实商业系统也希望我们的价格更低、折扣更高。企业和用户之间，企业是主导关系，这个正三角式金字塔式的结构在互联网时代肯定是不行了。
所以我们探索的就是把它压扁了，把正三角倒过来变成一个倒三角，再往前走了一步就变成了一个扁平化的网状组织。这个网状组织最主要的就是把原来企业的这些部门之间变成一个协同的关系，合作方变成一个合作的关系，用户也参与我们的设计，这上面变成一个真正的以海尔自经体为基本的细胞，一个并联平台的生态圈。所谓的生态圈，它这个组织不是固定的，人员也不是固定的，是根据需求随时来改变的。
这里头很重要的就是自主经营体，这个自主经营体现在我们已经把它做到基本上体现到像一个自组织一样。自组织主要有两个要素，第一个是引进负熵。大家知道熵是一个企业或者一个组织产生混乱的量度，熵越大这个组织越混乱。这个负熵就是阻止它混乱，使这个企业充满活力的量度。所谓引进负熵是我们这变成一个开放的体系，完全引进各方面的最优秀的资源。
所以我们这里有四个字，叫按单聚散，就是以这个单聚了这5个人去完成，下一个单可能目标是不一样的，不一定是这5个人去做，我们可以另外再有人去竞争下一个单。所以这个按单聚散和过去企业组织是完全不一样的，过去企业组织如果说是这个项目团队干了这个项目可以再去干下个项目，不停由他们去干，我们这个完全是按单去变人，而不是按人去变单。
第二个是正反馈循环，我们叫人单自推动的循环，因推动果，果推动因，就是人单自推动。我们对传统权威的类型有一个颠覆。马克斯·韦伯提出的权威一共是三类，一类叫传统型，一类叫卡里斯马型，一类叫法理型，所谓传统型就是世袭制，子承父业。卡里斯马型是早期基督教的一个概念，也就是说人有非凡的魅力，像有神助一样。这个有很多成功的企业差不多都是这种卡里斯马型。还有一个是法理型，按照法理程序选举出来的领导人。我们不是这种传统的，像韦伯所说的这种类型，我们是另外一种，就是自主经营体。自主经营体没有谁在领导他，过去是他的上级领导，现在是他的用户，所以他一定要听从用户，用户变了他就要变。每个人都努力把自己的价值发挥到极致，有点像中国古文化里头2000多年前《易经》所说的乾卦达到最高的境界就是群龙无首。大家都把群龙无首当做贬义词，其实这是一个境界，每个龙都不会互相混乱，每个人都会做到极致。像一般系统论说的整体大于部分之和。
刚才说的是我们一些探索，下面是我们追求的三个“无”的目标。一个是企业无边界，一个是管理无领导，一个是供应链无尺度。
企业无边界是最大的挑战，美国的诺贝尔奖现在还健在100多岁的科斯，这个经济学家提出的企业边界，他对企业的划分很简单，交易成本和管理费用的比较产生了企业的边界，也就是说你比别人做的成本要高，没有竞争力你就不要做，你做的比别人有竞争力你就多做，所以这个边界的大小就是这么来分的。我们互联网时代就没有这个了，互联网时代是一个没有边界了，像这个众包模式，沃尔玛的众包连销售都可以众包，顾客你顺路可以给其他顾客捎着货，像宝洁P&G的老总到我们这来跟我们说他的设计也外包，也可以外包出去。所以这个众包模式已经没有什么边界。
再一个跨界经营，谷歌做无人驾驶汽车，典型的跨界经营，这个已经颠覆了企业无边界。我们海尔探索是按单聚散的人力资源成本，就是我不是按照企业现有的人到底能不能干这个事，这个事能干到什么程度，如果我的人干这件事不如别人干的有竞争力，按照科斯的理论我就不应该干了，但是我可以整合外部的人，我可以把它干到最好。 美国的太阳计算机公司的乔伊，曾经有一个非常有名的乔伊法则，他说他对科斯定律提出一些质疑，说科斯定律有瑕疵，什么瑕疵呢，无论是谁，大部分聪明人总归是为别人工作，也就是说你公司的人绝对不是全世界最聪明的，你为什么不能去找那些最聪明的呢?就像维基经济学所说的那个题目非常刺激，《世界就是你的研发部》，你只要点一下鼠标就可以整合到全世界最优秀的人员，为什么要用你现在的人去研发呢?这也是我们很多企业经常会提出，我的研发部很厉害，我有多少多少博士，我有多少多少海归，其实已经不符合现代互联网的思路。所以企业无边界对企业来讲，是我们追求的一个很大的目标。
第二个是管理无领导。传统时代就是马克斯·韦伯提出来的科层制，互联网时代是用户驱动企业。我们现在探索的是自治的小微公司，福布斯杂志前一段时间发表的那个文章，把我们还作为一个封面，他的题目写的就是海尔消灭中层，这个是挺刺激的，应该说中层消失了，没有中层，你怎么会知道用户需求是什么呢?既然用户驱动企业，你怎么可能会驱动到企业呢?所以就变成了一个个的自治小微公司。
第三，供应链无尺度。过去我们就是大规模制造，特别是中国企业，主要的竞争力就是大规模制造。互联网时代是个性化定制，你这个供应链再按照大规模制造设计供应链肯定是不行了，所以我们现在探索的就是按需设计、按需制造、按需配送。人家要一个单独的你要给他设计，当然怎么来做这是很大的一个题目，这就是我讲的第一部分。整个海尔人单合一的模式的探索一些内容。
第二个就是说由此带来的是企业各部分角色的这种变化，主要是这三部分，内部员工、外部用户加上合作方，最后我们的目标就是追求全员契约。
先是从员工来讲，简单地说就是把员工从原来的一个指令人和执行人，其实有的中层他既是下指令的指令人，他也是接受指令的，他是接受指令人他也是指令者。那么现在呢，把它变成一个接口人，也就是说不是要你把这件事做好，而是要你去整合相关的人把这个事做好。举个例子，我们做国际市场的人他们过去这一个团队，比方说10个人来做某一个国家，比如说做尼日利亚市场，可能是10个人来做，现在就变成了1个人，我们俗称光杆司令。这一个人怎么样呢?我把这个项目目标定下来以后整合全球的资源，甚至他们做一个项目的时候，包括思科、微软他们也参与。他们在这方面非常有能力，但是他不知道那个项目到底是要什么，所以一下子把它整合到一块，那就完了。非要自己人去做，没有这个必要，所以首先把它变成一个接口人。像我们这里头举这个例子，像我们研发现在1100多的接口人，接口全球的资源是5万多。外围的这个资源就更多了，这5万多比较主要的，比如说像美国的一些非常有名的大学都在这里面。
有个教授问我，国际上购并80%可能是失败了，失败的原因最主要的就是跨文化融合，这个可能非常难。其实我说跨文化融合在某个意义上说应该是个伪命题，为什么呢?就是说你看到的只是各种文化的不同的表象，但是人的本质都是一样的，所以就是康德所说的：“人是目的，不是工具。”所以康德所说的不论任何时候任何人，都不能把自己和他人当做工具，而应该当作目的，因为每个人自身就是目的。如果你把他当成目的，而不是工具，这个问题也可以迎刃而解。
我们现在初步的一些成果，左边这个是去年被波士顿咨询公司评为全球最具创新力的企业第八位，前十位唯一进入的一个中国企业，海尔第八位。另外一个是其它大部分是互联网时代的企业，所以海尔也是在消费类、零售类的企业当中排到了最高，主要原因我觉得可能就是因为我们这种模式的探索和创新。另外从实体上来讲，在白电行业现在连续四年被国际上评为第一。
从报表上来看，一个是利润，企业重点的两个指标，一个是利润，一个是现金流。我们这个利润是连续从2007年到2012年，利润的复合增长率达到35%，这个主要原因在于是一个自主经营体，因为每个人都要为自己的利润负责，所以利润的增长可以保证可持续的发展。
另外一个CCC，CCC是企业报表非常重要的一个指标，营运资金周转天数，我们达到负10天。原来我前些年看到这个指标全球最好的是戴尔，曾经达到了负的37天，现在戴尔也不行了，也达不到这么高，现在可能连负10天都不一定达到。我们现在达到负10天，我们原来是正30天，现在有些企业是正的40天、50天，你这么多天的营运资金要去银行筹措或者到股市上拿，但是负的10天，我10天的营运资金都是多出来的，我可以来运作。
最后用狄更斯在《双城记》里的一句话作为今天演讲的结尾，就是“这是最好的时代，这是最坏的时代。”互联网对每个企业如果你能适应它、驾驭它、走到它的前面，互联网对于你就是最好的时代，如果你背离它，那么互联网对我们每个企业就是灾难，就是最坏。
谢谢。
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