海尔商业模式创新案例分析

　　海尔集团如何做到商业模式的创新？海尔公司又是怎么运营的呢？学习啦小编把整理好的海尔商业模式分享给大家，欢迎阅读！

　　海尔商业模式创新全球论坛看点

　　企业如何应对互联网浪潮带来的机遇和挑战?如何实现拥抱互联网的转型?2015年9月19日，海尔集团的“协同共享，共创共赢——人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛” 或将为我们带来答案。

　　海尔堪称互联网时代企业创新变革的“现象级”企业，“人单合一双赢”的十年探索更是备受关注的“史无前例”的大变革，相信论坛中分享的经验或教训，都将是业内人士期待已久的“干货”。下面我们就为大家剧透这场论坛的五大看点：

　　看点一：十年试错，路在何方?

　　海尔一向以“爱折腾”而饱受争议，其背后则是一条漫长的试错之路。十年前的2005年，作为中国首家营业额超千亿的家电企业，业绩登顶的海尔并没有故步自封，而是走上了一条反复试错的漫漫征途。随后，从1000天的信息化再造，到自主经营体，再到利益共同体，海尔最终发现流程重塑和人单合一是相辅相成的关系，二者必须结合起来实现水乳交融，如今我们所看到的“人单合一双赢”模式也就逐步成形，海尔已经构建了一个生生不息、共创共赢的生态圈。

　　哪怕是在全球范围看，海尔的转型也已经进入了前无来者的“无人区”，探索的成本高，不确定性大，以至于被许多企业视为畏途。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在和IBM前总裁郭士纳交流时，郭士纳曾说，这也是自己生平夙愿，然而直至自己退下来也没有开始这项工程，“涉及20万人的工作，一旦失败，整个企业将荡然无存。”而且郭士纳称每年必须对华尔街负责，华尔街如果要求利润10个亿，那么他就要把利润分到各个部门。所以，华尔街的经理人担心数上不去，影响期权，可见大企业转型之艰难。

　　十年探索不寻常，今天的海尔是否已经掌握了基业长青的金钥匙，未来又将走向何方，在这届论坛上，我们可以听到权威的解读。

　　看点二：海尔“颠覆”以后会怎样?

　　互联网时代要与时俱进，无疑是所有企业界人士的共识，海尔备受瞩目的主要原因则在于其“激进”。按张瑞敏的设想，海尔的变革并非东修西补式的改良，而是有壮士断腕决心的革命，是对传统企业、工厂、员工定位的彻底颠覆：企业从原来的管控组织颠覆成平台化的企业;工厂要从原来的流水线颠覆成为用户个性化需求而生存;员工从原来的被雇佣的身份颠覆成为创客。简言之，将实现企业平台化、用户个性化、员工创客化。

　　而这种颠覆要围绕“一个中心”——用户的个性化需求，企业内、外产业链，上、下游都围着这个中心。未来，按需定制将成为制造业的大势所趋，企业将不再进行盲目的生产，而是去与用户实现零距离的交互，甚至是全流程参与，所有的一起都已消费者为中心。

　　对这些令人耳目一新的激进表述，我们自然期待在这次论坛上一探究竟。

　　看点三：10年营业额增长1000亿如何做到?

　　2004年，海尔收入突破1000亿，2014年，海尔收入突破2000亿。十年间，多少巨头倒下，而海尔不仅没有在时代浪潮中退步，反而实现了可持续增长。转型变革的十年，海尔每年营收保持百亿元的增量，相当于每年诞生一个百亿元规模的企业，营收年复合增长率为10%;2014年的利润是转型前的12倍，近十年利润复合增长率达28%。目前，海尔平台上，有77%的小微年销售额过亿，而每个小微团队的核心成员只有七到八个，可见海尔变革已经让这些开枝散叶的小微释放出了惊人的能量，为海尔快速发展提供源源不断的动力支持。

　　十年大考，海尔的成绩单相当好看。在家电行业普遍不景气的今天，海尔如何做到营业额和利润的双丰收?海尔模式提升业绩的奥秘在哪里?在论坛上相信还有更多的信息值得我们关注。

　　看点四：海尔能战胜“峰谷”魔咒吗?

　　《失控》作者凯文·凯利曾提出著名的“峰谷论”，认为企业转型会经历一个从山峰跌落到山谷然后再登上另一个山峰的过程。这个峰谷论已经是全球许多传统制造企业正面临的“高尔丁死结”。

　　张瑞敏打过两个比方，第一个，海尔转型好像是“在飞行中更换发动机”，但依然要保持安全的飞行;第二个，海尔转型像“扭秧歌”，不管前进多少，至少在不断向前。这两个比喻的共同点，都是坦承了目前变革的艰巨性。张瑞敏认为，如何在平台期保持正确的心态是决定未来企业发展的“生命线”。

　　看点五：《第三次工业革命》的作者杰里米·里夫金将到场

　　在两年前的第一届海尔商业模式创新全球论坛上，诸多全球管理学大师的现场发言是人们关注的亮点，这一届的海尔商业模式创新全球论坛上，同样将有全球管理大师和成功创客齐聚一堂。其中最值得关注的是，美国经济趋势基金会的创始人和主席、《第三次工业革命》的作者杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)将作为主题演讲嘉宾出席，带来他最前沿的管理观点，以及对海尔“人单合一”十年的认识——一个西方学者对中国企业的见解和思考。

　　杰里米·里夫金在其《零边际成本社会》一书中所言，在互联网经济中，使用权胜过所有权，“共享价值”将取代“交换价值”，协同共享将带来颠覆性转变。“共享价值”的最大意义就是通过资源的开放协同、互补共享最大限度释放资源之间的网络效应，从而产生指数增长和生态圈竞争优势。“协同共享，共创共赢”也是本届海尔商业模式创新全球论坛的主题，因为海尔“人单合一双赢模式”无疑是对这种颠覆性变化的最佳诠释，它形成了以创造用户价值为核心，生态圈内各方资源协同共享的模式，让用户参与创造的过程中分享价值，最终达到共创共赢。

　　过去，中国企业没有自己的管理理论、自己的管理模式，完全学习国外，摸着石头过河。但伴随着中国经济迅速崛起的实践，出现了海尔“人单合一双赢”模式的全新探索，并且得到了全球的关注和研究。“不断试错和探索”，这句海尔经常挂到嘴边的话，可能是这个商业模式永无止境的注解。

　　张瑞敏：互联网时代的企业商业模式都必须变革

　　海尔商业模式创新全球论坛在青岛举行，在论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示，一个商业模式可持续发展，关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。他表示，当今企业的商业模式都要变革，因为所有企业的商业模式都建立在分工理论上，但是互联网消除了用户距离，颠覆了企业和用户之间的信息不对称，在零距离的时代，原有商业模式都不好用了。

　　张瑞敏称，在互联网时代，传统的分工理论和科层制受到了挑战，现在是用户可以知道所有企业的信息，而企业很难知道所有用户的信息，但是现在信息技术时代的原动力改了，改成了平台，换句话说规模和范围把分工理论推到了极致，那个规模越大的企业它的分工越细，但是平台颠覆了这个分工理论。传统的规模经济把分工理论推到极致，规模越大的企业分工越细，但是平台颠覆了这个分工理论。一个平台上面是双边的和多边的交易市场，例如现在的电商，淘宝、京东等都发展的很快。

　　企业和用户之间信息是不对称的，但是传统企业时代是信息不对称的主导权在企业手里头，而互联网时代导致了用户主导企业。就像管理大师德鲁克所说的，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”张瑞敏表示，今天企业的商业模式都要变革，因为所有企业的商业模式都建立在分工理论上，但是在零距离的时代，这种商业模式都不好用了。

　　文字实录：

　　主持人：

　　一个企业面对多样化、个性化的市场需求，如何实施组织变革、整合内外部资源、建立良好的商业生态成为全球性的重要话题。海尔集团在这方面是如何做的呢?下面我们进入论坛的主题演讲环节，有请海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生，他主题演讲的题目是《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》，大家欢迎。

　　张瑞敏：尊敬的各位领导、各位来宾，女士们先生们，早晨好。非常高兴有这个机会在这里跟大家分享一下海尔多年以来在互联网时代商业模式的探索。

　　今天我和大家分享的内容主要分三个部分，第一个就是企业战略和组织框架的颠覆性探索和追求，第二是在这个前提下利益攸关方角色的转换，第三个是如果一个商业模式可持续发展，关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。这三者之间的关系，首先第一个就是企业的战略和组织结构，因为美国的企业史学家钱德勒有一句话，叫“企业的成长主要取决于两个变量，第一个变量就是战略，第二个变量就是组织结构，换句话说如果一个企业在战略和组织结构上有问题，这个企业不可能成长。那么战略是什么呢?可能有很多企业都说我的战略就是要达到多少，或者我的战略就是在这个行业里成为第一，这些都不是战略，只是一句口号而已。战略就是有竞争力目标的差异化的路径，比方说我要达到这个第一，可以，但是大家都想达到第一，你凭什么能达到呢?因此我的路径和你不一样，所以战略首先是差异化。如果这种差异化的路径设计好了之后，它一定要涉及到你整个的组织结构，所以组织结构一定要跟着变化，这就是企业的两个变量，战略和组织结构。

　　第二个就是在这个变化的前提下，它一定要涉及到人，人是这个变化的基础。这里头各方的角色，主要的就是三方。第一个内部就是员工，第二就是外部的用户，第三个就是利益攸关方。

　　第三个，这个模式如果要能够经得住时间的考验，可以可持续的话，在于这个模式有没有一个基因，这个基因就是你的企业文化。今天我这个演讲的内容大体就是这么一个结构。

　　首先想说一下第一个，就是企业的战略和组织架构颠覆性的探索和追求，我说的颠覆性探索，这里头讲的很多东西，我们直到今天还在继续探索，因为我们这个互联网时代企业的管理模式等于是一个没有路标的。

　　这里头讲了四个部分，第一个部分基本上讲了一个“是什么”，就是传统的管理模式是什么。既然要颠覆的话，那么首先要清楚传统的管理模式是什么。第二个就是“为什么”要颠覆它。因为到了互联网时代，互联网时代最主要的一个就是用户主导企业了，第三个就是海尔怎么来颠覆的。第四个就是在这个颠覆的目标追求到底是什么。