如何提高领导决策力最新策略(2)

晓敏分享 2017-03-06 17:36:16

　　考察陈述的真实性

　　在我们的生活与工作环境中，充斥了太多不真实的信息，而我们的信仰、习惯、思考方式也会过滤掉部分真实性。作为关键思考者，我们应学会用事实陈述来代替个人意见表达，并善于自我质问与验证：我所提到的每个前提都可靠吗，可信度多大?它们在什么条件下能够成立?其来源可靠吗?

　　例如：“如果我们的产品降价，就会有更多经销商采购我们的产品。”此表述很模糊，只有指明降价多少、哪几家经销商、什么类型的产品，这个表述才能成为事实。

　　要让陈述真正可信，有三种方法：第一，在引用第三方陈述与数据时，验证其是否可靠，并判断它们属于“圣诞树”的哪一层级，以便逐级提升论述的可信度;第二，增加论证的数量，足够多的论据能够增加可信度;第三，将结论变“小”，所需的论据会随之变少，更容易实现可信度。

　　考察充分必要性

　　必要性是指前提不出现，则结论一定不成立;充分性是指由前提足以得出结论。遇事多从充分必要性的角度多思量，凡事多问几次“充分吗?”“必要吗?”，让自己相对客观、公正地看待问题，做出明智的决策。

　　例如：“作为管理者，早点开除绩效垫底的员工并处理好他们带来的问题是很重要的，正如木桶效应告诉我们的道理一样，在组织的发展过程中，‘短板’的长度决定组织的整体素质高低。”这个论述看似很有道理，但如果细细推敲，会发现其结论与论据并不存在充分必要关系——在一个团队中，团队绩效是a+b+c+d+e(a 、b、c、d、e代表团队成员)，而不是a*b*c*d*e，因此，一名员工表现不好，不代表整个团队的表现差。

　　考察前提与结论的充分必要性，包括三个步骤：第一，检查前提与结论是否相关，剔除无相关性的前提;第二，检查前提对于结论是否必要;第三，若所有前提的精准度与准确性大于65%，就能成为结论成立的充分条件。

　　D：多方验证，避免单维度思考

　　所谓多方验证(Diversify Perspectives)，即我们在陈述时应思考：“我的看法也许有偏颇、不可靠，是否有其他角度来验证这个论述的稳固性与真实性呢?”作为关键思考者，我们应注意三个陷阱：第一，外界的误导，有人为了一己之利歪曲事实;第二，个人主观偏见;第三，强烈的情绪。这三者都会导致决策失误，因此，我们应有意识地避免单维度思考，主动寻求多种渠道检视、验证思考结果。

　　避免误导

　　曾有一家航空公司在涨价前做了张表格，将近年来学费、电影票、医疗等涨价情况一一标识，其中飞机票的涨幅最小。如果我们运用关键思考，会发现学费等涨幅与机票涨价并没有相关性，这张表格只是变相地误导大众而已。

　　由此可见，关键思考者绝非一团浆糊，而十分关注事情的真实性。伴随着时代与观念的变化，我们与其盲目相信一种说法，不如锻炼自身的关键思考能力，学会判断与辨别误导信息。

　　减少偏见

　　在现实环境中，人们由于经历不同，常会对他人怀有偏见。偏见的危害很多，它会让人沿着错误的路径寻找答案与佐证，而对其他客观事实视而不见。

　　避免偏见有两个方法：首先，避免急于做判断，多听别人的意见，善于换位思考，减少偏见带来的判断误差;其次，进行自我检查，验证自身是否受到过去经验的影响，是否更看重支持自身立场的论据。

　　管理好情绪

　　人类天生害怕缺乏安全感或不被尊重。基于成长背景不同，每个人都有自己的情绪“地雷”——当别人踩到它时，便是你盛怒之时。此时，负责逻辑思考的左脑会突然失效，而强烈的情绪将严重影响思考的质量，促使我们决策失误。

　　管理情绪有三个工具：第一，从语言、肢体、音调里觉察自己与对方是否有强烈的情绪，如果存在，则可以暂停讨论;第二，避免放大自身的行为，例如非常需要肯定与赞美的人，就应该避免重复强调自己的努力与贡献;第三，我们在强烈的情绪之下，仍应提醒自己关注事情的关键点。

　　人类往往倾向于认为自己是最好的，如果你愿意聆听身边同事的建议，将能获得关键的提醒与建议，从而做出更可执行的计划，将事情做得更正确。值得注意的是，在听取他人意见的时候，我们仍应站在关键思考者的角度，验证对方所说的话是否可信、必要。

　　在工作环境中，伴随职级的提升，管理者的影响力通常以十倍速度递增——基层主管影响十人，中层主管影响百人，高层主管将影响千人。作为决策群，管理者们所做的每一个决定都具有很强的未来性。因此，一定要加强自身的思考与决策能力，建立清晰的表达逻辑，让下属愿意跟随你奋斗。正如苏格拉底曾说：“每件事背后都有逻辑，我们需要通过提问和思考来发现它。”对于管理者而言，学会关键思考，并实现结构化的表达，对于决策成功与否有着至关重要的作用。