如何提高领导决策力最新策略
现在相信也有不少的朋友想要提高自己的领导决策力，这应该怎么做才好呢?小编为你带来了“提高领导决策力”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
管理者如何用关键思考强化你的决策能力
作者|陈文君
关键思考：建立因果式逻辑
人们在表达观点时经常会出现两个差错，要么因果不对应，要么只有果没有因。而关键思考是一种逻辑式、因果式的思考——当听到因，就要思考它要达到什么结果;当听到果，就要思考它的原因何在。
我在担任高管期间，常有下属建议我说：“老大，我们要赶快抢这块市场。”此时，关键思考必不可少。我会反问他们：“为什么?”然后，启发他们重新整理思路：“有市场就意味着我们一定能做吗?”在帮助他们建立自身的思考逻辑后，自然就能帮助其得出正确的因果关系。
关键思考的力量
我们所受的教育通常是记忆型、储存型的，习惯依靠经验去寻找答案。然而，在我们的职业成长曲线中，伴随职级的上升，专业能力的曲线会慢慢降落，人际关系曲线逐渐提升。面对来自更高阶的挑战，决策群所做的决定具有很强的前瞻性，此时，关键思考能力显得越来越重要。
以做决策为例，人们习惯依据经验做决策，而一名关键思考者的决策过程更科学、更理性。
首先，关键思考者会列出所有利益相关方，并向每个人询问四个问题。
●你怎么考量这件事?
●你希望这个方案满足什么要求?
●你的问题是什么?
●资金、时间、资源怎么样?
其次，关键思考者会反复比较所有条件，逐层搭建论证结构。
●在这些条件中，最重要的是什么?
●次要的是什么?
最后，关键思考者会进行多方验证，确保执行计划更正确。
●这个决策的利弊有哪些?
●应注意哪些问题?
关键思考将能帮助我们避免外界误导、个人偏见或强烈的情绪，做出正确的决定。若将其运用到工作与生活中，还能持续引发创造性思考、战略性思考与系统性思考。
你的关键思考能力如何?
一个关键思考者通常具备两项行为：第一，他常常质疑事情本身，询问“为什么”;第二，他不会轻易下结论，如果他发现论据不充分，就会寻找其他理由，并辨别其真实性与可靠性。
在正式进入讨论前，我们设置了一份评估表，它能测试你对于隐含前提、论证结构、论述的真实性、论证的充分必要性的判断能力，也能帮助你了解自身关键思考的水平。
在表达、思考时，我们应建立自己的逻辑结构：“我之所以这样说/做，是因为N点理由……”让自己的表达更清晰、更具说服力。而要培养关键思考的习惯，可以借助RED模型来锻炼思维，RED模型包括辨识论证结构(R，Recognize Structures)、评估论证(E，Evaluate Arguments)、避免单一论证(D，Diversify Perspectives)。
R：辨识论证结构，搭建“圣诞树”
论证包括结论与前提，即在一组陈述句中，结论需要由其他理由、前提推论而来。辨识论证结构(Recognize Structures)的目的，就是学会识别隐含前提，消除思考漏洞。
通过观察与研究，我们发现一个人在论述的时候，如果只持有一个理由，人们仍会对他报以怀疑态度。关键思考很像搭建房子，其根基至少需要两根“柱子”，才能稳固。无论是为客户提供服务与产品，还是进行跨部门协作、听取下属做报告，我们都应学会判断自己与对方的论据是否充分，以寻求更充分的交流与合作。
识别圣诞树结构
一个好的表达应像一棵枝杈分明的圣诞树，结论处于圣诞树顶端，而理由就是搭建这棵树的枝干。例如：“我不认为公司应在这个时候推出新产品，我们的产品还没有成熟到可以入市，还有很多问题待解决，我们的市场推广至今也没有到位。”下图便是此表达的圣诞树结构(见图表1)。
圣诞树结构
面对一组陈述句或一篇文章，我们首先要判断其论证结构，抓取结论与理由，搭建起一棵圣诞树。辨识论证结构主要包括两步：第一，抓取能体现中心思想的结论;第二，结构化地表达理由，说清楚理由A包含哪几点，理由B包含哪几点。
从圣诞树结构可知，我们要进行一次清晰、有效的表达，应注意三点：首先，结论先行，一次只表达一个中心思想，并将其放在开头;其次，对理由进行归类，即搭建圣诞树的第一层;最后，按照理由的重要程度进行逻辑排序，通过遣词造句达成良好的表达效果。
发现隐含前提
当一群人经过大草原，从事畜牧业的人赞叹道：“草原上全都是牛。”从事旅游业的人会说：“草原上有牛。”造成两种表述的原因便在于隐含前提——二人的职业背景不同。
我们的生活习惯、成长背景、价值观、个人喜好、职业训练等，都可能成为影响推论的隐含前提。逻辑思考并没有绝对的标准答案，找到隐含前提，并保证逻辑与因果成立，确保论述被人接受。
E:评估论证，理清思考过程
评估论证(Evaluate Arguments)的目的是澄清论证结构的真实性与可靠度，理清自己与他人的思考过程。管理者在听取下属报告时，应在脑海中立刻浮现圣诞树结构，同时判断这份报告的结论及其前提的漏洞何在，通过提问激励团队继续反思、研究，引导员工成长。
