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经理人管理办法是什么

曾扬分享

  对于企业管理者来说,做好管理是必要的,那么你知道经理人应该如何管理呢?下面为您精心推荐了经理人管理办法,希望对您有所帮助。

  经理人管理办法

  1、第克泰特法

  第克泰特(Dictator)的英文意思,在这里可以引申为“专用时间”。

  长期操纵着世界经济的犹太人习惯于把上班后的一个小时,定为“第克泰特时间”,在这段时间里,必须将昨天下班到今天上班之间接到的信函、传真、E-mail等全部回复,用电脑打好并发出,或者用电话回复。

  现在是“第克泰特时间”这句话,在犹太人之间的言外之意是“谢绝会客”。犹太人之所以注重“第克泰时间”,是因为在激烈的商战中,他们以“马上解决”作为工作的座右铭。在能力卓越的犹太人的办公桌上,看不见“未决文件”。

  我们的管理者不妨借鉴一下犹太人对待时间的这种做法。

  2、二八分割法

  “美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么?他们的生存和发展之道,就是始终坚持犹太人经商的“二八定律——企业80%的收益来自20%的客户”。应该把精力用在最见成效的地方,所谓“好钢用在刀刃上”。

  美国企业家威廉·穆尔在为格利登公司销售油漆时,头一个月仅挣了160美元。此后,他仔细研究了犹太人经商的“二八定律”,分析了自己的销售图表,发现他的80%收益的确来自20%的客户,但是他过去却对所有的客户花费了同样的时间——这就是他过去失败的主要原因。于是,他要求把他最不活跃的36个客户重新分派给其他销售员,而自己则把精力集中到最有希望的客户上。不久,他一个月就赚到了1000美元。穆尔学会了犹太人经商的二八分割法,连续九年从不放弃这一法则,这使他最终成为了凯利——穆尔油漆公司的主席。

  3、限制电话法

  电话虽然在管理工作中越来越显示它的重要作用,但作为双刃剑,她又是浪费管理者时间的一个主要原因,因为电话能中断手里的工作和思路,搞不好就会出现“煲电话粥”现象。用一个小时集中精力去办事,要比花两个小时而被打断10分钟、20分钟的效率还要高。

  那么防止电话干扰有哪些办法呢?一是分析一下打给你的电话,确定采取什么办法减少那些根本没有必要的电话;二是使用适当的回话办法;三是先用诚恳的语气接听电话,避免闲谈;四是让别人知道什么时间可打电话找你。

  4、授权借时法

  授权借时,是指管理者根据职能原理,授予下属一定的权力,委托其在一定权限内,自主地处理工作,主动完成任务,从而把自己从事务堆中解脱出来,集中精力考虑更重大的事情,解决更紧要的问题。

  在授权时,要贯彻以下几项原则:一是视能授权原则,切不可授权给无能者和只知盲从的“老实人”;二是用人不疑原则,领导者应做到用人不疑,疑人不用;三是例行规范原则,领导工作可分为例行性、规范性的原则工作和例外、非规范性工作,授权处理的主要是面广和量大的前者;四是逐级授权原则,越级授权,必然会打乱正常工作秩序,不但不能节约时间,而且还要为此产生内耗,空耗时间。

  5、时间隔离法

  这种方法不妨从下面两位人物的做法中得到启发:

  爱因斯坦深知时间隔离法之精髓,他在1906年完成了《狭义相对论》以后,经过经10年的酝酿和准备,在1916年的某天,告诉家人任何事都不要干扰他。一连16天没有出门,当他走出时,手里拿着几张写满了数学公式的稿纸,那就是改变人类整个宇宙观念的“广义相对论”。

  效率专家杜拉克在《有效管理者》一书中,曾提到一家银行负责人在每天的工作时间内,保持90分钟的隔离时间。他说:“我严令我的秘书,除美国我的内人之外,无认什么大事,不要把任何电话接给我。虽然这也许有些冒险,需要勇气,说不定真有天大的等不及90分钟的事情”。但这种方法却大大提高了他的时间利用率。

  6、会议节时法

  为了节省会议时间,应采取的措施和有效办法是:

  1.会前做好准备,不开无目的、无意义或议题不明确的“糊涂会”;

  2.联系实际,解决问题,不开传声筒式的“本本会”;

  3.权衡轻重缓急,抓住重点,不开“扯皮会”;

  4.发挥民主,集思广益,不开家长式的“包办会”;

  5.讲究实效,不开一“报告”、二“补充”、三“强调”、四“表态”、五“总结”式的“八股会”;

  6.不开七时开会、八时到、九时领导做报告的“迟到会”;

  7.不开与议题无关人员的“陪坐会”;

  8.不开名为开会,实为游山玩水的“旅游会”。

  总之,要做到可开可不开的会不开,能开短会的不开长会,能开小会的不开大会,能合并开的不单独开,能站着开的不坐着开。

  经理人错误管理方法

  一、近视眼

  1.特征:只关注所在部门及自己的短期利益,管理中所有喜、乐、苦、忧都源于自己或本部门。

  2.危害:

  (1)部门之间不团结;

  (2)会因部门领导的种种不团结的语言与行为,影响到部门员工的所作所为,久而久之会形成部门间各自为政,进而对管理带来难度,影响企业经营。

  二、远视眼

  1.特征:这类管理者在工作中的重点不是放在当下,看不到当前部门管理中存在的问题,或不屑于将重点放在当前的工作,口中谈的、眼中看的只有未来如何、将来怎样。

  2.危害:

  (1)破坏企业的可能就是这种人。他们的言行给企业带来的破坏远比“近视眼”程度深、范围广。因为他们看不到当前存在的问题,只会侃侃而谈理想和抱负。

  (2)这种人如果身处领导位置,对企业来讲非常危险,他会带领自己团队去做一些不切实际的事,只做浮夸的面子工程。

  三、睁眼瞎子

  1.特征:这类人发现问题置若罔闻,对自己责任范围内的事情置之不理。如看到员工违纪现象,却不去及时的制止和纠正。

  2.危害:

  (1)有领导如同无领导管理;

  (2)企业违纪之风不断加剧,领导甚至推波助澜。

  四、白内障眼

  1.特征:在此类人眼中,看到的都是员工的错误或者短处,无视员工的努力和工作中的亮点。语气常是质问、指责、呵斥。

  2.危害:整个团队在领导的不断批评和负面能量的感召下,团队士气低沉、员工缺少自信、工作缺少动力。

  经理人管理知识

  一、如何管理“近视眼”领导

  1.职务锁定法:是指将此类餐饮人锁定在某个职位的做法。因为这类人只适合于做一名普通员工,而无法胜任管理者职位。

  2.职务调整法:将那些目光短浅的领导撤下来,防止其阻碍企业的长远发展。这类人对于企业可能还会是一名优秀的骨干员工。在领导职位上不履行其职,不但无法为企业管理起到有效的促进作用,反而会造成更加混乱的局面。

  二、如何管理“远视眼”领导

  作为餐饮人,一定非常熟悉这两句话“餐饮无大事”、“旺店是守出来的”。远视眼的领导很难将心思与精力放在日常经营中,而正是这些琐碎的小事让很多老板颇为头疼。我们建议在管理时可参考如下方法进行:

  1.计划管理:运用月工作计划薄进行管理。通过计划管理中四个量化来解决,即事务量化、时间量化、过程量化、成果量化。此方法将有效的避免管理者工作重点偏离。

  2.过程跟进、限期汇报、不定期检测等:拥有清晰的工作计划,还远远不够。因为“远视眼”型的领导会存在自负现象,计划执行过程对正确性产生怀疑,或自我衍生出诸多子计划,有时此类子计划甚至会与真正的计划发生本末倒置的奇怪现象。

  所以,对于远视型领导工作中的过程跟进、不定期的检查、限期汇报等方式都会对工作的开展起到一定的促进作用。

  3.适时肯定与赞美:从企业教练的角度来讲“任何人都无权谋杀一个人的梦想”。而一个人只有心怀梦想才能迸发出无限的能量。所以,在对“远视眼”型领导管理时,要注意言辞,并适当肯定他们的思想,这将对其起到一定的激励作用。忌恶言相对他们的奇思异想,这样将无形中挫伤其积极性及动力。

  三、如何管理“睁眼瞎子”领导

  1.区分:一些领导看到工作中存在的问题时置若罔闻,这着实让人着急。应对这些人,首先要区分他们是工作能力欠缺导致“不知道”管理,还是因为心态不端正而导致的“不愿意”管理。

  2.培训:随着当前餐饮业高层领导严重断层现象的日趋严重,接踵而至的是领导的培训问题。在很多企业中,新领导未进行系统培训就直接上岗,于是就会引发系统的问题。我们认为凡因技能而致的睁眼瞎型的领导,企业需第一时间制定培训及帮带计划。如对于一名前厅经理来讲,自己及下属员工的工作流程、各关键环节管理、企业各类规章制度,及经营中各类事务的正确处理方法、卫生、服务、菜式等标准的学习,有利于迅速进入角色,开始踏上有效管理之路。

  同时,对于拥有总部的餐饮企业,可采用让店领导到总部稽查部门进行阶段性工作的方式进行修炼。这种学习方法对店领导管理角度的转换、企业制度及营运标准的清晰、及看待处理问题的方式都有极大的帮助。

  3.现场管理人员每日3帮4随计划:一个人拥有了技能还不够,同时必须运用技能方可发挥效能。于是我们发明了“餐饮现场管理人员3帮4随管理法”。

  何为3帮4随?3帮,即为支持新上任或特定领导培养管理意识,要求每天该领导必须对经营中的违纪现象进行3次或3次以上的现场指正及现场培训,并为了支持领导意识的形成,第一个月该领导在执行时必须每天记录、每天分享。

  4随是指四随培训,即现场管理人员,无论什么人、什么事、什么时间、什么地点,只要发现员工工作上的问题,就需场帮带员工掌握、理解。当然,在3帮4随的执行中,上一级领导的跟进、督导及4随的培训也是必不可少的环节之一。

  四、如何管理“白内障眼”领导

  1.追源:

  当前中国餐饮界普遍缺少两样东西,“一双发现美的眼睛、一张会赞美的嘴巴”。这确实是事实,在我们与餐饮企业管理者接触的过程中,发现批评员工大家都很擅长;而让管理者对员工进行赞美与表扬时,就讲不出口来。而此现象的产生,大多数人将责任归纳至“中华五千年优良传统谦虚”之美德,而在我看来,源于大多数的现场管理人员还不知“赞美”在管理中强大无比的力量而致。甚至有大多数的管理人员认为管理就是不断的指错、纠错。而下属做的好,是他应该的。

  所以,我们认为,一家企业如想形成向上之风,应从上到下学会发现美,并学会大声说出你的赞美与肯定。而所有的事物,也会在我们不断的肯定与赞美的过程中不断走向更好。

  2.每日3人赞美计划:培养现场管理者赞美的能力,必须先从两方面入手:

  (1)清晰何为标准。因为只有完全清晰标准的领导,才可以进行正确的肯定与赞美。

  (2)关心自己的下属,包含了他们的情绪、状态、工作、仪容等各方面出色的变化及表现。

  每日3人赞美计划,是指在一天内去关注自己的员工,并给予三人以赞美。初执行起来,你可能有些生涩与害羞,不过没关系,坚持下去,你会发现其中“赞美”带给你的愉悦及强大的力量。

  注:赞美应注意的事项,要实事求是、真诚、自然,在赞美时要说出具体的事例与优点,如有可能选择在众人前面进行表扬效果更佳。当然,凡事一过则不及,赞美也如此,需配合其他管理工具同时使用。


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