胸有成竹做渠道(3)

　　营销手册：提升你的执行力

　　合适的计划已经做出来了，但这还只是纸上谈兵，如何提高每个业务员执行计划的个人能力？如何让整个渠道组织的人员都相互取长补短呢？很多分销企业一线的客户代表常年维持着30%的人员流动率，新员工不熟悉业务，不可避免的造成整个销售渠道销售能力的下降，能不能让这些新员工快速成长呢？经销商经过多年的发展，已经从当初的几个人发展到几十个人，经销商的服务对象也从街头小店扩展到小店、连锁店、卖场、特殊通路等多种类型的终端，但经销商却不知道该如何分别服务这些终端，客户代表如何帮助经销商管理和提高呢？

　　在销售渠道日益膨胀延伸、分支机构日益增多、市场竞争日益激烈等等趋势的推动下，分销企业都强烈感受到，必须尽快提高渠道组织每个人的能力。培训是提升销售能力的一种方法，销售渠道中的中高层管理人员为数较少，对他们的培养，企业还顾得过来；但是对众多频繁变动的一线客户代表和经销商的培养，企业就有些力不从心了。

　　通过收集、整理、结构化整个一线业务员和经销商在业务运营过程中的相关规则、流程、技巧，固化集体的知识，制订成营销手册，人手一册。当每个一线员工或经销商都掌握整个集体的智慧时，个人的能力会有飞跃性的进展。营销手册是新业务员迅速进入工作角色、老业务员改进完善工作的好帮手。

　　一线业务员和经销商营销手册的类型：

　　客户代表营销手册：手册指导企业的客户代表如何有效的管理经销商，并协助经销商管理业务人员；手册指导客户代表拓展业务，开展市场活动，处理市场异常情况。

　　KA销售员营销手册：手册指导直供现代渠道的企业销售员应该遵循的、符合KA生意规则的业务流程，并且列举卖场常见异常情况的处理方法、谈判原则和技巧等。

　　经销商营销手册：手册指导经销商负责各种通路（KA、小店、特殊通路等）的业务人员按照高效、标准的操作模式进行生意拓展。通路不同决定了业务人员的工作方式和重点不同，因此营销手册应该区分不同的通路类型，详细说明负责每类通路的业务人员在生意拓展时应该遵循的工作流程及各个环节的注意事项。

　　每一类营销手册都包含三方面的知识：

　　个人应该遵循的工作规范。以小店渠道为例，业务代表在每天拜访客户之前，应该详细制定当日访问计划和路线图，携带必备的助销材料，按照一定的程序（如小店拜访七步法）去拜访客户，并随时填写“渠道客户资料统计卡”，对每个小店的存货补货情况进行统计。业务代表还必须进行定期的生意回顾，对渠道的铺市率进行统计，并制定下一阶段的行动计划和工作重点。

　　在需多岗位配合展开的行动中，必须遵循的工作流程。比如在前面介绍的行动计划的制订流程。再比如促销活动的申请、审批、效果跟踪、费用报销。

　　在流程的各个环节可以被复用的经验和技巧。这些经验充分体现了营销的艺术性。比如如何根据目标制订切实可行的行动计划，什么样的行动能达到什么样的效果；在卖产品时，如何根据实地情况，有效说服客户接受订单；卖场谈判时，如何把握采购的心理、如何在平时建立起良好的客户关系。

　　营销手册要应该充分体现企业特色、符合企业业务实际；手册应该充分体现不同区域市场的特点，切忌在全国搞“一刀切”，深圳的经验拿到哈尔滨可能就不顶用；手册应该充分汲取行业的经典案例，平地起高楼的方式费时费力，而应在现有行业标杆做法的基础上进行改进；手册不是对现有知识的简单堆积，而是对现有知识的提炼和提高，绝对不能把营销手册做成岗位说明书。

　　营销手册不是静止不变的，它是开放的，随着环境的变化和经验的积累，营销手册也必须定期更新。没有更新的手册是没有价值的。因此企业必须制订相应的更新机制和推广使用机制。

　　有了行动结果，就要有总结。总结的目的不是追究责任，而是为了跟踪行动，找到成功的原因和存在的不足，以便进一步采取行动，更好的完成销售任务。

　　总结：面向未来

　　总结分为两类：按项目总结和按时间总结。按项目总结，就是分析项目实际达成与预期达成的差距，评估项目的完成情况，提出进一步的改进措施。因为企业对项目管理都比较重视，所以项目总结在大部分企业中都能很好的完成。但是按时间总结，往往没有达到总结的目的。在我与一些销售经理的交流过程中，发现很多业务人员的月度总结中只是罗列了任务的完成情况，比如什么产品完成了80%，什么产品完成了120%，如表3所示。

　　这种总结不能说不好，最起码让上级对业务目标的完成情况有个清晰的认识。但这样做还是不够的，这种类型的总结是面向过去，而不是面向未来。

　　正确的总结分为步：

　　找到差距。正如前面所介绍的，现在大部分的总结都停留在本步奏，但这远远不够，还需要继续下一个步奏。

　　找到造成差距的原因。造成差距的原因多种多样，比如竞争对手的特价策略，或者促销活动没有到位，或者物流部门没有及时发货。在本步奏中，就是要把造成差距的主要问题找出来。

　　针对问题的建议。问题找出来，如果没有行动，那么这个问题就会一直存在，下一次继续给工作造成困惑。因此必须有针对问题的建议方案。如果方案可以立即行动弥补差距，就迅速的落实到责任人；如果方案暂时不能或不需要执行，那么也需要列出建议的行动时间。

　　记录到营销手册中。在运营的过程中不断地处理差距、找出原因、提出针对性的解决方案，每个人都积累了大量的经验和教训。但这些经验和教训是个人的，还不是企业的，因此企业必须强制性的要求个人把经验和教训有目的的记录在营销手册中，这样形成企业的经验，提供给整个企业的员工参考。

　　总结不是渠道组织中单个人的事情，是每个人的事情，是整个销售渠道的事情。缺少了每个人的总结都造成总结的不完备，尤其是渠道中间节点的总结，如分公司经理的总结，更是承上启下的作用。

　　总结和计划是相辅相成的，总结必须与计划综合考虑，有计划就必须有总结，而总结出来的差距必须落到行动计划中去。因此必须根据企业的实际情况，统一考虑总结体系和计划体系。