联想集团erp成功案例分析_联想实施ERP系统案例分析(2)
联想集团erp成功案例分析篇3
2005MBA一班 四组
组长：倪瑞利
组员：安传周、孙秀娥、郑琳、于茜、于松涛、张润发
一、背景资料
1998年11月24日，联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。会上，联想集团总裁柳传志说：“此次ERP项目建设能否实施成功，将直接关系到公司的生死存亡。”在国内ERP实施效果不理想的大环境下，联想集团实施ERP为什么要如此广泛而公开地宣传?ERP对于联想来说真的那么重要吗?联想又是如何实施ERP的呢?本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。
二、联想集团实施ERP及选择SAP的原因分析
联想集团实施ERP的原因有以下几方面：
1、1997年，联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况，因此对于MIS系统的要求越来越高。联想集团原有的管理信息系统已不能满足经营需要。
2、联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起，几个系统相互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产与财务报表滞后，要等到20多天后才能了解本月的业务经营情况。为此，需要建立一个高度集成的、保证信息互通的管理严台。
3、在最初的系统选型过程中，联想公司考虑到正面临着强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小，功能的完备性较差，为了保证系统的先进性和稳定可靠，决定购买国际上先进的管理软件。并且经过十几年的发展，公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。
经过调研论证，联想公司认为，SAP的产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的，为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间，联想公司决定采用SAP公司的管理软件——R/3系统作为企业管理的基本平台。
三、联想集团在实施ERP过程中遇到的问题及解决办法
1、问题
联想刚开始上ERP时，大家都认为这只是一个软件系统，把ERP当作IT项目来做，项目组的人也是以联想技术部门的人为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。
2、解决办法
1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命——出任项目总监，直接对柳传志负责。业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。
四、对“ERP工程是一把手工程”的理解
ERP工程中的SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着很多优秀的管理流程。ERP工程的实施首先是对原有业务流程的调整，业务流程的调整必然会引起权利和责任的在分配。在实施过程中经常需要领导亲自去拍板，很多重大决策涉及到企业运作程序的调整，需要一把手想清楚，真正体现出ERP是一把手工程。
五、ERP和电子商务的关系
(一)、电子商务的定义及国内现状
电子商务就是通过电信网络进行的生产、营销、销售和流通等活动。它不仅指基于因特网上的交易，而且指所有利用电子信息技术来解决问题、降低成本、增加价值和创造商机的商务活动。从宏观上来说，电子商务只是整个社会经济交流中的一环，它的下游有很多服务系统，如快捷、anywhere&anytime的公共网络、安全可信的支付体系、让购买者放心的信用体系、以及相关的法规政策等等，这些服务系统缺一不可。从目前我国的国情来看，这几个服务系统都有所欠缺，所以现阶段在我国谈电子商务对我国大部分企业来说还是一个高雅的话题，只是说说而已。
(二)、 ERP的定义及其特点
ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。它是从MRP(物料资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是巨大的。
ERP系统的特点及核心内容包括有：
1.企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。物流管理系统采用了制造业的MRP管理思想;FMIS有效地实现了预算管理、业务评估、管理会计、ABC成本归集方法等现代基本财务管理方法;人力资源管理系统在组织机构设计、岗位管理、薪酬体系以及人力资源开发等方面同样集成了先进的理念。
2.ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。
3.对公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主要的业务流程实现了自动化。
4.采用了计算机最新的主流技术和体系结构：B/S、INTERNET体系结构，WINDOWS界面。在能通信的地方都可以方便地接入到系统中来。
5.集成性、先进性、统一性、完整性、开放性。
(三)、ERP和电子商务的关系
电子商务的核心是如何加速企业和企业之间的沟通。它既可以加速沟通，又可以减少交易环节。ERP的核心是实现企业内部资源的优化配置，提高企业生产效率和市场响应能力，是实现企业内部供应链管理。通常ERP与电子商务两者是相辅相成、相得益彰的。从供应链管理理念的角度来看，二者对所有的企业来说都是非常重要、不可或缺的。
一般来讲，高效的电子商务平台与企业内部的ERP等信息系统都应该是无缝连接的。这样可以使企业内部人员与外部供应商、客户之间的信息沟通及时、高效。如果有一个分工的话，可以这样说，ERP主内，它是管理企业内部各部门的工具;电子商务主外，它把企业的供应商与客户，即企业外部和内部的信息紧密地联系在一起。如果企业目前没有ERP系统或者内部其他信息系统，企业的电子商务平台就可能成了空中楼阁。ERP与电子商务最终集成是必然的结果，只有这样，才能使市场与客户信息、订单信息、产品和服务的反馈信息通过系统的处理分析，及时地传递给ERP系统和企业计划部门，使ERP系统实现理想的订单生产模式，迅速满足客户个性化需求。同时，ERP系统中生产的进度、库存情况和财务结算信息可以及时传递到电子商务系统中，为客户提供整个交易过程中全程跟踪服务。所以，ERP与电子商务的无缝集成，将最大限度地提高企业对市场的快速反应能力和满足客户个性化需求的能力，最终实现以供应链管理为目标，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
六、联想的ERP实施
(一)、联想的ERP实施是初步成功的
ERP实施成功的标准有以下几方面：
1、是否全面使用系统的各项功能。
2、是否实现财务系统和生产系统的全面集成。
3、企业中高级管理人员是否使用系统处理各项业务。
4、各部门和人员之间是否按系统的计划和控制要求协调工作。
5、是否取得了明显的经济效益。
联想ERP实施后，企业的业务运作效率明显提高，集团结账天数从过去的20天降到一天，从需70人加班到只需7人，报表从30天缩至12天。 由案例中的这些数据可以看出，联想的ERP实施是初步成功，还需要在以后的运行中不断改进。
(二)、联想ERP实施的改进建议
企业应该认识到实施阶段完成后并不是大功告成了，未来运行过程中的不断改进也是决定成败的重要因素之一。建立一个有效的年度系统评估制度 (Business System Review) 是一种很好的方法。
就像迷路的司机有车也开不到目的地;不与企业的管理目标结合的ERP系统再好，也发挥不出效益。进行年度系统评估的目的就是要使ERP不仅仅是信息收集和报告系统，而要成为有效的管理工具。
年度系统评估应该包括以下几部分内容：
1、邀请外部顾问与企业高层管理者接触，了解企业的管理目标。
2、邀请外部顾问，对系统运行状况评估。系统运行状况评估不能泛泛的检查现有系统的功能如何使用的，有些什么问题等等。要结合企业的管理目标，由针对性的进行系统检查。
3、制定下一步的行动计划。
由资深顾问结合企业高层管理者提出的管理目标，全面检测ERP系统的运行状况，并给出相应的建议如何应用系统来实现其管理目标。通过这项服务，有效的将企业管理目标和ERP系统相结合，确保ERP系统的成功运行。
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