联想集团erp成功案例分析_联想实施ERP系统案例分析

　　没有以ERP为核心的信息化，谈不上联想今天真正意义上的市场化，也谈不上整个客户的满意度，谈不上我们的低成本、高效率，因此ERP确实已经构筑成为今天的神州数码和联想的一个核心竞争力之一。以下是学习啦小编为大家整理的关于联想集团erp成功案例分析，给大家作为参考，欢迎阅读!

　　联想集团erp成功案例分析篇1

　　2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend(传奇)。

　　面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与 骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。

　　联想项目实施背景介绍：

　　联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。

　　另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。

　　在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件(即SAPR/3系统)，同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。

　　联想项目实施过程回顾：

　　联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循 序改进的方式进行。先利SAP

　　R/3系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来;再在集成的基础上开发SAPR/3系统功能的优势进一步优化流程;在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。

　　项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实 施过程中伴随BPR的工作内容。

　　基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。设计、配置、测试核心系统，使其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求。为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统;为自有品牌的联想电脑业务实施FI、CO、SD、MM和PP的核心系统。预计在13–14个月内完成上述工作。

　　n案例分析

　　联想为什么要实施ERP

　　1、企业竞争力提升需要信息化支持

　　联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差;也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。

　　2、信息化能加强管理和控制

　　联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。

　　3、信息化能杜绝客观上的“造假”

　　全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢?

　　4、信息化带来真正的市场化

　　联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。

　　联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案

　　实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统;96年，与北京利玛公司合作实施了MRP-Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。

　　问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。

　　ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。

　　但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。

　　解决方案：树立宏伟发展目标—进入世界500强;实行“一把手工程”;业务部门主导;强化培训;形成联想特色的ERP项目管理方法。

　　问题2：选择何种方式实施ERP

　　实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。

　　解决方案：联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。

　　联想采用国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。

　　SAP公司是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的;德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论。

　　问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。

　　危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。

　　解决方案：1、99年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责;2、业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。联想从最初的依赖顾问转为“以我为主”，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移”。

　　问题4:全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大。

　　SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多

　　优秀的管理流程。

　　SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不适用联想现行业务特点。

　　解决方案1

　　强化沟通;2.创造性解决实际业务流程与ERP业务流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发—SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商政策;二是业务调整，例如财务部门;三是全新引入—对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理;四是保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。

　　n实施效果

　　衡量ERP成功实施的标准¡ª把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。

　　按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

　　据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,

　　加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。

　　今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。

　　达到的目标

　　在第一个层面上:实现了信息系统的集成性、准确性和实时性;

　　在第二个层面上:梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。

　　实施成功的关键

　　1.联想集团高层领导的重视。

　　2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。

　　3.充分证明了联想文化的力量。

　　4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。

　　5.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。

　　n案例总结

　　管理信息系统是企业生存与发展的关键

　　管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。

　　1、使财务管理真正成为企业管理的核心

　　信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15-40%;资金周转次数提高50-200%;库存盘点误差率降低到1-2%;短缺件减少60-80%;劳动生产率提高5-15%;加班工作量减少10-30;按期交货率达90-98%;成本下降7-12%;采购费用降低5%左右;利润增加5-10%等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。

　　2、推动服务创新，提高客户满意度

　　通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答;企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。

　　3、提高企业效率，营造新型的企业文化

　　通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率;通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。

　　4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力

　　信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。

　　联想集团erp成功案例分析篇2

　　8月15日北京报道：经历了长达20个月的日夜加班后，联想集团终于能在今天正式宣布：国内最大的、也是国内IT界第一例ERP项目在联想实施成功。

　　今天联想上下表现得很激动，据ERP项目的系统软件提供商SAP公司和咨询顾问德勤公司评价，ERP实施难度非常之大，成功率在国际上也不到20%。

　　联想集团副总裁李勤说，联想ERP成功的标志是：采购周期缩短、库存转换加快、财务指标向好。实施ERP后，联想财务结算日从20天降到了1天;加班人次从70降到了7;出报表由30天降到了12天。如果下一步在全球各分公司都引入ERP，那么联想全球业务出报表的时间也只需6天。具体表现：一是实现了信息系统的集成性、准确性和实时性;二是梳理了业务运作的主流程，部分得以优化。

　　据介绍，由于中国企业与市场经济长期脱节，企业运作的规范化、国际化先天不足，而ERP对应的是最先进的管理思想和技术手段，这就使国内企业接受起来十分困难，实施难度也就更大，因此，当1998年11月9日联想宣布要上ERP项目时，很多业内人士根本不相信联想能成功。

　　今年1月5日，联想ERP正式上线并行;2月14日，新系统独立运行;5月8日，ERP再造成功。(记者王秀)

　　从1998年11月9日ERP项目正式启动到2000年1月5日成功上线，400多个日日夜夜，联想经历了一次深刻的磨练，逐步掌握了ERP的实施规律，胜利地拿下了这场"攻坚战"。但是联想ERP的实施并不是一帆风顺的，是从痛苦和教训中走出来的，在这里我们把这些联想走过的，经历过的拿出来与大家分享。

　　1。真正的"一把手工程"

　　在联想ERP推进的过程中，前期高层领导并没有真正意识到自己与项目推进的关系，以为工作由下面一个部门推进就行了，对下面反映出来的问题，按他们的意见说几句，甚至"发发火"也就够了。而事实上，对于联想这样一个以业务为导向的公司，单一考核指标体系推行多年，当业务与管理项目发生冲突时，靠轻描淡写或是"发火"不能从根本上解决问题，高层必须从根本上重视项目。这种重视并不是要求最高层事事处处都亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，往往通过主持例会，参与并直接决策等形式，就可以提升全公司对ERP项目的重视和投入，保证项目推进的顺利进行。 一把手工程的落实取决于认识过程。 ERP项目前期，高层领导就表示出积极的支持态度，"要人给人，要钱给钱"。直至项目后期，高层领导的作用随着对项目目标，实施难度，谁是实施主体，需要什么资源等认识上的逐步清晰化，具体化，落实在了从何角度，怎样入手，如何组织等一系列可操作的措施上。

　　一把手要在关键时刻起到关键作用。一把手是项目的主人，但这并不意味着一把手要像项目具体的负责人那样平均使用投入精力，而是要在项目的不同阶段，确定不同的介入程度。如果在项目早期就要求高层领导深入到项目的细节，既不现实也不科学。领导的深度介入应选择在项目进入阶段性转折时期或是问题和矛盾集中暴露的关键时期，以利用绝对权威来调动和协调公司各方面力量推动项目的实施。 ERP项目进入到集成测试阶段，上线的最后期限是硬指标，测试的巨大工作量必须完成，只有调动全公司的资源全力投入，才能确保项目的顺利完成。在这个非常关键的阶段，公司召开了集团执委会所有成员及子公司主要领导参加的执委会扩大会议，形成了一系列重要的决议，保证各块资源全力以赴地投入到项目中去。

　　一把手工程要有切实有效的落实机制。在ERP项目实施的前期和后期，推进力度截然不同，其中的原因除了对项目本身的认识加深外，切实有效的落实机制是其中最重要的一个原因。例如每周一次的ERP项目核心领导小组例会，效果就特别明显。一把手主持例会的主要意义，一是使高层真正成为项目的拥有者，并落实到各级业务负责人的具体工作中;二是通过制度化的落实措施，也使一把手对项日的认识不断加深，便于更好地介入到项目中来;三是通过一把手的绝对权威，监督各块业务的投入，确保了业务的积极有效参与，以及协调和决策，解决关键和棘手的实际问题。 "一把手工程"具体可以概括为三个方面一是出了问题追究各级一把手的责任;二是项目组每一位负责人都有责任;三是领导主持实施的全过程。

　　2。业务部门主导

　　把ERP当作一个技术项目来实施是最大的误区。事实证明，信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分。要进行业务流程重组，IT是必要的手段，因为业务流程必须要用信息流来统一规划和传递;但是IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推进的主导力量。而业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务，有决策能力，且有权威性的业务骨干积极参与。 各方面对项目实施规律的认识程度不同，尤其是公司高层和业务人员对实施规律的认识需要一个过程，导致了在ERP项目前期不得不以IT人员为主导，业务人员站在局外的艰难局面。因此，随后进行的以业务人员为主导的重大调整成为了整个项目推进过程中关键的转折点，业务部门的积极投入形成了与IT部门的有机配合，才使项目真正走上正轨。业务部门是信息系统的最终使用者，要与IT部门作为一个有机的整体来推进项目，而且业务部门更应成为项目的主导者。

　　3。培训，培训，再培训

　　知识转移和使用者全方位的培训，是信息化建设取得实效的保障。在ERP系统实施之前，我们对培训的理解是，IT部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了。其实不然，大型信息系统首先要理解它的思想和观念，还有术语，比如SAP的R/3系统中的工厂概念，你就要理解什么是工厂，财务部门要理解利润中心与责任中心有什么差别。SAP的工厂定义跟我们传统意义的工厂是不一样的，不只是有生产，制造就叫工厂，SAP的工厂定义要更复杂，只要有销售，存货这样的部门就叫工厂，是利润中心下面的一个模式，要有成本核算，就要有工厂。而这些术语如果不懂的话，那么系统的应用就很困难了。之所以像SAP，SIEBEL等公司的系统软件能支持这么多家企业的运作，就是它把很多企业运作的东西抽象出来了，然后再结合企业的具体情况具体化，个性化。但如果你不知道抽象的概念，你怎么做到个性化，光依靠顾问是不行的。顾问是非常了解系统的，但他不懂你的业务，联想必须将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，才能把握什么样的系统配置才是最合理的。另外系统大了，涉及到人与人之间的合作，光让一个人操作，他也不清楚如何操作，什么时候操作，什么权限操作，这还是不行的。

　　4。"有话好好说"

　　ERP项目组曾有这样一副对联:不见不散项目组，没完没了ERP，横批是"有话好好说"。联想ERP实施是对项目组成员的精神，意志乃至体力的考验，有效的项目管理和激励方法，是ERP项目能否成功的基本保障。 这里的项目管理方法不能完全照搬顾问公司所提供的方法，必须要适合联想的文化和管理思想。为此我们在顾问公司提供的项目管理方法基础上，加入联想的"管理三要素"的核心思想，形成了联想特色的ERP项目管理方法。

　　(1)搭班子。主要是确定项目组关键岗位的人选。首先是项目总监。他必须是项目实施各方都能接受的权威领导，能有效推动各方面力量;能够做到对项目意义有深刻的认识;能主动把握项目进展，关键问题和重大转折;能主动投入足够的精力。项目总监不一定非要具备专业素质和相关知识，但一定能制约项目实施的主体;二是项目经理的人选，项目经理是项目班子的一把手，大型管理项目对班子一把手的德，才都有更高的要求。大型管理项目是需要跨部门推进的复杂项目，要处理管理与业务的冲突，必须有极强的大局观，奉献精神及责任感。一把手是否公正，是否具有大局意识及胸怀，是领导队伍推进此类大型项日的先决条件;三是大型管理项目还应有项目经理助理和各专业组组长，他们同项目经理组成项目实施队伍的领导班子，班子成员各有分工，侧重，但也是一个层次分明，功能互补的整体。班子确定了，就要有明确的议事决策程序和决策落实推进程序，这样通过机制有效规范和保障了班子做事方式。

　　(2)定战略。制定ERP项目的战略目标时必须从公司的现实需要出发。现实需要是项目成功最重要的源动力。没有现实需要只有长远需要，项目的推进力度会大打折扣，当然也要同公司长远的目标相结合。联想实施ERP与公司未来的体制，进入500强的战略目标有直接关系。事业部体制要求业务上规范统一，决策及时高效，这就需要公司具有强人的管理基础和信息平台。联想ERP项目实施目标与公司的长远发展战略目标保持了一致性。最为关键的是，ERP项目目标与公司长远战略目标之间有操作层面的清晰联系。另外，制定战略目标必须坚持现实可能的原则。首先清楚公司有没有可能调集资源迅速组成一支可塑造的队伍;其次是公司已有的管理基础能否经受大型管理项目实施和管理变革的考验;再次是公司的业务在多大程度上能承受项目造成的冲击，在财务上能否支撑。在制定战略目标时最后要考虑的是制定目标要分层次，分阶段。

　　(3)带队伍。在班子成员确定，战略目标明确基础上，关键是考虑如何带领这支实施队伍将ERP项目做成。这里主要考虑的是要明确每一成员的角色，发挥每一个人的特长;注重培训和培养;激励是员工成长的加速器;形成良好的沟通方式和交流氛围。

　　5。"十二分"的数据

　　对信息系统一般有这样的描述:三分技术，七分管理，十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。ERP系统是我们上的第一个大型系统，包含很多数据，有几十万种静态数据，几万种动态数据。静态数据是指在任何时间点都不变的，比如说客户信息，举个例子，北伟公司是我们的分销商，北伟公司的名字，联系方式，税务账号，交货地址，代理协议的编号等等一大堆的信息都得梳理清楚。另外是供应商的信息，员工的信息等等。否则财务如何报销 到库房你怎么能领东西 这些相对来讲还是容易的，我们还有一万多种物料，而每一种物料有80多个选项，联想以前这些物料也有编码，但物料的可选项很少，只有十几个，财务核算时候要找数据，销售的时候要找数据，这就是BOM，即物料清单。动态数据就是你的订单，在各个业务进程切换点，已被完成的订单有哪些，已被完成的采购订单有哪些，存货有哪些，应收账，应付账有哪些等等，如果这些不在事前准确地处理好，即使你的系统再好，也不可能起到真正的作用，所以数据工作非常关键。

　　6。梳理，优化，变革

　　联想通过ERP项目的实施认识到，业务流程重组是对管理基础的变革，是企业需要长期不懈进行的工作。要做好业务流程优化和重组，不经过几次变革是不可能的。当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时，我们要把现实性放到第一位，通过设定更多的阶段性目标来完成。

>>>下一页更多联想集团erp成功案例分析