国企改革成功案例

　　我国的国企改革从1978年开始至今已有20多年历史,在经历了放权让利、承包经营,债转股、公司制等一系列的改革措施后,从经济效益上来讲,部分国企改革已初见成效,以下是学习啦小编为大家整理的关于国企改革成功案例，欢迎阅读!

　　国企改革成功案例1：

　　这是我国南方一个以外贸业务为主的国有控股集团公司(本文以MAC代称)近四年的业务增长情况，与中国近些年来进出口额增长情况的对比。实际上，这个企业过去10年中一直保持超过20%的复合增长率。这个企业经过20年的发展，旗下拥有纺织服装、发电成套设备、船舶、新能源、大宗商品、机械等6大业务板块，数十家海外分支机构，并收购美国、欧洲等地5家竞争对手，在东南亚等地成功发展出新的生产基地，员工总数近3000人，销售额超过400亿人民币。

　　即使在竞争最为激烈的服装出口领域，MAC集团下辖的服装子公司，成为中国出口欧盟第一、美国第四的企业，并成为优衣库、H&M等企业争相合作的目标，成功收购美国一品牌商，并在国内孵化出一个市场领先的服装品牌。

　　MAC集团本科以上学历人员超过90%，在过去8年中，员工流失率仅为5%，员工满意度极高。不仅如此，该集团千万富翁超过100个。每天早晨8:30开始，办公楼下面的员工自动排队等候电梯，这些千万富翁散落在他们的同事中间，说说笑笑，丝毫没有遭遇发展困境的感觉、也丝毫没有“领导”的感觉。

　　我们知道，近些年来，中国的内外部环境发生了重大变化，以外贸为主业的企业遇到如下困难：国际需求疲软，美日欧等主要出口市场增长乏力;中国国内要素成本迅速提高，传统的出口产品在国际上的比较优势逐步降低;中国本身进行艰难的产业升级，部分传统产业开始了国际转移。

　　那么，这个企业如何在困难重重的外贸领域、克服国有企业的体制束缚获取超常规发展?

　　2014年，受该公司的委托，和君咨询协助该企业进行面向未来的战略思考的研究，其中的一个课题深入分析了这一问题。

　　经过多次讨论，和君咨询与MAC集团得到的结论认为，这一切很大程度上归功于“在国有体制下成功进行了以合伙人制度精神为核心的混合所有制”。

　　这套制度解决了几个关键问题：

　　1.解决了“国有企业机制僵化、决策缓慢，以及利益分配难以调动积极性，不能发挥员工的创造性”的问题。这使得MAC虽然身为国企，在市场上的拼劲、灵活性不亚于私企。由于其整体素质要远高于私企，其战斗力更强。

　　2.解决了如何将一群富裕的、高智商的知识分子团结起来、共同发展的管理难题。这个企业90%以上的员工是本科以上学历，百余个千万富翁、亿万富翁乐于在这个企业工作、发展，充分显示了这套机制的有效性、凝聚力。

　　3.解决了外贸业务，“客户与服务客户的团队之间关系紧密，导致业务成熟的团队离心力强，难以形成规模效应”的问题。在外贸领域，经常发生优秀的经理人带着客户资源另立门户的现象，私企如此，国企如此，外企如此。

　　4.解决了“业务单元与公司服务后台之间矛盾难以解决，后台服务部门往往难节制、难考核、效率低”的问题。其后台费用(主要为人事、行政、财务、IT、海外办事处等服务性职能部门的费用)约占销售额的8‰，与香港利丰有限的水平相当(约6‰)，为企业的发展获得了很大的竞争优势----对于外部经营环境日益恶劣的外贸领域的企业而言，这种费用增加会成为压垮企业的“最后一根稻草”。

　　那么，这套制度是怎么样构成的呢?和君咨询受其委托，将该套制度整理出来。要点分享如下：

　　第一层面，在不改变国有控股的前提下，解决国有体制的束缚问题，做到“国有民营”。该集团的领导层及员工在此前的一次改革中，首先将MAC集团以业务划分为6个子公司，各个子公司员工获得了子公司的绝大部分的股权，但保持国有股份的相对控股权。这样，MAC本身仍是全资国有公司，相对控股下属6个子公司;同时，由于该种股权安排等同于利润分配权和管理权，利润分配倾向于业务层面，经营权限全部下放。其结果是，各个子公司全力发展业务，同时在集团层面共享品牌、金融、管理等方面带来的好处。

　　第二层面，解决持股员工的“股权放哪儿”的问题。MAC集团早年采取员工持股会的方式，近年来由于资本运作的需要，正在将持股会的结构和规则映射到若干个有限合伙企业当中。

　　第三层面，解决各子公司持股会的“结构设计“问题，这些股份在员工之间应该怎么分配，如何做到公平、公正而又有很强的激励效果，推动大家拼搏的同时保证凝聚力、进而获取规模效益。在这一层面的设计，经过多年的进化，形成了“以利润贡献为主，兼顾历史、能力、当下贡献”的股权分配原则。实际上，这是一种以能力为基础的“合伙制”安排。具体而言：

　　首先，子公司下辖的业务，采取事业部制度，各个事业部享有业务上完全自主的权利;在财务、管理等具有“公共事务”特性的工作上在子公司层面统一管理。

　　其次，将子公司的非国有股份为几部分：对应各个事业部利润额的股权池，对应职位序列的股权池，以及其他特殊安排的股权池。

　　再次，设定拥有股权的员工的门槛，以一定的业绩作为获取股权的条件。目前，在MAC集团，30%的员工拥有股权。

　　第四，股权根据“利润贡献、历史表现、能力评估”进行动态考核调整，定期调整，调整过程通过一定的程序保证公平、透明，有进有出，有增有减。

　　最后，股份以一定原则定价。设定股权的调整、进入、退出的定价机制。

　　这套制度的核心是“合伙人体制”，尊重每个人、每个团队的能力和利润贡献，并作为分配的基础;同时兼顾公共职能建设的贡献，为公共职能岗位提供对应的收益权，并考虑到事业拓展的需要而设立机动股权池。

　　和君咨询服装事业部在与MAC集团高管讨论的时候，感觉到这样的合伙人制度安排，其精神内核与华为、复兴集团、和君集团十分神似，为解决国企混合所有制改革、外贸企业可持续发展、知识分子为主的企业的管理问题提供了某种思路上的参考。

　　国企改革成功案例2：

　　国有企业转型，我认为，有两个关键：一是产权关系，二是人才关系，处理好了这两个关系，国企转型发展就应该不是什么大问题。最近的8月份，中共中央、国务院发布了《关于深化国有企业改革的指导意见》，《意见》的第三部分，完善现代企业制度中，有建立国有企业领导人员分类分层管理制度、实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度、深化企业内部用人制度改革等3段内容，是关于人才机制改革的，足见人才机制在国企转型中的重要性。从国内外经验来看，我谈四点看法：

　　一是英国的内部持股机制。上个世纪80年代到90年代初，英国对石油公司、天然气、海岸设施、电报电话、铁路等竞争行业实行私有化，实行公开上市、职工内部持股等改革办法。改革强化了产权激励与约束作用，员工归属感和主人翁明显增强，带来的是市场竞争环境的改善，成功实现了国有企业转型。我们当前推行的发展混合所有制经济，就是要让广大人民群众参与国企改革，发挥群众力量，激发群众活力。

　　二是新加坡的“淡马锡”模式。新加坡淡马锡控股公司创造了“全球国有企业赢利神话”。多年来淡马锡坚持贯彻“精英治企”及“能者居其位”的理念，其主要的人才机制：一是高度国际化、市场化的人才选聘机制;二是与长远绩效挂钩的高管薪酬制度。我们的国资监管，要善于用好“两把刀”，一是切开国资委与企业的联系，二是切开董事长与总经理的联系。根据国有企业股权结构派出董事会成员，仿照公务员管理，总经理则完全从市场聘任。只有切断脐带，新生的市场型企业才能脱离母体。按照现行管理制度,国有企业领导人既享受行政级别的党政干部待遇，同时又可以拿到市场化的所谓职业经理人的高薪待遇。这种不合理现象，应该结束了。

　　三是特变电工衡阳变压器有限公司模式。特别电工是湖南国企改革成功的典范，公司取得如此大的成绩，主要归结于观念超前、体制创新以及管理人性化三个方面。追求员工观念的转变，在公司内部实行“一级核算，分级管理”的成本核算体系，全面贯彻按劳分配，并通过各类培训提高企业中拥有中高级技术职称的人员比例，培养了一支能自我生存、富有团队精神的员工队伍。

　　四是青岛海尔集团模式。海尔摆脱濒临倒闭的命运而起死回生，这在很大程度上取决于海尔人力资源的开发与管理上的成功。海尔的“赛马机制”具体包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤;二是取适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理，“赛马机制”体现出海尔恪守以人为本的指导思想，提出人人是人才，赛马不相马的用人观念，坚持用竞争上岗的办法选拔人才，实行管理人员公开招聘，海尔独特的用人观创造了一个有利于每个人最大限度地发挥自己特长的机制，使每个人在企业里都能找到适合展现自己的位置。

　　总之，人才机制是国企成功转型的关键之一。只有用业绩来激励人，用保障来留人，用文化来凝聚人，用培训来发展人的机制，才能在新一轮国企改革中取得成功。彻底打破当前人为的两极分化和极度的平均主义分配体制，从而激发国企改革中人才资源优势，实现国有企业的成功转型。