关于项目管理论文
项目管理是管理科学的重要分支，成熟于20世纪末，是综合利用各种知识、技能、工具、方法，对项目进行有效地计划、组织、协调、和控制，以实现项目目标的过程。下面是学习啦小编为大家推荐的关于项目管理论文，供大家参考。
关于项目管理论文范文一：工程项目管理相关论文
1对工程项目管理规范化的思考1.1
规范化的含意和形式规范化，也即标准化，是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事务和概念，通过制订、发布和实施标准(规范、规程、制度等)，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。
这个概念概括了规范化的范围(领域)、对象、本质和目的。规范化的范围是经济、技术、科学及管理等社会实践，其中当然应当包括工程项目管理;规范化的对象是重复性事物和概念，工程项目管理作为一类管理实践，必然是重复性的;标准化的本质是“统一”，这个“统一”是科学、合理、有效的，而不是简单的命令或盲目的规定，不是“一刀切”;规范化的目的是获得最佳秩序和社会效益，这也是规范化的基本出发点，是工程项目管理规范化的根本目的;规范化的内容是制订、发布和实施标准(规范、规程、制度等)。
规范化的形式归纳起来有：简化、统一化、系列化、通用化和组合化等。简化是指在一定范围内缩简对象的类型，使之在既定时期内足以满足一般需要的规范化形式，其目的是控制对象的种类，防止盲目膨胀，是治理混乱的一种手段;统一化是把两种以上的表现形态归并为一种或限定在一个范围内的规范化形式，其实质是使对象的形式、功能或其他技术特征具有一致性，并通过标准或规范(规程)确定下来;系列化是对同一类对象中的一组对象同时进行规范化的一种形式，它通过分析、比较将对象的主要参数、形式、尺寸、基本结构或内容等作出合理地安排与规划，以协调同类对象和相关对象之间的关系;通用化是在相互独立的系统中，选择和确定具有功能互换性的子系统的规范化形式，以最大限度地减少在设计、生产、管理诸过程中的重复劳动，以利于简化管理，缩短设计周期;组合化是按规范化的原则，将通用性较强的局部，根据需要组合成不同用途的整体的一种规范化形式。总之，规范化的方式较多，可以根据需要进行选用。对于工程项目管理，简化、统一化和通用化的形式则应用得较多。
1.2
工程项目管理进行规范化的必要性规范化是现代化大生产的必要条件，是进行科学管理和现代化管理的基础。人类的实践证明，规范化有利于提高管理水平、提高质量、减少浪费、节约活劳动和物化劳动，有利于推广科研成果和新技术。
工程项目管理技术自1982年引进我国以后，经过了学习、试验、研究，于1988年开始进行“项目法施工”试点，于1994年开始在全国推行项目管理，至今又是5年。几乎是与我国建筑业改革开放的步伐相同的工程项目管理，在我国工程界无人不知，无人不晓;作为一种生产管理制度，已经普及，并给建筑业和建筑业企业带来根本性的变革和巨大经济效益，基本具备了与国际惯例接轨的条件。
然而在结合我国国情进行工程项目管理创造的实践过程中，却产生了一些认识上、做法上较大的差异，有些认识和做法完全相反，效果当然也不相同。有差异是正常的，没有差异才是很不正常的。问题是，在原则问题上、本质问题上，却不应当有差异;如果本质的错误认识得不到纠正，就会将企业引向错误的方向，影响工程项目管理的效果，影响工程项目管理学科的发展。因此，错误的认识和做法应当得到纠正。
有些企业是由于一些误导而产生错误的做法，也有些是由于认识上的模糊而盲目进行了不正确的工程项目管理。作为一门学科，项目管理有其严格的内涵和外延。作为一种生产管理制度，它有着不容模糊的规范性内容。作为一种社会实践活动，它应有正确的做法。作为我国工程领域的一项重要制度改革，方向绝对不应偏斜。有一些问题，政府主管部门、一些领导、专家和学者曾作过一些引导，试点单位也作了示范，因而得到了逐步纠正。1996年建设部以“建建工[1996]27号”文发布“关于进一步推行建筑业。企业工程项目管理的指导意见”，对规范建筑业工程项目管理发挥了很大作用。但是，作为已经推广多年、取得了大量的经验和教训的一项数千万人的生产管理实践活动，已经到了非规范不可的时候了，也已经具备了制订规范的条件。工程项目管理规范化的必要性可概括为：是总结经验、纠正偏差、正确引导、指出方向、统一作法、建立标准、提高效益的必要。
1.3
工程项目管理规范化的条件现在进行工程项目管理规范化是可行的，因为已经具备了比较充分的条件。
(1)我国已经进行了18年的工程项目管理实践，有了丰富的经验和教训，有许多成功的工程实例。
(2)我国对国际上工程项目管理的经验已经进行了学习、研究和试验，掌握了大量的信息，即对国际惯例比较熟悉。
(3)我国建设行政主管部门非常重视工程项目管理和它的规范化，会给予这项工作以有力的支持和指导。
(4)我国有专门从事工程项目管理学术研究和指导的“建筑业协会工程项目管理委员会”，该委员会在该领域里进行了大量的工作，有很高的威信，已经酝酿了一年多时间，目前正积极推进工程项目管理规范化的工作。
(5)我国在工程项目管理的研究和实践中已经涌现了一批工程项目管理学者、专家、工程技术人员和优秀项目经理，他们将是进行工程项目管理规范化的带头人和骨干力量。
(6)由于长时间的研究和实践，我国在工程项目管理规范化所需要的理论、方法、计算机辅助管理和信息的收集等方面都具备了条件。
(7)在世纪之交，工程项目管理作为改革的一个亮点、提高经济效益的一种措施、与国际惯例接轨的一条线、使建筑业可持续发 展的催化剂、发展建筑市场的一种要素，已经受到了普遍的、极大的重视。
(8)由于长期全国性的大量项目管理和项目经理培训，我国工程界的项目经理水平和项目管理水平，得到很大提高，达到了规范项目管理所需要的水平。项目经理队伍已经有了几十万人，足以支撑规范化的项目管理。
在全国范围内进行规范化之前，进行地区性、行业性、企业性，规范化亦是可行的、积极的。
1.4
工程项目管理规范化的内容哪些内容需要规范化呢?这些内容应该是：大量重复出现的、成熟的、对提高工程项目管理水平有价值的、在认识上容易引起误解或导致模糊的、理论正确、方法有效的。因此，我认为，以下方面应是规范化的主要内容：
1.4.1
术语
术语是项目管理理论的体现。是认识的升华，是进行项目管理实践的灵魂，因此应首先进行规范。需要进行规范的项目管理术语有以下几类：
(1)与工程项目管理概念相关的术语，如：项目，项目管理，工程项目管理，建设项目管理，设计项目管理，施工项目管理，投资项目管理，开发项目管理等。
(2)与工程项目管理组织有关的术语，如：项目经理部，项目管理组织机构，项目管理体制，项目管理组织形式，部门控制式，工作队式，矩阵式，事业部式，项目管理层，项目作业层，项目经理部解体，项目管理制度等。
(3)与项目经理有关的术语，如：项目经理，项目经理考核，项目经理资质等级，项目经理注册，项目经理责任制等。
(4)与工程项目管理内容有关的术语，如：工程招标，工程投标，工程合同，投资控制，进度控制，质量控制，成本控制，安全管理，现场管理，合同管理，信息管理，生产要素管理，工程监理，工程竣工验收，项目管理总结，项目管理分析，施工工法，工程价款结算等。
(5)与工程项目管理方法有关的术语，如：项目管理规划，项目管理控制，项目管理协调，项目风险管理，项目目标管理，项目生产要素管理，进度控制方法，质量控制方法，投资控制方法，成本控制方法等。
1.4.2
工程项目管理程序
“程序”不是一个小的问题，程序化是科学管理的基本要求。程序的合理化有利于管理的有序化、科学化和有效化，所以工程项目管理程序也需要规范化。关于程序化的标准并不少见，例如，网络计划技术在项目计划管理中的应用程序，就形成了标准;在招标文件示范文本中，把招标程序作了规范;建设部制订了“工程项目建设实施阶段程序管理的暂行规定”;在ISO9000贯标中，企业必须制订和贯彻程序性文件等。
工程项目管理的程序已在大量的实践中酝酿成熟，大框架就是：决策，立项，设计阶段的管理，实施准备阶段的管理，实施阶段的管理;竣工验收阶段的管理;施工项目管理的程序是：投标和签订合同，建立项目管理组织，进行施工项目管理规划，施工准备和施工中的管理，竣工验收阶段的管理，总结分析和用后服务管理。
1.4.3
工程项目管理内容
工程项目管理的内容是工程项目管理规范化的主体，它涉及工程项目管理的范围、认识和做法。应当对以下内容进行规范：工程项目策划，工程项目决策，工程项目设计管理，工程项目施工招标投标管理，施工项目管理规划，施工项目准备管理，施工阶段的管理，施工项目后期管理，工程项目用后服务的管理。在管理内容的规范化中，应特别重视项目组织，项目经理，目标控制，组织协调，合同管理，信息管理，现场管理、监理等。项目管理规划、项目经理责任制、项目成本核算制和项目生产要素管理等亦应进行规范。
1.5
对工程项目管理规范化有关概念的见解
在研究工程项目管理，进行工程项目调查、著述和从事经理培 训的过程中，我发现对工程项目管理的有关概念存在着分歧，有些与我的认识颇为不同，愿借此机会对一些主要的、与项目管理规范化有关的概念谈一下我的见解。
(1)项目项目是指那些作为管理对象，按限定时间、费用和质量标准完成的一次性任务。“任务”有完成的过程，需要人们进行集体劳动，故而需要管理。项目的最显著特点是它的一次性。一次性即有确定的开始时间和结束时间，即不重复性，即单件性，与批量性是矛盾的。
(2)项目管理“项目管理”是对“项目”的管理。有几种项目就有几种项目管理。“管理”是具有职能的、包括决策、计划(规划、策划)、组织(指挥)、控制(协调)、检查(分析)等。“项目管理”不能说成“项目控制”，因为“控制”只是“管理”的一项职能。也不应把“管理”说成广义的“控制”。项目管理的必要性来自于项目的一次性，一次性任务的管理难度是大的，无疑应加强管理科学性和管理力度。理论上的不断突破、新技术方法的开发和运用、生产实践的需要，是项目管理产生的客观基础。
(3)工程项目和工程项目管理“工程项目”是“项目”的一大类。凡是最终产品与“工程”有关的项目都是工程项目。它具有“模糊性”。建设项目、施工项目、监理项目、设计项目等都是工程项目。不应把“工程项目”说成“单项工程”的代名词，也不应把工程项目说成“施工项目”的代名词。不同的工程项目管理有不同的管理主体。上面几种项目的管理主体依次是：业主、施工单位、监理单位、设计单位。
(4)建设项目管理建设项目是工程项目中的一类，是指在一个总体设计范围内，由一个或若干个相互有内在联系的单项工程组成的、在建设中实行统一核算、统一管理、以形成固定资产为目的的一次性任务。建设项目管理，是由建设单位对建设项目进行的管理。建设项目管理虽然分阶段，但不能以阶段命名，因为建设项目管理是建设单位对一个整体对象进行的管理。
(5)施工项目管理施工项目是一个建筑业企业对一个建筑产品的施工过程及所取得的成果。因为建筑业企业是以单位工程为基本产品的，故最简单的施工项目是一个单位工程。施工项目管理是施工企业对施工项目进行的管理。建设单位进行的对建设项目施工阶段的管理，因为不是建筑业企业进行的项目管理，故不能称为施工项目管理。施工项目管理自投标开始，至保修期满结束。从整体来看，施工项目管理的内容包括：建立施工项目管理组织，编制施工项目管理规划、进行施工项目目标(进度、质量、安全、成本)控制、进行四项管理(合同管理、信息管理、现场管理、生产要素管理)有两项要引起重视：一是安全控制特别重要，因为施工企业是劳动密集型组织，安全管理的责任重，难度大;二是资源(资金、劳动力、材料、机械、技术，即5M)管理特别重要，要控制好目标必须进行资源的优化配臵和动态管理，这也符合项目管理的目的。只讲目标控制忽视资源管理不是确切的项目管理。
(6)工程建设监理“工程建设监理”是由建设监理单位进行的项目管理。但不能混同于建设项目管理。它是一种技术服务性管理。监理单位受项目法人的委托，按委托监理合同进行项目管理。在委托监理以后，项目法人并未放弃项目管理的责任。项目法人的主要管理责任是投资管理及“项目法人责任制”中规定的其他责任的实施。监理单位的任务主要是委托合同中确定的实施阶段(设计、施工)的投资、质量、进度三大控制，合同管理和组织协调。监理单位不是代甲方。如果监理单位为项目法人进行项目可行性研究和组织招标评标，只能作为咨询，不能算作“监理”，因为这时并没有监督的对象。
(7)项目经理和项目经理部项目经理是法人代表在项目上的委托代理人。项目经理是管理者，不是个纯技术人员。他也不是基层组织的代表，而只是项目 经理部的负责人。建设项目经理是项目法人代表，监理项目经理是总监理工程师，施工项目经理由企业法人代表委托具有相应资质的管理人员担任，不可由工长代替或由施工队长改名。项目经理部是由项目经理负责组建的项目管理组织。该组织应根据项目管理的需要，先选择组织形式，再进行设计，而后组建。项目经理部必须是一次性组织。完成管理任务后即应解体。企业对项目经理部的工作起保证作用。施工项目经理与施工企业法人代表之间，按项目经理责任制签订责任书，明确任务、期限、质量、安全、节约、奖惩等责任。责任制不应称作负责制。“责任”是对工作结果的要求，是责任者肩上承担的。“负责”是一种行为，不是结果。项目经理和企业经理是上下级行政关系，不应签订合同，更不应签订承包合同。项目经理部不进行积累，也不与企业管理层进行利润分成。
(8)施工项目管理规划施工项目管理规划是为进行施工项目管理而编制的规划文件。施工企业应在投标之前编制“施工项目管理规划大纲”以指导投标与签订承包合同，达到中标和取得经济效益的目的。项目经理部应在开工之前编制施工项目管理实施规划，用以指导施工准备与施工阶段的管理以取得管理效益。施工项目管理规划不同于施工组织设计。施工组织设计是施工规划，不能代替施工项目管理规划。在内容上，施工项目管理规划应比施工组织设计更突出四点：一是目标(进度、质量、安全、成本、现场)规划，二是保证目标实现的措施，三是风险管理，四是管理效果(技术经济效果)分析与考核。施工方案、施工进度计划、施工平面图仍是主要内容，但都应服从于上述四个方面。群体项目和单体项目应分别编制群体施工项目管理规划和单体施工项目管理规划。由于施工过程中充满风险，故施工项目管理规划中应对风险管理进行规划。
(9)目标管理与工程项目管理目标是一定时期集体活动预期达到的成果，目标管理是集体成员亲自参加工作目标的制定、进行自我控制并努力实现目标的行为。目标管理的精髓是以目标指导行动。目标管理是一种重要的现代化管理方法，正确使用可以显著地提高管理效果。工程项目管理的根本方法是目标管理。按照目标管理的原理，进行工程项目管理首先要制定管理目标。施工项目管理的合同目标是管理的最终目标。施工项目管理规划确定的目标是施工项目管理的实施目标，比最终目标积极。目标控制就是努力实现规划目标。最后要进行目标控制考核。所以，工程项目管理的过程，实际上就是在工程项目上进行目标管理的过程。工程项目管理工作者只有学会目标管理，才可以进行有效的工程项目管理。
(10)建设程序与工程项目管理建设项目管理的全过程贯穿于建设程序的全过程。所谓建设程序，实际上是基本建设项目、技术改造项目、利用外资项目的程序的总称，故不应混称为基本建设程序。建设程序是项目建设活动的程序，不是项目管理活动的程序。建设项目管理程序围绕管理的职能划分阶段，即P、D、C、A(计划、实施、检查、处理)。不同的管理对象，这四个步骤的内涵不同，需要进行规划。“规划”是所有项目管理都需要的步骤。建设程序在我国经济发展的历史上经过了多次变化。在1991年，国家计委颁发了“计投资[1991]1969号《关于报批设计任务书统称为报批可行性研究报告的通知》”，取消了设计任务书，使建设程序变成为6个阶段，包括：项目建议书、可行性研究报告、设计工作、施工准备、施工、竣工验收。另外，原规定的“列入年度投资计划”应放在管理程序当中而不应当放在建设程序当中;“生产准备”并不是个独立的阶段。通常所说的“决策阶段”，也称“前期工作阶段”，是指项目建议书阶段和可行性研究报告阶段。可行性研究报告经过批准，决策阶段即告完成，项目才算立项。方案设计属于前期阶段的工作，初步设计属于设计阶段的工作。通常所说的“实施阶段”，不应单指施工阶段，还应包括设计阶段和施工准备阶段。
(11)项目法施工和工程项目管理项目法施工属于企业管理范畴，指以项目管理为中心的企业 管理，或者是项目管理加配套改革。这个概念无可争议是正确的。实践这项管理的企业也因此取得了效益或事业的成功和发展。据我所知，因为“项目法”的概念不利于与国际通用提法沟通，也因为企业管理的改革深化以后，“配套改革”已显得有局限性，故将项目管理专门作为一项生产制度的改革加以推行，企业管理改革则按中央的部署全面深化。这样做是合理的。
(12)项目经理责任制和项目成本核算制项目经理责任制和项目成本核算制是工程项目管理的两大基本制度。项目经理责任制的重要性是明显的，它决定了项目经理在企业中的地位，给项目经理部与企业的关系以决定性影响，关系项目管理的运行和成败。工程项目成本核算制的重要性是从“项目管理的本质是要取得经济效益”的观点上提出的。抓成本管理，要以成本核算为中心，并贯穿在成本管理的全过程中;抓成本核算，必须抓要素管理，求得节约，以降低成本;抓成本核算，必须抓责任制，调动全体项目管理者和作业者的积极性;抓成本核算可以促集约化管理，可以出效益。因此，如何搞好项目经理责任制和项目成本核算制，今后仍是项目管理研究、实践的重要课题，也是项目管理规范化中需要重点规范的两项重要内容。
2《建设工程项目管理规范》把我国的工程项目管理水平提高到了新的平台《建设工程项目管理规范》是一项由建设部管理的国家标准，该《规范》评议委员会的评语是：“它填补了我国建设领域的一项空白，把我国工程项目管理水平提高到了新的平台”。查询国内外资料显示，国际和国内均没有类似的标准。《规范》的编制和发布目的很明确，那就是：提高建设领域的项目管理水平，促进工程项目管理科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨。实践证明，这个目的是可以达到的。
早在1987年，我国就兴起了鲁布革冲击波，冲击了我国的建 设管理体制和生产管理方式，在工程建设领域引进了发达国家的工程项目管理模式。建设部于1988年开始在全国的50个大中型企业中进行工程项目管理试点。到1993年，工程项目管理试点取得全国成功。在总结5年试点经验的基础上，在政府的大力推动下，1994年开始在全国的大中型建筑业企业中全面推广工程项目管理。到目前为止，已经形成了一套我国的工程项目管理理论和 方法;成功建成了大批的项目管理工程;涌现了成千上万的项目管理人才;评出了1000多名优秀工程项目经理;创造了一代工程项目管理新技术;改变了我国工程建设的生产管理方式;推动了建筑业企业的管理体制改革。因此，《建设工程项目管理规范》的制定，有着良好的基础条件和最广泛的社会实践需要。
《建设工程项目管理规范》的内容在工程建设专业方面，全面涵盖了项目管理的理论体系和方法体系，也就是涵盖了国际项目管理的九大知识体系。该规范还贯彻了等同采用ISO标准的国家标准《质量管理 项目管理质量指南》，突出了工程施工中的10大过程管理。因此，贯彻该规范后，可以使工程项目管理得到持续改进，不断提高水平。
本规范共有26个术语。在制定这些术语时，坚持了三项原则，一是国际国内标准上已经有的术语，不予重复;二是对每个术语的解释坚持科学性、适用性和符合性，其中“符合性”是指符合国际惯例、法律、法规、强制性标准和我国的实际;三是具有创新性，就是在总结我国实践和改革经验的基础上得到的创新成果。
本规范的创新成果是十分丰富的，主要有：项目经理责任制、项目成本核算制、项目管理目标责任书、项目管理规划、项目现场管理、项目考核评价、项目回访保修管理等。这些创新，内涵丰富，理论性和实践性强，对项目管理效果的提高影响很大，可以说是我国对项目管理文化宝库的重要贡献。
应当特别指出的是，在《规范》中，工程项目信息管理作为专门的一章进行了规范，详细规定了工程项目信息管理的概念、应达到的目的、人员设臵、职责、要求、项目信息内容、项目信息管理系统的建立和运行等。它为规范工程项目的信息管理提供了依据。
在广大信息工作者的努力下，集成工程项目管理信息系统的建设已经取得了重大进展，一批优秀的工程项目管理计算机软件投入使用后取得了良好的效果。没有强有力的项目信息管理，不可能成功地进行工程项目管理。要搞好项目信息管理需要加速做好两项工作：一是加速开发软件系统，二是大力培养信息管理人才。目前的问题是，软件市场的无序竞争和分散开发大大制约了这两项建设的速度。我热切希望通过各种渠道、广泛沟通工程项目信息管理的信息，团结全国同行的力量，协调步伐，集中更多人的智慧，把工程项目管理信息建设提高到新的平台之上。对此，我们应该充满信心。
《规范》已经发行20多万册，它的宣贯工作早在2002年初就 全面展开，目前仍处在宣贯热潮之中。它受到了全国建筑业企业普遍的重视和欢迎，现在已经、将来也必然对工程项目管理的发展产生巨大的推动作用。
《规范》的主要服务对象是建筑业企业，也就是从事施工活动的企业。这个行业实施项目管理最广泛、时间最长、人数最多、效益最大、发展最成熟。因此，理应首先对建筑业企业的项目管理进行规范。这项规范的实施在项目管理领域起了带头作用。在今后的数年中，还要通过创新、研究、实践和经验的积累、以及学科的发展，制定出全过程的建设工程项目管理规范，补充到已经颁布的本《规范》之中，使工程建设的全过程都实现科学化和规范化。项目管理是一次性事业的管理，是创新事业的管理，因此项目管理事业必须高举创新旗臶。编制和实施规范同样需要创新精神，大力进行创新。也只有结合具体的事业或专业进行项目管理研究和实践，才是有意义的、有效的和可发展的。
我国工程项目管理的特点与科学化方向3.1
我国工程项目管理的特点 “工程项目管理”是现代管理科学的一个重要分支学科，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经近20年了。在各级政府建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的6个特点：
(1)向国际惯例学习我国实行计划经济30多年，工程管理的做法与进行工程项目管理的国际惯例大相径庭。20世纪80年代初改革开放后，我国的企业既要出国进行工程承包和综合输出，又要与外国在我国的投资商和承包商协作，因此必须实施工程项目管理。所以说，我国的工程项目管理是走出去和向请进来的客人学习的。学习世行投资的“鲁布革水电站工程”的建设经验是最典型的体现。正是在这个工程上，我国学习了工程建设监理和施工项目管理，并在1988年至1993年中进行了工程试点，为全国全面推行这两种项目管理打下了基础。
(2)在改革中发展在计划经济向市场经济的转化中学习和推行工程项目管理，必须进行深层次的管理体制改革。在计划经济下，依靠政府的权力进行集中管理，企业没有管理自主权，管理层和作业层合一，建制固定，项目上的管理力量十分软弱，建设效果和经济效益长期在低水平上徘徊。这样的管理体制与工程项目管理需要的条件是不相容的。实行工程项目管理本身是一项重大改革，而不进行相应体制的配套改革，工程项目管理也就不具备条件。所以我国推行工程项目管理是与管理体制改革同步进行的。1987年至1993年的7年中，建设部为了推行施工项目管理，共选择两批共68家企业进行改革试点，先后召开了三次研讨会，试点的成果和研讨的观点都及时推向广大施工企业，为我国施工企业的体制改革奠定了基础，为施工项目管理的发展指明了方向。与此同时，工程建设监理体制也已建成，形成了建设市场中买方、卖方和中介方完备的主体系统，改变了业主自营的和政府直接指挥的建设方式。
(3)政府大力推进市场经济国家是在市场经济体制下自发产生工程项目管理。我国是在计划经济体制向市场经济体制转化过程中推行工程项目管理的，是在政府的领导和推动下进行的，因此，有规划、有步骤、有法规、有制度、有号召，力度很大，既轰轰烈烈，又扎扎实实，使变革的速度加快，工程项目管理水平提高得也很快，形成了有特色的发展模式、理论体系和方法体系。我国工程项目管理的政府推进主要表现是：
第一，政府号召学习鲁布革工程的项目管理经验。
第二，政府作出了工程项目管理的发展计划：对工程建设监理来说，1988年至1993年进行试点，1993年至1996年稳步推广，至2000年达到行业化、制度化的水平;对施工项目管理来说，1988年至1993年试点，1993年以后全面推广，逐步形成“四个一”，即“施工项目管理的一套理论和方法体系”、“一支专家队伍”、“一大批典型的成功工程”和“一代工程施工新技术”。
第三，政府制定法规和发出指示。工程建设监理和施工项目管理，国家和地方建设行政主管部门均设臵了专门的主管机构，根据发展的需要，不断制定发布部门规章和指示。
第四，政府领导监理工程师和施工项目经理的培训，并建立注册执业资格制度。‘
(4)教育与培训先导成功的管理依靠高素质的人才。习惯了计划经济体制的中国工程管理人员对工程项目管理知识的了解基本是从零开始的，所以岗前教育与培训必须摆在先导的位臵。国家建设行政主管部门作出决定，工程建设监理人员和项目经理必须首先接受培训，取得，培训合格证后方准进入该项管理岗位。国家统一编写了系列教材，培训了师资，认定了培训学校。经过1992年至今的培训，已经由接受培训的人员组成了以数十万人计的工程建设监理人员和施 工项目经理两支庞大专业队伍，构成了工程项目管理的坚实支柱。
为了不断提高两支队伍的素质，国家建设行政主管部门还指令每人每年必须接受规定学时的继续教育，并进行年检.，这就使得工程项目管理人员可以跟上发展的形势，适应工程项目管理不断提高水平的需要。
(5)学术活动十分活跃对工程项目管理知识、理论方法的学习、研究、交流和实践，需要具有良好的学术氛围。从20世纪80年代开始，我国就开展了十分活跃的工程项目管理学术活动，具体主要表现在以下方面：派出留学人员学习，请留学归来的专家讲学;频繁邀请境外专家来华讲学;组织或参与国际间的工程项目管理交流活动;在大学里设立工程管理专业，在工程专业中广泛设立项目管理课程;设立专项研究课题进行学术研究和攻关;大量编著工程项目管理书籍、教材和手册，翻译境外的工程项目管理书籍和教材，目前已有几十种此类书籍;出版工程项目管理学术杂志，作为工程项目管理的学术论坛和传媒;成立工程项目管理学术团体，团结业内人士进行学术研究、传播学术知识、组织学术活动，成为工程项目管理事业发展的纽带和桥梁。
(6)典型引路我国为引导工程项目管理事业的发展树立了两种典型：一种是工程管理典型;另一种是个人典型。典型的工程项目管理经验被总结出来，通过参观、交流、宣传，便具有榜样的作用，成为学习的典型。各地区、各行业不断涌现新的工程典型，诸如京津塘高速公路、北京国际贸易中心，京九铁路、深圳天安大厦和地王大厦、北京东方广场、天津体育中心、广州世贸中心、葛洲坝水力枢纽、上海大剧院、上海金茂大厦等工程，均创造了典型的工程项目管理经验和建设经验。在典型个人方面，我国每两年评选一次全国范围的优秀项目经理，至今已经有了1000名这样的典型，特别是1999年6月，建设部做出了决定：在全国范围内广泛深入地开展学习宣传优秀项目经理范玉恕先进模范事迹的活动，为全国的项目经理树立了光辉的榜样。优秀项目经理均在工程建设中和工程项目经理岗位上做出了成绩，是优秀的管理者，是富于进取精神的创新者，是提高工程项目管理水平的骨干力量和带头人。
3.2
我国工程项目管理科学化的方向为了发展我国的工程项目管理，迎接21世纪我国工程建设新高潮，适应“人世”后国际国内建筑市场更加激烈的竞争环境，把我国的建筑市场培育发展得更加完善，使市场机制能够有效发挥它应有的作用，我国的工程项目管理必须科学化。我国工程项目管理科学化的方向应有以下7个方面：
(1)工程项目管理规范化规范化的目的是在总结成功经验的基础上做到统一方向，促进发展。规范化以后，可以形成合力，坚持正确做法，摒弃错误做法，实施科学管理，强化管理绩效。中华人民共和国国家标准《建设工程监理规范》GB 50319—2000已于2001年实施;中华人民共和国国家标准《建设工程项目管理规范》(GB/T50326—2001)已于2002年5月1日实施。从2000年2月1日起开始实施的新的《工程网络计划技术规程》也是服务于工程项目管理的。《建筑法》、《建设工程质量管理条例》及《建设工程施工合同(示范文本)》等，都是工程项目管理规范性的文件。我们开展工程项目管理，应当严格按法规、规程、规范和标准办事，它像指路的明灯、行车的轨道，指引着前进的方向。
(2)大力创新创新就是创造、改革和超越，做前人没有做到的事。我国对“施工项目管理”的研究和发展是成果累累的;我国制定的《工程网络计划技术规程》是首创的;梦龙科技公司开发的《“梦龙”项目管理智能系统》，经北京市科委鉴定具有国际领先水平，它有五点创新。只有具备创新观念，才能把我国的工程项目管理发展为国际领先水平，而不是总跟在发达国家的后面跑。我国工程项目管理水平的提高，有待于进行更加辉煌的创造。
(3)坚持使用科学的工程项目管理方法最主要的方法应该是“目标管理方法”，即“MBO”方法。它的精髓是“以目标指导行动”，即工程项目管理以实现目标为宗旨而开展科学化、程序化、制度化、责任明确化的活动。目标管理方法要求进行“目标控制”，即控制投资(成本)、进度和质量等目标。控制投资(成本)目标的最有效的方法就是核算方法。各建设行为主体都应有自己的投资控制目标，建设项目总投资控制总目标由项目法人以已被批准的可行性研究报告投资估算为最高限额确定。
控制进度目标的最有效方法是“工程网络计划”方法。控制质量目标的最有效的方法就是“全面质量管理(TQC)方法”，它的本质是“三全”、“一多样”，即“全员、全企业和全过程的管理”、“管理方法多样化”。IS09000质量管理体系标准是全面质量管理的基础工作之一，不是控制方法。我们应该注意，目标中，投资(成本)、质量、进度三大目标的关系是矛盾的，也是统一的，每个工程项目的三大目标之间都有最佳结合点，不可能三者都优，更不能偏废某个目标而片面强调另一个目标，应做到综合优化，以满意为原则。
(4)工程项目管理手段必须实现计算机化现代化的工程项目管理是一个大的系统，各系统之间具有强关联性，管理业务又十分复杂，有大量的数据计算，有各种复杂关系的处理，需要使用和储存大量信息，没有先进的信息处理手段是难以实现科学、高效管理的。工程项目管理使用TQC方法、网络计划方法和核算方法，没有计算机便不能奏效。要运用计算机就要进行两项建设：一是计算机硬件和软件的建设(以软件建设为重)，二是人的文化素质建设。两者缺一不可。必须集中力量，大力开发工程项目管理系统软件，作到资源共享、操作简便、速度快、可优化、效果好。现在两项建设的差距都很大，远不能适应知识经济时代工程项目管理科学化的要求。网络计划在项目进度控制中是有用的，这点是毫无疑问的，但是真正用好网络计划，必须实现网络汁划应用的全过程计算机化，且有待于企业整体管理素质的知识化。工程项目管理是高科技应用的广泛领地。
(5)施工企业项目管理要抓两个重点这两个重点是项目经理责任制和项目成本核算制。项目经理责任制的核心是摆正项目经理与企业和作业层的关系。项目经理是企业法定代表人派到项目中的代理人，两者是上下级关系，不能是合同关系，也不宜搞承包。项目经理应是一次性的，不是固定的，项目经理部也不是企业的一级，而是企业派出的管理班子。项目成本核算制是用制度对项目的成本核算作出规定，使制度化、规范化。要把项目经理部作为成本中心，而不要搞成营利中心;项目的制造成本一定要算清，并努力降低工程成本。工程成本降低了，企业的利润就有了基本的来源。项目经理部与作业层则主要是履行合同关系。
(6)工程项目管理科学化工程项目管理科学化必须与建筑市场运行的正常化相结合建筑市场运行的正常化为工程项目管理提供外部环境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的还是做到法制完善、管理得力和主体健全。在主体之中，要使业主真正成为项目法人，依法办事，按建设程序办事，按规范化要求进行工程项目管理。在全国工程建设市场执法监察中，查出了大量问题，有许多大案要案，其中59%的问题是由业主造成的。现在他们把“压价承包”、“带资承包”、“拖欠工程款”和“索要回扣”四把“尖刀”插在施工单位头上，施工单位是不能够正常经营的。许多施工单位为了生存做违心的或违法的事。工程项目管理的主体——建设单位和施工单位的行为不正常，工程项目管理必然走向歪路。所以我们期望工程项目管理科学化为运转正常的建筑市场环境作保证，大力培育、发展和完善我国的建筑市场，把工程项目管理和建筑市场建设紧密结合起来，用这两个车轮把工程建设推向知识经济新时代。
(7)工程项目管理国际化我国学习了国外的工程项目管理，又结合自身的特点进行了创造，形成了自己的特点。在经济全球化的大形势下，国际工程承包市场将进一步发展，我国的建筑市场也成为国际工程承包市场的一部分，因此，无论是国内工程承包还是对外工程承包，必然要用国际通用的工程项目管理模式处理工程承包中的各种关系和事务，做到工程项目管理国际化。所谓工程项目管理国际化，就是要采用国际上通用的项目管理模式，使我国工程项目管理人员的水平与国际工程项目管理的需要相适应，同时也要在人才资格认定、标准的使用等方面与国际做法衔接。因此，我们要努力发展工程总承包方式，积极采用CM方式、BOT方式等先进的管理方式;大力进行项目经理的继续教育，学习PMBOK等项目管理知识;加快建造师执业资格制度建设;推行IPMP认证资格考试制度和工程项目管理师职业资格认证制度;积极开展国际工程项目管理学术交流与研讨;开展与国际项目管理学术团体和人员互认;特别重要的是，要继续完善《建设工程项目管理规范》，使之可以对工程项目管理的全过程和各主要工程项目管理组织(主要的利益相关者)起规范作用。要大力推进建造师制度的建立。
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供应链管理的出现带来了新的思路;供应链管理能够较好地降低成本，大大提高企业竞争力，因而吸引越来越多的企业。21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。采购管理是供应链管理中的一个重要环节，也是决定成本的一个重要因素。
采购管理是企业生产物资的管家，对企业的发展有着极其重要的作用，采购成本的高低是决定企业利润高低和市场竞争力的重要因素。采购管理表面是对物资的管理，其实质是对钱的管理，是对产品质量保证。采购管理的关键内容就是降低企业总的采购成本。有统计表明，采购环节节约1%，企业利润将增加5%-10%，采购环节管理的好坏，已成为企业降低成本，提升运营效益的关键因素。
1.1.2研究的意义
企业的采购和采购管理在企业经营管理中具有十分重要的战略意义。开源节流是企业管理的精髓，企业的采购管理直接关系到成本的高低，加强企业成人本管理关键点就在于加强采购管理，也可以说节流。
对于安徽省电力公司系统来说，其主要职责就是构建坚强电网，保证供电可靠性、安全性。随着社会主义建设和市场经济的蓬勃发展，为了保证政府、企业、居民用上稳定可靠的绿色电源，近年来不断加大投入，用来扩建和改造现有的电网;国家电网公司和华东电网公司也逐年加大对安徽电网建设的投资。2008年用于安徽电网建设投资总额近百亿元，以后还会继续逐年增加。
如此巨大的投资用于电网建设，采购管理就彰显其重要性，一方面加强采购管理可以节省采购成本;另一方面，通过采购管理可以对工程、产品质量加以监控，保证电网建设的安全性、可靠性，从而提高广大用户的用电品质。为安徽乃至华东地区的经济发展，提供绿色能源保障。
国际领先的跨国企业依据供应链管理理论制定其采购战略已成为趋势，其取得的成绩显著。本文引入基于供应链理论的集中采购管理对于安徽省电力公司具有现实意义。通过对现有的物资集中采购管理方式的完善，提高物资集中采购管理水平，为实现“建设电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司”的公司发展目标提供保障。
1.2国内外研究状况
在市场竞争日趋激烈的经济环境中，采购管理作为企业生产经营管理过程中的基本环节，已经越来越受到企业的广泛重视。
基于电子商务的采购系统对制造业实施原材料和零部件的集中采购工作提供了一个科学有效的载体和工具，并且制造业未来发展的要求和SCM软件系统本身的要求都为集中采购工作开展提供了现实的依据。但是，要想实现集中采购与
企业采购系统良好整合运行，提升整个供应链上游流程时间，为制造业适应新市场环境下的快速竞争，还必须了解制造业采购模式、集中采购概念以及实施集中采购等关键技术问题。
采购管理将从简单的购买向“合理采购”转变，即选择合适的产品，以合适的价格，在合适的时间，按合适的质量并通过合适的供应商获得。企业也将逐渐转向形成强大的职能部门，以支持采购在市场上的准确定位，有效地获取产品和服务。采购管理将表现出电子商务化、战略性成本管理、战略采购三个趋势。
本世纪以来，一些国家和地区开始实行电子采购，但是进展很不平衡。韩国、日本、新加坡、马来西亚等国以及我国的台湾、香港地区的电子采购应用较广。美国的电子商务虽然比较发达，电子采购起步较晚，但是发展却非常迅速。美国从2000年开始在原有的政府采购体系中广泛采用以网络技术为核心的信息化管理手段。经过几年的建设，美国的政府采购电子化体系已经相当成熟。
目前对于采购管理，国内外研究的热点是几种新型的采购管理形式。JIT采购(及时化采购)、供应链采购、电子采购、全球采购、战略采购等。相关的研究成果也陆续被一些企业和政府采用，取得了较好的效果。
1.3文章的主要研究内容和结构安排
本文主要从安徽省电力公司集中采购现实情况出发，针对集中采购中存在的问题，结合相关理论，进行研究分析，具体思路如下：
第一章绪论。阐述文章研究的背景及其意义，国内外研究的状况和发展趋势。
第二章集中采购管理相关理论和概念。本章围绕集中采购管理涉及到的理论基础和概念进行说明、归类。
第三章安徽省电力公司物资集中采购管理现状和问题。本章就安徽省电力公司集中采购管理具体状况，取得成绩，存在问题进行阐述。
第四章安徽省电力公司物资集中采购管理对策和建议。本章就针对存在的问题，提出完善安徽省电力公司集中采购管理的具体对策和建议。
第五章结论和展望。总结本文主要对策和建议，并提出以后研究的问题。
第二章集中采购管理有关理论基础及概念
2.1采购管理
2.1.1采购管理基本概念
《中华人民共和国采购法》对采购的定义是“以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为，包括购买、租赁、委托、雇用等” 。这里的采购指的是一种
交易行为。采购是企业生产、经营的开端，是提高企业质量的基本保证，是企业成本管理的主体和核心。采购，作为现代化企业管理中的重要一环和供应价值链上的核心之一，愈来愈受到企业和企业家的重视，并越来越成为一门专业的科学。采购的主要活动包括：
1、为组织运作提供所需的不间断的原材料、信息和服务;
2、将存货投资和损失降到最低程度;
3、供应商的选择与评估;
4、保持并开发有竞争力的供应商;
5、与组织内部其他部门协调以取得准确及时的相关信息。
采购管理是供应链管理的一部分，采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货业务所进行的管理活动。主要任务是调动整个企业的资源，满足企业的物资供应，确保企业经营战略的实现。采购管理主要包括三个方面内容：采购需求管理、供应商与资源管理、采购业务流程管理。
采购管理对企业的生存和发展有着非常重要的作用，采购管理有利于企业采购过程的高效运作，有利于企业制定正确的决策，有利于实现整个企业供应链的高效运作。
采购管理的三个基本目标：适时适量、保证质量、费用最省。
2.1.2采购方式及应用范围
《中华人民共和国采购法》明确阐述了采购采用的方式及其应用范围，如下所列：
1、采购方式有公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价、国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。
2、概念及应用范围
A.公开招标
公开招标采购，也称竞争性招标采购，即采购方根据已经确定的采购需求，提出招标采购项目条件，邀请所有有兴趣的供应商参与投标，最后由招标人通过对各投标人所提出的价格、质量、交货期限和该投标人的技术水平、财务状况等因素进行综合比较，确定其中最佳的投标人为中标人，并与其最终签订合同。
公开招标最大的特点，是能向所有供应商提供公平的机会，引起最大范围内的供应商间的竞争，即最为突出的特点为竞争性。但有三种情况不适合公开招标采购：采购的商品不存在竞争的情况或者要求采购的产品是独家产品;不适合用竞争采购的情况;排除竞争的情况。公开招标采购的程序为：招标一投标一开标一评标一决标一授予合同。
B.邀请招标
邀请招标也称为选择性招标，是指由采购人根据供应商或承包商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织，一般不能少于三家，向其发出招标邀请书，邀请他们参与投标竞争，从中选定中标的供应商。邀请招标也是一种使用普遍的采购方式。
符合下列情形之一的货物或者服务，可以采用邀请招标方式采购：具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的;采用公开招标方式的费用占采购项目总价值的比例过大的。
C.竞争性谈判
竞争性谈判采购是指采购部门通过多家供应商进行谈判，最后从中确定中标商的一种采购方式。采购中的谈判是指采购和销售双方就交易的条件达成一项双方都满意的协议的过程。
符合下列情形之一的货物或者服务，可以采用竞争性谈判方式采购：招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的;技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的;采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的;不能事先计算出价格总额的。
D.单一来源方式
单一来源采购也称直接采购，是指采购机关向供应商直接购买的采购方式。 符合下列情形之一的货物或者服务，可以采用单一来源方式采购：只能从唯一供应商处采购的;发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的;必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。
E.询价
询价采购也称货比三家，是指采购单位向国内外有关供应商(通常不少于三家)发出询价单，然后对供应商提供的报价进行比较，并确定中标供应商，以确保价格具有竞争性的采购方式。
采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目，可以依照本法采用询价方式采购。《中华人民共和国采购法》明确提出公开招标应作为采购的主要采购方式。在市场经济中的最主流的采购是企业采购。目前，企业集中采购主要采用公开招标方式进行采购，辅以其他方式。
2.2集中采购和分散采购
按照采购的组织形式可以把采购分为集中采购、分散采购与混合采购三种。物资集中采购是把采购业务归口到一个部门来管理，可以消除多头指挥，避免重复采购和重复库存，从而可以强化企业整体购买力。物资集中采购是目前物资管理工作中一项十分重要的工作，在现代化大企业中物资集中采购有着十分重要的意义。物资集中采购不仅仅在降低成本上有着重要的意义，而且在保证工程质量和产品上也有着十分重要的意义。
集中采购是指由政府或企事业单位设立的职能机构统一为其他机构提供采购服务的一种采购组织实施形式。一个部门统一组织本部门、本系统的采购活动，也称为集中采购。
分散采购是指由各预算单位自行开展采购活动的一种采购组织实施形式。 实行集中采购有利有弊。其有利之处是，能够集中采购要求，取得规模效益;减少重复采购，降低采购成本;统一策划，统一采购，统一配置标准，便于维修和管理;容易培养一专业化采购队伍，保证采购质量;方便管理和监督：有利于政府采购有关政策取向的贯彻落实。其弊端主要是，不易适应紧急情况采购;使用单位没有采购自主性;难以满足用户多样性的需求;采购程序复杂，采购周期较长等。总体上说集中采购利大于弊，更符合市场经济发展的需求。
物资集中采购早期在政府使用的，逐步被大中型集团企业企业采纳。美国政府集中采购是较早使用较为成熟的，我国政府也认识到集中采购的重要性，二00三年一月一日，《中华人民共和国政府采购法》正式开始实施，标志着中国政府采购逐渐走上法制化、规范化、科学化轨道。也标志着集中采购在我国逐渐成为采购主要方式。
集中采购是市场经济发展的必然产物，政府和大中型集团企业的采购从分散制向集中制采购制的变迁，从自由采购式到集中招标采购发展，充分体现了市场经济的原则。
从实践来看，集团企业分散采购存在如下问题：
1、由于各单位采购量较小，在谈判时处于相对弱势地位，造成价格偏高;
2、各单位分散采购，监督管理难度大，透明度不高，易造成腐败;
3、不能合理利用资源，资源不能在集团内部合理配置;
4、对合格供应商没有统一管理，供应商良荞不齐，产品质量不能很好保证。集中采购相对于分散采购的主要优点如下：
1、集中采购制度是加强资金管理，从源头上预防腐败的有效手段;
2、集中采购能够形成规模效益，节省采购费用，节约预算资金;
3、集中采购实行专业化运作，较大地保证产品质量;
4、集中采购能够统一订货渠道，从而可从源头上确保定点供应商的正规性，使采购质量和及时到货率得到保证。
5、集中采购有利于采购队伍的专业化建设。
近年来，物资集中采购作为一种新型的采购模式广泛应用于政府和企事业单位。
2.3招标投标
物资集中采购的一个主要方式就是招标，招标分为公开招标和邀请招标。公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。邀请招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
招标投标活动遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。具有规范的五大基本程序：招标---投标----开标-----评标语定标-----签订合同。
公开招标是集中采购的主要方式，由于这种方式充分体现了现代竞争规范一平等、信誉、正当、合法，因此被誉为有组织的、公开的、规范化的高级竞争形式。通过公开招标采购，可以邀请到数量众多的供应商等来投标，形成一种有利于买方的市场，通过激烈的竞争，使公司能够获得比较价格利益和更优质的产品或服务。
在招标过程中，评标方法是确定供应商的一个重要因素，常用的评标方法有：最低价评标法、寿命周期成本法、综合因素法、投票表决法等。
最低价评标法是指以价格为主要因素确定中标候选供应商的评标方法。即在全部满足招标文件实质性要求的前提下，依据统一的价格要素评定最低报价，以提出最低报价的投标人作为中标候选供应商或者中标供应商的评标方法。
寿命周期成本法是指通过计算采购项目有效使用期间的基本成本来确定最优标的一中方法。具体方法是在标书报价上加上一定年限内运行的各种费用，再减去运行一定年限后的残值，寿命周期成本最低的投标为最优标。
综合因素法是指在最大限度地满足招标文件实质性要求前提下，按照招标文件中规定的各项因素进行综合评审后，以评标总得分最高者为中标候选人的评标方法。
投票表决法是指在所有供应商的投标都符合要求但又难以确定最优时，由评标委员会投票，获得多数票的投标为最优标。
第三章安徽省电力公司集中采购管理现状和问题
3.1安徽省电力公司简介
安徽省电力公司是国家电网公司的全资子公司，下设17个市级供电公司、72个县级供电公司、1200多个乡镇供电所，另设有电力科学研究院、电力培训中心、超高压公司、电力通信公司、电力设计院、电建一公司、电建二公司、送变电工程公司和电力修造厂等单位(二级机构)。截至2007年末，公司共有各类
员工70150人，其中直属单位员工26555人，控股县公司员工14100人，农电工29495人。公司主要从事电力建设、生产、经营、科研、设计和多种经营等。公司注册资本35.04亿元，总资产规模317.58亿元，其中固定资产净额229.55亿元，净资产103.98亿元。2008年截止到六月底，公司完成固定资产投资44.62亿元，同比增长129.8%，其中电网投资34.7亿元，增长90.28%。十一五”期间，安徽电网建设总投资为437亿元，超过前五十年的总和。
安徽省电力公司的共同愿景是：建设安全基础扎实、管理层次清晰、内部运作规范、企业文化鲜明、社会形象诚信的一流管理电网公司。
近年来，安徽省电力公司围绕国家电网公司业绩考核和同业对标主要考核指标，以目标管理为手段，在国家电网公司系统争先进位，综合实力不断增强，
安徽省电力公司系统的管理是按照三级体系进行管理的：省电力公司、地市供电公司(二级机构)、县供电公司。72个县供电公司由17个市供电公司按行政区域进行管理。安徽省电力公司对17个市供电公司和9个二级机构进行管理。
3.2安徽省电力公司采购状况
3.2.1两级集中采购前情况
2002年国家对电力系统进行机构改革，原国家电力公司被分解成2大电网公司、5大发电集团、4大辅业集团，正式宣告厂网分开。安徽省电力公司属于国家电网公司管辖，原所属管辖的发电厂和水电站全部剥离。
2002年以前，安徽省电力公司的主要管理精力放在对电厂的管理上，物资管理也是如此，由于电厂造价和设备价格高达千万到几十亿，因而物资管理工作重点主要放在电厂建设和电厂设备采购上。2002年厂网分开后，安徽省电力公司的主要精力转向对供电公司的管理、电网建设、供电的用户满意度上了。2006年9月以前，安徽省电力公司系统物资采购供应在省公司和省公司所属单位两个层面实行物资采购分级和目录制管理(县级供电公司物资是自行采购)。
当时安徽省省电力公司集中招标采购部分物资，范围如下：
(l)列入安徽省电力公司年度计划的基建、技改和专项基金项目中的110千伏及以上变电站内设备。电网调度自动化系统设备。计算机及网络设备等。
(2)电能计量设备中的分时电度表、校表台、IC卡表及相关设备。其它电度表另行确定。
(3)基本建设项目中，110千伏及以上输电线路工程中的导线、地线、复合地线。
(4)其它专项指定必须由安徽省电力公司集中招标的物资，含县城电网改造项目中的各类变压器、10千伏开关(含分断器)、导线、绝缘线(含电力电缆)、钢管塔、调度自动化设备、新建及扩建变电所的一、二次主设备;电力负荷管理系统及相关设备。
(5)安徽省电力公司本部需要集中招标采购的物资。
在以上范围之外的物资由所属各单位组织采购。
各单位都设有物资管理中心和物资公司，其中物资管理中心的主要职能就是招标、采购管理;物资公司的职能就是进行物资配送、货物验收、库存管理等。各单位自行采购物资根据需求计划动态进行采购，无需上报。
各单位分散采购，导致以下几种情况出现：
l、各单位都有组织招标等采购行为，需要有相应的机构和工作人员支持，管理成本较大;
2、供应商管理不够科学，供应商范围不广，容易导致个别供应商垄断某些产品，部分供应商资质低，提供产品质量不过关;
3、监控力度有限，容易滋生腐败;
4、采购没有形成规模效益，导致采购价格偏高;
5、采购信息公布不及时，透明度不高;
6、采购管理成本较高;
7、产品质量不能很好保证。
8、花费大量的时间组织招标采购等相关工作，系统整体效率不高。
3.2.2两级集中采购的提出
2006年8月16日，国家电网公司召开建立两级招标管理体系工作会议。会议结合公司招投标管理工作面临的形势和任务，对国家电网公司系统建立两级招标管理体系工作进行了全面部署，要求各网省电力公司在8月底前成立独立的招投标管理组织机构，从9月1日起正式开展工作，而地市公司及以下单位自9月份起将不再单独招标;至此以省公司为主体的集中采购正式拉开帷幕。
3.2.3集中采购的范围
国家电网公司明确要求，各网省公司招投标管理中心将全面负责本地区的招投标工作，范围包括110千伏及以下输变电工程项目、小型基建、技改、大修、行政办公用品和大宗物资采购(包括电度表、配电箱、低压电缆和开关、仪器仪表、各种车辆、工器具等)的招标;设计、施工、监理等非物资类项目的集中招标。公司总部招投标管理中心负责组织实施总部的集中规模招标，内容涵盖公司系统220千伏及以上输变电工程项目、电源项目、大宗办公用品、计算机管理软件，国际招标等。
3.2.4集中采购流程
现在安徽省电力公司物资集中采购流程由以下几部分组成：计划汇总、委托招标、委托配送、验收结算。
1、计划汇总
(1)有需求的县供电公司将各部门需求计划分类汇总并上报市供电公司;
(2)市供电公司将其所属各县供电公司上报的计划及其自身各部门需求计划分类汇总并上报省电力公司;
(3)省电力公司将各市供电公司上报计划及其自身各部门需求计划分类汇总。
汇总工作由各单位物资管理中心负责，并对口上报。安徽省电力公司物资管理中心按照国家电网公司统一要求，己经易名为招投标管理中心(物资部)。招投标管理中心是省电力公司招标采购管理的职能部门，负责省电力公司本部及系统的招投标归口管理、物资归口管理、物资采购管理工作，负责对省电力公司所属单位的物资管理工作进行指导、监督、检查。
2、委托招标
安徽省电力公司所有的集中采购全部委托安徽皖电招标公司实施招标，安徽省电力公司招投标管理中心、监察部、法律事务处对招投标进行全过程管理、监督。
安徽皖电招标公司根据安徽省电力公司招投标管理中心提供的分类汇总需求计划，按照《中华人民共和国招标投标法》相关规定发布招标信息、开标、评标。评标结果经安徽省电力公司招投标领导小组审核后，由安徽省电力公司招投标管理中心和安徽皖电招标公司共同发出中标通知书(现为订货通知书)。
3、委托配送
安徽省电力公司招投标管理中心向供应商发出中标通知书后，要求在十五天内签订技术协议和商务合同。而且规定，凡是省电力公司和市供电公司的项目，全部由安徽皖电物资有限责任公司和供应商签商务合同，省电力公司和市公司只和安徽皖电物资有限责任公司签署合同，物资由安徽皖电物资有限责任公司进行配送;凡是县供电公司的项目，县供电公司和供应商直接签合同，但签过的合同必须拿到市供电公司物资管理部门进行鉴证。在签商务合同之前必须签好技术协议，一般情况下，由安徽皖电物资有限责任公司组织供应商和省电力公司、市供电公司签技术协议。
4、验收结算
货物按照合同约定时间、地点送到之后，由各用户单位办理验收入库手续，经安装、调试、检验合格后，供应商凭验收单进行结算。目前安徽省电力公司系统付款条款是O：9：1的模式，即没有预付款，安装调试验收合格后付合同款90%，质保期满后(一般1年)付清余额。所有省公司、市公司招标项目由安徽省皖电物资公司和各供应商结算，县公司项目由其直接和供应商结算。
3.2.5框架招标
框架招标是对一定期限内多个项目的同类物资实行招标采购的一种形式，即招标人对一定期限内多个项目所需同类物资需求进行归类汇总，统一技术标准，通过一次招标，确定中标人，并就所供产品的价格、数量、供货范围、协议有效期、供货期限、付款方式、售后服务、违约责任等内容与中标人签订框架协议，明确双方的权利义务。在协议有效期内，根据具体项目与中标人签订供货合同，明确供货数量、交货时间、交货地点等细节。
随着公司“十一五”期间电网建设的快速发展，工程建设项目多，工期要求紧，建设周期短，物资采购任务重。实施框架招标，有利于减少同类物资的重复招标，提高采购效率;有利于降低采购成本，实现规模效益;有利于整合采购资源，确保及时供货;有利于统一技术标准，推进物资标准化建设。对促进两级招标管理体系的健康发展，保障电网工程建设，降低工程造价，具有重要意义。通过框架招标采购，整合采购资源，提高电网投资效益和招标采购效率，为实现“一强三优”现代公司的战略目标打下坚实的基础。
框架招标后，由安徽省电力公司统一与中标人签署总框架协议，协议不涉及具体的项目、设备材料、数量、交货期。在框架有效期内，各项目单位(市、县供电公司)在框架招标设备采购计划申报后(随时，不按省公司年度集中规模招标计划时间进度)，省公司对照框架中标的规格，原则上在5个工作日内发出订货通知书，明确具体的项目、设备材料名称、规格、数量、交货期等内容。属于省公司出资的项目，由省公司签订合同;属于县公司出资的项目，由各市供电公司组织签订相关合同。
从目前实施的情况看，框架招标极大地缓解了低电压等级项目工期、设备材料交货期紧张的问题，缩短了采购周期。
3.3安徽省电力公司集中采购管理取得的成绩
安徽省电力公司按照国家电网公司要求，做了大量的工作，努力规范集中 采购，以2007年为例：
2007年，完成集中招标采购金额约48.6965亿元，其中国网公司招标采购合同金额H.7亿元;安徽省电力公司全年共组织集中招标采购46批次，招标采购合同金额36.9965亿元，比概算节约资金2.3亿元，采购资金节约率5.66%。
两级集中采购在安徽省电力公司实施以来，经过各方的努力，取得多方面成绩：
3.3.1供应商管理
1、加强供应商管理，营造公平竞争的环境。坚持供应商接待和考察制度，实施对供应商进行的动态分析，定期发布质量信息简报，表扬先进，鞭策在产品
的质量和售后服务存在问题的，改进工作。加强与供应商的沟通，召开供应商座谈会，宣传公司招标采购等方面的政策和制度，发布安徽电网发展的有关信息，听取他们的意见和建议，增进相互的理解，谋求建立合作共赢的良好关系，努力营造公平和谐的竞争环境。
2、加强合同履约管理，保证招标采购成果的实现。建立了合同履约动态情况收集整理分析机制。每月定时收集集中招标合同、市公司自行采购合同的签订、履约信息，汇总并分析，将合同履约控制管理前移，保证了合同的履约，与去年相比，合同履约率有了较大幅度的提高。对有些供应商合同履约出现问题时，加强沟通协调，最大限度地减少损失和影响;个别严重的，追究违约责任，维护好省电力公司的利益，全年共协调处理违约合同10次。
3.3.2招标管理
1、集中采购范围得到拓展。在2006年开展公开招标的基础上，对10千伏及以上电压等级的输、配、变物资进行集中招标采购;此外，还进行了审计业务、企业年金和县公司办公大楼的集中招标。输变电项目的施工、设计和监理，全面推行公开招标。
2、加强对县公司物资的集中化管理。为了深入贯彻落实国网公司关于建立两级招标采购管理体系的要求，加强公司横向和纵向物资集中采购管理，特别是县公司物资采购，明确由省市公司负责，提高了集中度和集约化水平，有效降低了采购成本，保证了采购物资的质量。通过对县公司的采购集中管理，促进了县公司技术管理和计划管理水平的提高。
3、创新集中招标采购模式。为了保证10千伏和35千伏开关柜装备质量水平，降低采购价格，节约投资，在年初组织开展了真空断路器的框架招标。使应急采购需求基本得到了满足。坚持急事急办，特事特办，对抗洪救灾等急特物资，打破常规，保证供应。
4、推广应用“SG186”网上招标业务。重点落实了“SG186”招投标业务应用系统全面推广应用工作。从“第十批设备材料集中规模招标”开始，已正式启动通过“SGI86”工程招投标业务系统，使“SG186”工程招投标业务系统在安徽省电力公司正式全面投入运行。
5、实现了采购资金的集中化管理。招投标管理中心和财务部等单位，共同制定了《安徽省电力公司物资采购资金集中支付管理办法(试行)》，缩短了资金链，提高了资金支付管理的效率，充分利用国家政策，提高了企业的经济效益。中心在人员紧缺的情况下，抽出专人负责合同资金的管理。
3.4安徽省电力公司集中采购管理中存在的问题
安徽省电力公司集中采购和物资管理等工作，虽然取得了较大的成效，但因为实施时间短，在有些方面还存在一些问题，有待完善和进一步提高。
主要有如下几个方面：
3.4.1采购需求管理问题
1、部分应急物资响应不及时问题
在两级集中采购以前，市、县公司一旦有应急物资需求，物资管理部门可以快速直接采购或组织供应商进行投标，或直接比照以前的价格让供应商供货;对于紧急的手续可以后补，时间响应很短，基本能够满足应急需求。
现在的安徽省电力公司招标基本流程是：各县供电公司把需求计划报到市供电公司;各市供电公司汇总上报省电力公司招投标管理中心;招投标管理中心分类汇总;招标公司发布招标公告：由招标公司组织招标;下发招标通知书;中标供应商签订技术协议和商务合同;(生产)供货;验收结算。
由省电力集中采购以后，正常情况下省电力公司每月组织一次招标，相关计划提前一个月报;在一般情况下基本能够满足用户需求，但经常因为流程环节多，而导致供货不及时;如特发事故，市、县公司紧急需要物资、设备，因为要层层上报审批，无法在第一时间响应需求。尽管部分物资采用了框架招标方式，但由于环节、手续较多，仍然难以满足应急需求。
如何解决应急物资采购是一个有待研究的问题。
2、采购计划管理
在有些单位在采购计划管理上不够科学合理，对物资采购的时间点把握不好，没有提前量。本来可以提前正常采购的，因为没有提前量，到采购是就逐渐变成应急采购。
3.4.2供应商管理问题
对供应商管理的重点，除必须维护供应商的正当、合法利益以外，就是要加强对供应商参与集中采购活动的监督和管理。供应商作为集中采购工程、货物和服务的提供者，其资格是否符合要求，其供应行为和所提供的功能和服务是否符合集中采购的要求，对这些问题的审查和监管，在实现集中采购的科学化的过程中，具有非常重要的意义。随着建设规模扩大和原材料价格上涨，物资供需矛盾日益突出，因供应商产能不足和制造质量问题造成采购风险逐步加大。
目前在省电力公司招标过程中，参与的供应商很多，但良芳不齐。有实力强、规模大的世界500强企业，也有部分小的工贸公司。其中有部分供应商并不具备相应的实力和资质，但因方方面面原因还是跻身其中;这些供应商一旦中标后，往往因为自身资金短期、生产能力低下、生产工艺落后等方面原因，不能按质、按量、按期交货或完工，或提供的产品不符合技术要求，甚至提供假冒产品，自然影响工程或产品质量及工程进度，最终危害电网安全。对于供应商的选择同样很重要。
3.4.3库存管理问题
合理的库存，是处理电网特发设备事故的一个有效手段。安徽省电力公司物资公司原本在芜湖和合肥设立2个中心仓库，但在2004年左右撤销了，安徽省电力物资公司的仓库管理职能随之取消。这样在省电力公司层面上就没有中心仓库，各市县公司物资公司有自己的仓库;但各地市县公司各自独立管理仓库，库存设备没有统一调度，统一管理，信息没有共享。2008年初雪灾发生后，在抗灾和支援湖南、浙江、广东等紧急情况下，由于中心仓库取消，备品备件只能从各地市物资仓库调集，物资筹备就很困难。好在众多的关联公司给予了大力支持，在紧急时刻，竭尽所能，加班加点，按照平时投标的价格按时按量把物资送到指定地点。所以，库存及库存信息共享是目前迫切要解决的问题。尽管现在库存管理中提出0库存概念，但对于电网系统，显然不合适;必须要有合理的库存量。 如何合理组织库存、共享库存信息、科学管理库存是一个迫切要解决的问题。
3.4.4招标管理问题
1、物资编码问题
物资编码不统一，缺乏物资标准化管理流程。由于2006年9物资采购基本是各单位自行其事，各单位对物资没有统一的编码，有的单位甚至根本不用编码：集中采购以后，在要求计划向上报汇总的同时，没有编制统一的物资编码。其主要原因：一是等待国家电网公司统一下发;二是物资品种太多，编码需要花费大量的人力物力，短时间内难以出台。由于物资没有统一的编码，这样就导致汇总上的差异，由于上报和汇总人员理解差异，就导致汇总分类出现偏差，最终导致招标结果需要变更，既耽误了时间，又加大了工作量，更不利于库存统一管理，统一调度。
如何解决编码统一是采购管理中一个基本问题，也是一个重要问题。
2、框架招标有待完善
从目前实施的情况看，框架招标极大地缓解了低电压等级项目工期、设备材料交货期紧张的问题，缩短了采购周期，起到了较好的作用。
但是，还存在以下问题需要进一步改进：
(1)框架招标的计划需求估算准确性较差，与国网公司要求的+1O%的变动范围差距较大;容易引起框架合同履约问题。
(2)与国家电网公司要求的10千伏电压等级范围相比，部分材料超出了框架招标范围。
(3)部分材料(如：镀锌钢绞线)市场环境发生急剧变化，出现供不应求现象，导致个别供应商出现供货不及时，履约不到位情况时有发生，一定程度上影响了工程进度。
(4)个别单位履约时观念转变不够到位，由于现场条件等各种理由，到了交货期不收货，甚至不明确交货期，也使一部分生产供应商无法及时供货。
3.4.5质量管理问题
目前大多数集中采购，在招标过程中，一般情况如果产品性能技术参数符合或高于技术规范要求的情况下，按照最低价中标的原则选定供应商。最低价中标最明显的优点就是能够最大程度上节省开支，但有时也带来的工程或产品质量的隐患。例如2008年年初的雪灾，南方电网的就有很多电线杆折断，而这些折断的电线杆都是2003年左右在农网改造项目中招标采购的投入使用的产品，而70、80年代投入使用多年的电线杆基本没事。为什么新投入的电线杆会折断?经专业技术人员检查，这些折断的电线杆中几乎没有钢筋，取而代之的是铁丝，甚至有的水泥标号也不符合要求。其内在的原因就是当选取最低价中标这种方式时，供应商中标后几乎没利润，供应商只有通过降低成本，谋取利润，只能从材料上投机取巧了。所以保证供应商有一定的利润空间，也是工程项目、产品质量保证的一个重要因素。
产品质量是构筑坚强电网的保障，目前也做了大量工作，确实也发现了不少问题：通过验收检查，发现某些供应商，不按技术协议要求备料，不经项目单位同意自行更换材料，如变压器矽钢片、绝缘角环，SF密度继电器，断路器并联电容器等。变压器油箱漏油、焊接存在盲点;用木制层压绝缘板替代纸质层压绝缘纸板;矽钢片剪切违反协议要求，擅自外包;矽钢片锈蚀有斑点;矽钢片毛刺超出标准。换位导线使用材料与技术协议要求不符;油箱磁屏蔽均压管设计不合理。开关设备技术协议签订存在笔误，导致规定的技术参数无法实现：断路器灭弧室存在焊接盲点，灭弧室与接线板接触面表面粗糙、有毛刺;断路器机械试验时机构卡涩;组合电器技术参数需要优化等问题。这些问题，若不及时处理，将给设备运行带来质量隐患。
如何在最低价的情况下，保证产品质量，杜绝假冒伪劣产品，保证电网安全可靠，是十分重要的问题。
第四章安徽省电力公司物资集中采购管理对策和建议
安徽省电力公司集中采购总体上是很好的，操作也是很规范的。面对安徽省电力公司集中采购中出现的种种问题，本人提出如下对策、建议：
4.1优化组织机构和扩大集中采购范围
4.1.1深入规范集中规模招标工作
招标活动应严格执行国网公司“十项规范”要求，从管理组织机构和职责、管理制度、招标方式、招标程序、招标代理机构及收费标准、招标文件范本、招标发布方式、专家库管理、主设备/材料的技术参数等十大方面进行规范管理，对依法必须招标项目(包括施工、设计、监理，以及主设备/材料等)，全部实行公开招标，在政府指定网站上发布招标公告。加强开标评标现场精细化管理，规范开标、评标业务流程，确保招标活动公开、公平、公正、有序地实施。
积极开展产品认证、供应商评估和集中监造工作，建立招标采购第三方保障体系，保证招标产品质量，降低采购风险。通过组织供应商产品认证工作，并在招标中采信认证结果，促进供应商提高制造水平。委托咨询机构开展工厂调查，对供应商综合实力进行客观评估，根据评估结果实行差异管理，促进供应商自我改进和完善。委托专业监造公司开展集中监造工作，逐步扩大监造范围，加强对设备质量和交货进度的跟踪监督和协调控制，保证物资供应。
加强招投标监督管理，采取内外监督相结合，以及事前、事中、事后的全过程监督，形成严密的监督体系，杜绝腐败现象的发生，真正实现“阳光采购”。在安徽电力招标网站上开辟“阳光管理”专栏，及时、完整地发布招标计划、招标结果等信息，主动接受监督。存在不良投标行为和不良履约行为的供应商列入“黑名单”，在规定的期限内禁止业务往来。
4.1.2加快推进公开招标力度，进一步提高招标采购效率与效益
目前安徽省电力公司系统物资采购主要是公开招标，但还是有少部分通过邀请招标和议标等其他方式采购。要加快公开招标力度，进一步提高采购效率和效益，建议如下：
l、所有采用招标形式的采购活动，具备条件的均纳入省电力公司集中招标计划中。并将物资类与非物资类公开招标、物资类邀请招标(含框架招标)开评标工作合并。
2、邀请招标尽量减少并逐步采用公开招标方式，控制邀请招标的规模。
3、框架招标纳入公开招标，按照省电力公司年度集中招标计划时间与批次组织实施。
4、要进一步梳理谈判采购的范围，具备条件的采用招标方式采购，确属谈判采购的，逐步转入年度战略采购方式。
5、县公司投资项目均纳入公开招标。
6、将二级机构的物资采购纳入集中采购范围，公开招标。
7、是招标公告要创造条件，尽快在法定的媒体上发布，并作好相关配套完善工作。
4.2加强采购环节管理
4.2.1加强计划和预算管理
各单位物资管理部门在每年一月份向安徽省电力公司招投标管理中心提交年度招标采购需求计划和预算，计划和预算应涵盖本单位内全年所有采购工作。根据实施情况，如需调整，应在每年六月份将调整后的计划报招标中心。
各单位物资管理部门在每月二十五日前向安徽省电力公司招投标管理中心提交下月招标采购计划，由招投标管理中心中心根据招标采购计划安排实施招标采购工作。
在计划发布招标公告日期十个工作日前，各有关部门向招标中心提交拟采购项目的招标采购方案，内容包括项目名称、类别、规模、资质业绩要求、技术/服务的标准和要求、预计招标采购金额、招标采购方式、时间安排等。各有关部门在确定时间进度安排时，应充分考虑审批时限、招标采购的合理周期等因素。因招标采购计划报送不及时而影响招标采购项目实施的，有关部门应承担相应责任。
对于各单位应急物资采购，经招投标管理中心同意后，可以直接和供应商联系供货，事后在补计划和办理相关手续;价格要参照以前的招标价格。这样较好地解决应急物资需求问题。
4.2.2进一步完善规范框架招标
1、明确框架招标范围
招投标管理中心应根据集中规模招标年度计划，将技术标准相对统一、需求量大、重复招标次数多、工期要求紧的物资，纳入框架招标范围。
在编制框架招标计划方案时，遵循有利于减少重复招标，提高采购效率;有利于降低采购成本，实现规模效益;有利于整合采购资源，确保及时供货;有利于推行典型化设计，推进标准化建设的原则，应考虑以下因素：
(1)技术统一、标准化建设及技术进步;
(2)供应商业绩、技术能力、生产能力、质量保障措施;
(3)原材料市场价格波动引起的风险;
(4)物资全寿命周期成本。
根据招标物资的技术发展、采购风险、预计需求量等因素合理确定框架协议有效期。框架协议有效期最长不能超过一年。
2、框架招标具体改进措施
(1)进一步加强计划管理，尽量提高计划准确性;
(2)对于具备条件(产品规格型号相对稳定明确、每次技术选型与设计基本无变化、市场价格基本稳定)的设备材料，在管理许可范围内先请示国家电网公司，获得批准后进一步扩大框架招标范围。
扩大的范围可以涵盖：110千伏断路器、110千伏及35千伏电容式电压互感器、35千伏变压器、35千伏及10千伏开关柜、变压器排油充氮装置、蓄电池、绝缘子、故障录波器、GPS时间同步系统、继电保护及故障信息管理子站柜、母线PT并列装置和失步解列装置。
(3)进一步改进框架订货与合同签订模式
一是考虑到最大限度缩短采购时间，减少中间过程，中标结果发各市公司，除主设备外，配网设备和线路材料由市公司统一按确定的中标供应商、数量比例、中标价格提出中标建议，急需的可先联系供应商供货，每周将框架实际需求计划(建议中标供应商、数量、价格)报招标中心，由招标中心统一审查汇总后发订货通知书，根据出资单位不同，分别由省市供电公司组织合同签订。各单位对于中标比例的控制能力将纳入目标管理“执行省公司中标结果”一项进行考核。
二是主设备(110千伏断路器、110千伏及35千伏电容式电压互感器、35千伏变压器、10千伏及35千伏开关柜、蓄电池、绝缘子、故障录波器、GPS时间同步系统、继电保护及故障信息管理子站柜、母线PT并列装置和失步解列装置、110千伏线路保护、110千伏主变保护、35千伏及110千伏母线保护) 按照年度集中招标计划时间申报，由安徽省省电力公司招投标领导小组统一确定中标人。
4.2.3开展设备全寿命周期管理
所谓资产全寿命周期管理，就是从资产的长期效益出发，应用一系列先进的技术手段和管理方法，统筹规划、建设、生产、运行、退役、设备采购、物资管理等各环节，在确保规划合理、工程优质、电网安全、设备可靠的前提下，实现资产全寿命周期整体收益成本比的最大化。
积极开展设备全寿命周期管理，研究并实施科学的物资编码工作，应用公司信息化建设成果，通过规划设计、招标采购、项目建设、生产运行等系统之间的信息交互和集成，对设备全寿命周期信息进行采集，对设备运行状态和运行维护成本费用进行核算，进而实现全寿命周期成本采购，充分发挥资金使用效益。
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