建筑企业战略管理论文(2)
建筑企业战略管理论文篇二
建筑施工企业全面责任成本战略管理研究分析
摘要：本文以项目经理部作为成本中心, 以承包责任合同为纽带, 明确各自的“责”、“权”、“利”关系, 并以推行项目成本管理责任制和项目成本核算制为主要内容的项目管理，对建筑工程施工责任成本进行全方位动态控制。
关键词：施工企业，责任成本，全方位动态控制
工程项目责任成本是按照项目责任者的可控程度归依的应由责任者所负担的成本, 且在特定时期及特定责任中心的责任人可以计量、掌握其责任成本发展的情况, 并可以及时对责任成本进行相应的调节。责任成本管理是将成本完成结果与相关责任人责任相挂钩的一种管理模式。实践证明责任成本管理是施工企业内抓管理, 提高施工企业经济效益的一种有效方式, 是建筑施工单位立足市场, 在市场中求生存、求发展的必要手段。
1责任成本管理的原则
项目经理部作为施工企业的成本中心,管理的好坏, 特别是成本管理的好坏, 直接关系到企业的生存和发展, 在责任成本管理过程中应遵循以下原则:
1.1全面及动态的管理
工程项目部根据责任成本承包合同及工程项目的实际情况, 对工程项目实行全面动态管理。项目部对工程项目目标成本进行层层分解, 层层签订经济风险承包合同, 实行责任目标成本风险抵押承包, 调动全员参与、责任共担、利益共享的积极性。项目责任成本第一管理者应对责任成本要求进行分析, 使降低成本指标与项目部人员的经济利益挂钩, 使全员都为责任成本管理尽职尽责。
1.2“责”、“权”、“利”相结合的成本责任制
责任成本管理必须遵守“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的责任分解原则及“收益和成本挂钩、分配与上缴挂钩”的控制监督机制, 工程项目责任成本承包合同的签订, 就是责任成本管理的开始, 责任成本控制过程的实质就是合同的履约过程。项目经理部的上级机关对合同的履约、兑现, 实行宏观管理, 项目第一责任人对合同进行微观管理与控制, 建立以落实责任成本责任制为手段, 以降低成本提高效益为目的的成本分析与考核体系。
1.3工程项目成本目标的科学及合理的有效性
下达指标、制定措施、检查监督及其他经济手段和法制手段, 是保证责任成本管理实施有效性的重要途径。为确保责任成本管理的有效实施, 在成本管理过程中,应充分运用目标管理方法、量本利分析法和价值工程法等预测与决策方法, 使各个管理层次的责任预算必须保证上一级利润指标的完成, 且责任预算要根据不同层次承担的施工内容, 编制详细的工料机消耗量和责任单价, 要具有可操作性强、透明度高、便于核算等特点。
1.4统一领导、分级负责、归口管理
责任成本管理应有项目经理部、上级机关主管经理统一领导工程项目责任成本管理, 工程项目经理为责任成本第一责任人,代表项目经理部( 责任成本管理中心) , 对工程项目实行全过程管理做到责任成本、上缴利润、上缴费用等的分析测算及责任成本业绩、执行过程分析等工作统一归口管理。
2合同管理是深化责任成本管理的突破口
2.1合同管理责任体系
工程项目责任成本管理应以“质量效益型管理”为根本, 根据责任成本的组成及项目责任成本责任人, 对成本的可控程度, 形成以合同管理为中心的责任成本管理体系。通过合同管理来联系和约束项目内外的经济关系, 合同履约的过程实际就是成本发生和责任成本控制的过程。各级合同的签订和改造,必须满足责任成本控制的总要求, 通过强化合同管理, 以加强和完善责任成本管理。
2.2“责”、“权”、“利”
责任成本合同管理是确认企业同项目管理者及项目管理者同成本责任者之间“责”、“权”、“利”关系成本承包合同文件, 应明确责任成本的构成、合同双方的“责”、“权”、“利”关系和考核要素及相应的激励机制。责任成本承包合同的签订, 应建立在对工程成本充分预测、预控的基础上, 成本预测和风险分析是责任成本管理的首要工作,合同的内容是成本预测结果的直接体现。
2.3责任成本合同履约管理
责任成本承包合同的履约管理, 是责任成本管理和控制的体现。通过合同管理, 可以提高责任成本管理的质量, 使责任成本的预控、预测落到实处。为此, 要根据不同的工程项目和各类责任成本承包合同中体现的成本预测结果及自身管理水平, 编制详细的成本计划和切实可行的降低成本措施, 细化成本核算人员为主、全员参与、各负其责的责任成本管理和监督控制网络, 建立健全成本管理各项基础管理工作。同时, 要从第一成本责任人到成本的具体控制者建立以落实责任制为手段, 以降低成本提高经济效益为目的的成本分析和考核体系, 各级成本责任者都应有自己的经济责任状, 发现问题及时纠正。同时, 对经济责任合同的考证和分析也是加强合同管理和有效控制成本的重要手段。
3施工企业项目责任成本管理办法
3.1项目投标的成本预测和成本决策
施工企业进行项目投标时，首先要对所投项目做包括工程地质条件、用料价格和施工环境等内容的市场调查，然后按照相关规定编制工程投标书，其中工程投标价要依据项目完成的直接费、需缴纳的项目营业税及附加施工所需技术装备费以及企业的目标利润来确定 这就需要在项目投标前做深入细致的市场调查，对项目成本做出有效的预测，并进行相应的成本决策，制定出合理的能够使建设方和施工方都可以接受的工程投标价格，以保证工程中标。
3.2项目施工的预算成本和成本控制
想要加强项目施工的成本控制，就需要引入强有力的成本控制手段。目前，项目经理负责制在施工企业项目成本控制中有较广泛的应用，且取得了良好的效果。所谓项目经理负责制就是指在工程中标之后，总公司再与内部各个施工单位的项目经理签订承包合同。
总公司按照承包合同的相关条款对施工质量和工期做出规定，项目利润按比例对总公司和项目经理进行分配，由此实现质量与经济效益挂钩;同时制定相应的奖惩制度，激励各项目经理发挥优势，保证工程质量，降低施工项目成本。
除此之外，加强对成本各构成要素的控制，也可以达到成本控制的目的主要包括加强材料的控制 人工费开支的控制以及施工必需机械费用的控制等 具体的方法是每月按项目工程形象进度，作出预算成本的分割，根据分割预算与实际成本对比，找出人工费 材料费，机械费等是否超出预算成本，从中分析超降的原因;与此同时，要注重应用科学技术手段，推行技术革新与改造以及优化人力资源管理通过这些手段达到提高效率和质量的目的，从而实现对项目成本的有效控制。
3.3项目施工过程中的成本控制
施工企业在工程项目施工过程中，根据施工具体地点及工程特性，很有可能改变原有设计方案，或增加施工量;还有施工中不确定因素的出现导致费用的增加，特别是有些隐蔽工程项目。因此，一定要做好施工资料的准备工作，并上报建设单位认可，以备工程竣工决算中提供依据。在项目施工过程中，每月或季度上报进度后，要及时根据上报的形象进度，出据相应的项目预算成本，提供给财务部门，以和项目的实际成本对比，这样能及时找出工程盈亏的因素。对比的结果要及时提供给企业决策者，决策者根据盈亏的原因，对工程项目加以管理，从而扬长避短，真正做到有的放矢地控制实际成本。
3.4项目竣工的成本分析和成本考核
在项目竣工之后，要对施工过程中所支付的各项成本费用进行汇总分析。对工程投标价格和实际支付的施工成本费用进行比较分析，寻找出成本超支和成本节约的原因，为日后的成本控制工作积累经验。同时将成本分析的具体数据材料等会计信息进行相应管理，便于今后遇到同类工程时，作为制定工程投标价格的参考;还要进行考核兑现奖惩，以制度来约束人。
4结束语
总之，施工企业工程项目成本控制是一项系统工程，涉及成本预测、成本计划、成本控制，成本分析，成本考核等多个阶段，涉及经济、技术、质量、管理、合同等多个方面，只有抓紧项目成本控制对象，树立项目成本控制的意识，完善项目成本管理制度，强化激励约束机制，才能实现全方位 全过程 多角度的工程项目成本的有效控制。
参考文献
[1]任汉波等.工程项目责任管理成本与控制[M].中国建材工业出版社, 2009
[2]焦跃华.成本会计学[M].中国财政经济出版社, 2010
[3]齐宝库.工程项目管理[M].大连理工大学出版社, 2009
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