企业战略管理论文
随着现代化建设的不断深入,市场经济的迅速发展,战略管理理论在企业管理中得到了越来越广泛的认可。下面是学习啦小编为大家整理的企业战略管理论文，供大家参考。
企业战略管理论文范文一：省级卫视再创佳绩 科学发展战略竞争
2007年是省级卫视全面协调发展的新阶段，也是收视争夺的新起点。从第一季度伊始就出现了大量特殊编排，第二季度又涌现出大批的新节目和独播电视剧;第三季度随着国家广电总局各项治理整顿条例出台，各台都采取了积极应对措施;第四季度全国收视之争再次达到白热化的程度，在这个过程中，省级卫视的发展呈现出五个重要的特征：
1.政治宣传大型化。省级卫视普遍认识到用更大精力抓好政治宣传对卫视发展的重要作用，确保党和政府、观众满意，是打造卫视核心竞争力的基本前提。可以看到，2007年省级卫视的导向性、宣传性节目进行了全面的大规模的创新，卫视影响进一步扩大。江苏卫视在大型新闻行动方面亮点不断，大型主题活动树立了高度的权威性，产生了强大的影响力;江西卫视红歌会越唱越高昂，取得了良好的宣传效果以及社会反响;广西卫视面向东盟市场、东南卫视面向海峡两岸的系列宣传赢得了领导的充分肯定;贵州卫视关注农民工的大型公益节目等受到了群众的普遍欢迎，这些都凸显了主流媒体在导向和公益方面的有力作用。
2.电视剧特色化。卫视全国竞争的战略，需要充分地利用各种资源和对特色内容的持续性掌控。在各个频道自办活动、栏目特色化的基础上，特色电视剧成为领先省级卫视“温饱”以后的新追求、新亮点。2007年很多省级卫视不再盲目攀比剧目播出数量，而是充分结合自身品牌特点进行电视剧优选，不少频道开始了从充分利用多轮剧，然后抢占首播剧，再进一步用独播剧展开特色品牌建设的新征程，特色电视剧成为实现频道特色的最重要的新武器。天津加大投资定制“阳光系列”生活喜剧，江苏深化“情感”主题类电视剧，安徽力推“爱”的主题类电视剧等等，电视剧特色化逐步从量到质，为优秀卫视建立了更加牢固的收视壁垒。
3.战略竞争深入化。科学发展观强调的是全面协调可持续。省级卫视的竞争不仅仅是定位之争，更是全面协调持续的到位之战。省级卫视由定位到到位，优秀卫视对战略竞争的理解不断深入，战略执行推进到了更大的范围和更深的层次。从体制到机制，从扁平组织到绩效文化，从收视、覆盖到广告收入全面发力。这种持续进步态势可以说是近年来最好的。优秀省级卫视战略竞争的深入化、立体化，为其进一步发展奠定了坚实的基础。
4.坚定不移全国化。伴随十七大提出的文化大繁荣和大发展的要求，越来越多省级卫视更加重视走出去的力度，将全国的收视表现、全国的影响和全国的覆盖效果作为惟一考核指标。卫视的全国化不仅有力地支持了本地党委和政府的对外宣传工作，也大大提升了省级卫视自身在全面建设小康社会中的公益价值和文化发展中的产业价值。省级卫视持续不断地加强全国城乡落地的推广力度，使得本地以外的全国收视不断提升。全国性竞争拓展了省级媒体的发展视野，提高了战略竞争能力和市场化生存能力，也领涨了各级电视媒体收视效果。在全国化竞争加剧的形势下，陆续显现出整合全球资源的特点，从节目模式到制作团队引进，越来越多的先进做法出现在中国的媒体内部和展现在荧屏之上，优秀卫视全球竞争的能力开始萌芽。
5.外脑使用普遍化。省级卫视借力外脑，实现超常规突破式发展，已经成为一个普遍的趋势。省级卫视更为看重外部专家顾问的更广泛视野，看重他们的丰富经验与成功模式。省级卫视内部锐意进取的内因加上外脑的作用，的确可以取得最大效果。今年全国排名上升最快的5家省级卫视，不约而同地采用了与外脑顾问合作的成功模式，合作使得卫视承载的政治、社会、文化、产业四大功能得到有机的统一和更好的发挥。
在具体的收视表现上，我们看到四大特点：
一、省级卫视不同阵营全面普涨
全国卫视频道组收视率涨幅
根据CSM媒介研究提供的全国35个中心城市收视调查数据显示，2007年的中国电视市场并不乐观。所有电视频道的整体收视率出现小幅下降。惟有31个省级卫视保持了强劲上升势头，以绝对的优势领涨全国电视媒体。年度同比涨幅高达9.4%，连续两年保持一成左右升势。
更为令人可喜的是，31个省级卫视群体，不论各自排名如何，2007年竟然出现了普涨的现象。前5名的省级卫视步伐稍有放缓，但收视率仍有5.6%的提升。前十名的省级卫视收视率涨幅也在平均水平之上。尤其是省级卫视后15名不再甘于沉寂，奋起直追之势势不可挡，落后阵营的收视率涨幅远远高于省级卫视整体水平，这也代表着省级卫视之中又将涌现出新的黑马。
二、省级卫视三个阵营日趋明显
从全国收视份额的分配角度来看，省级卫视三个阵营日益明显。能够进入省级卫视排名前列，的确更具全国性政治宣传和广告营销的意义。省级卫视第一阵营频道，基本上都提出了战略建设的明确目标。
根据CSM媒介研究的统计，2007年有七个频道收视份额过1。这既是一个普遍认可的全国性强势媒体标志，也构成了当前省级卫视第一阵营。第一阵营卫视总体收视份额大幅增加，而且数量从2006年的3家快速增加到7家。总量稳定下的结构分化格局还会随之更加清晰，第一阵营占据了省级卫视全国总体收视份额中的半壁江山，几乎是第二和第三阵营的总和。第二阵营由11家减少到了8家，第三阵营由17家减少到了16家，第二第三阵营间的差距正在缩小。
三、天津、河北成为年度黑马
天津卫视进步居首
天津卫视无疑是2007年省级卫视的最大亮点，凭借近乎翻番的收视率一举上升7名。从前年同期的14名，成为十强中的新贵。作为环渤海地区的龙头卫视，天津卫视成功崛起，首先决定于决策者以卫视为集团发展重点的战略思维和改革创新意识的到位：卫视频道制的确定和实施，坚定不移的绩效目标，原有版面果断调整，“订制剧”营销模式的优势强化放大，“大剧独播”概念持续实施，黄金剧场和后黄金剧场相互拉动等等。晚间原有品牌栏目也都全部实行全国收视标准上的优胜劣汰，白天编排整体改进。所以在直辖市卫视中天津卫视一跃取代东方卫视，成为十强新贵。
河北卫视脱颖而出
在2007年度名次进步跨度最大的省级卫视中，河北卫视尤为值得关注。该频道长期以来徘徊在全国25名以外，这与河北省委省政府的要求极不相称。之前虽经历多次改版，但一直未能大步走向全国。年中通过大胆突破与锐意创新，以科学的数据分析论证发展策略，推出“快乐家庭”的清晰定位，在全国范围内寻找优秀创意，集中台内外优秀力量推出《奥运小冠军》等一系列全新节目，并盘活一系列与青少年、家庭相关的优秀剧目资源，在收视迅速提升的同时逐渐形成自己的特色，正成为北方一颗冉冉升起的新星。其他表现突出的省级卫视还有锐意进取的江苏卫视、稳中有升的四川卫视、首次进入前十的河南卫视。
四、老牌直辖市劲旅持续走低
在CSM35中心城市，2007年度收视名次退步较多的省级卫视都是传统意义上的强台。这些卫视都有优越的政治、文化、地理、市场、人才等诸多条件，也不乏领军全国的决心和行动，但是2007年却继续出现了下滑。老牌劲旅东方卫视与北京卫视排名后退幅度之大尤其令人关注，东方卫视甚至成为惟一一家不在前十之列的直辖市卫视。不过令人欣喜的是，东方卫视和北京卫视等一直都没有停止创新图强的步伐，近期多次进行节目调整，付出了巨大的努力，也取得了阶段性成果。
省级卫视全国化发展之路，是努力满足人民多层次、多方面、多样化的精神文化需要的自觉选择，是一个持续创新、持续追求卓越的过程。如何进一步解放思想，进一步改革开放，积极应对文化大繁荣大发展要求下的全国竞争局面，将是2008年省级卫视发展的重要课题。
企业战略管理论文范文二：国有企业薪酬管理竞争力探讨
摘要：文章通过利用多元化薪酬结构，充分发挥激励的组合作用，探索各种激励方式有机结合的经营者激励机制，构建以经营业绩为核心的多元分配体系，使企业经营管理人员的收入与企业效益密切挂钩，建立与现代企业制度相适应的企业经营管理人员薪酬制度，提高国有企业的竞争力。
关键词：国有企业;人力资源;薪酬管理;激励;绩效
一、我国国有企业薪酬激励存在的问题
(一)薪酬水平偏低
我国国有企业经营者的收入和他们的付出、承担的责任及做出的贡献相比，明显偏低。国企经营者不但承担获利的经济责任，更要承担维护社会稳定的政治责任，但是他们得到的仅仅是高于职工平均工资3倍-5倍的收入。企业之间的差距小，不管企业的规模怎样，效益如何，经营者的收入都相差无几，企业界还存在“平均主义”、“大锅饭”的现象。与国外的经营管理者的收入水平相比，我国国有企业经营管理者的收入水平更低，由于国有企业的经营管理者的付出与获得的利益极不对称，有位企业家形象地说明这一现象：“我们有天下最便宜的企业家——工资最低，我们又有天下最贵的企业制度——大量亏损”。据了解，在以前的工资体系和分配制度下，国有企业技术人员的薪资比普通员工的工资高不了多少。
(二)薪酬激励方式单一
多数国有企业经营者是低工资加少量奖金。有的地方政府在年终根据经营业绩给予一次性奖励，少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善。而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索，单一的激励方式限制了经营者作用的全面发挥。企业原有的优厚福利待遇诸如住房、医疗、养老、子女教育就业等，以前由单位发放和实施，现在随着改革的推进而逐步消失，技术人才虽有一技之长，但也趋同于普通员工，吃的是“大锅饭”，拿的是平均工资，基本上没有什么多元的激励形式可言。而对经营管理者，比较好的激励形式主要有三种：年薪制、股权制、职务消费货币化。就目前我国试行的情况来看，年薪制试点比较受重视，也比较成功，在全国绝大部分省、市、区的大多数国有企业推广。但其他如股票激励推广度远不及年薪制，此外，职务消费货币化的试点更是少有试行。至于社会保障方面如退休金计划、医疗保险、职务补贴等的激励措施，一方面面临着改革的调整，另一方面，也严重不足，达不到激励经营管理者的目的。
(三)经营者收入分配不规范
经营者收入分配的具体办法尚不健全，以致不少经营者，特别是许多国有大中型企业贡献较大的经营者，在收入分配上未得到应有体现。具体表现在以下几点：经营者的奖励带有一定的随意性;政府部门与企业经营者之间的信息不对称;经营者收入的非货币化。
(四)薪酬激励缺乏长期性
在我国经营者的收入大都由工资加奖金构成，或者年薪制。激励的重点是当期的经营业绩。但是企业并购、重组及长期投资等给企业的影响是长期的，其效果要3-5年甚至更长时间才能体现出来，而当年表现出来的是费用多收益少。如果没有相应的长期激励，就可能诱发经营者的短期行为而损害出资人的根本利益。
二、我国国有企业薪酬激励的建议和对策
(一)探索各种激励方式有机结合的经营者激励机制
1、年薪制与期权制的有机结合。即从调整年薪制中基薪与风险薪的比例入手，适当加大风险年薪的比重，在此基础上引入期权概念，将风险年薪的兑现与经营者任期目标责任以及企业资产增值指标挂钩。
2、年薪制与股权制的有机结合。可以采取将年薪制中的风险薪部分以股权方式兑现，也可以采取股东在经营者经营绩效实现的基础上，以奖励股权的方式使经营者成为公司股东来实现。
3、股权制与期权制的有机结合。经营者持股的来源可以从公司发行新股、增资扩股、原股东转让等渠道获得。其持股的取得可以一次性以现金购买，也可以引入期权概念，采取定价认购、分期付款的方式购买。
4、年薪制、股权制与期权制的有机结合。即根据经营者实现绩效的情况，适当提高其风险基薪的比例，并将净增加的风险基薪以股份和期权的方式支付，即一部分折合成企业股份，另一部分则以期权方式支付。
(二)实行激励与约束相统一
1、建立有效的经理人市场，经营管理是专业性很强的活动，国有企业的经营者不应当由政府部门指派或直接从政府部门中产生，而应当在经理人市场上由企业和经理人双向选择产生，这样才能使稀缺的经理人资源得到最优化配置，同时研究一套严格的经理人资格、资质评鉴制度。
2、控制经理人职务消费，由于国家对经营者的监督不力，经营者事实上掌握着国有企业的控制权，从而导致了经营者庞大的职务消费，这事实上形成了经营者的“隐性收入”。在实现企业经营者报酬结构多元化的同时，我们必须加强监事会对经营者监督约束、建立职工代表大会对经营者行为制约，并进一步严肃财务纪律，健全财务制度，以抑制不公平、不合理的经营者职务消费。
3、改变股权结构，加强对经营者的内部监控。政府有关部门应该把对国有企业经营者的激励权，下放给代表企业所有者的股东大会和董事会。通过董事会、股东会监事会的激励监督作用，使经营者的行为服务于所有者的利益。从而在当前外部监督较弱的情况下，通过加强内部监督解决经营者约束问题。
(三)建立科学合理的经营者多元化薪酬结构
现代公司制企业的经营者薪酬结构应体现多元化的特点，既要包括固定收入(如固定工资)，也包括不固定或风险收入(如奖励、股票)等;既含有现期收入，也含有远期收入(如股票期权、退休金计划等)。总的说来，我国国有企业经营者较完整的物质报酬内容应包括以下方面：
1、基本薪金。由于企业家相对于其他员工而言是一种最为稀缺的人力资本，所以按照多劳多得的原则，其薪金应高于普通员工，但同时也由于经营者的基本薪金在其所得的整个物质报酬中占的比重较小，而且作为经营者的固定收入，与一般员工的差别不宜太大，所以合理的企业家基本薪金体现为普通员工的3倍-6倍。
2、剩余索取。为了能对企业经营者提供足够的激励，合理的薪酬契约安排应包含企业经营者对剩余索取权的部分拥有。这可采取年薪制的安排方式，也可采取股权、股票期权等长期激励方式。只有这样，才能排除经营者人力资本供给的不确定性。其中，薪酬激励的方式又可分为经营管理者的薪酬激励和技术人才的薪酬激励。
(1)经营管理者薪酬激励：一是年薪制。年薪制一般包括基本工资和风险收入。基本工资是对经营者的经营知识、管理能力和经验的积累和承担的岗位职责的基本肯定，基本工资标准依据当地普通员工的基本平均工资水平和企业规模大小等因素来确定;风险收入也叫效益工资是对经营者超额完成当期经济效益指标而提供的一种奖励。二是股票期权激励。一些研究者认为，期权是现代企业拥有的使管理者们按保证公司的长期兴旺及为了工人和股东的福利的方式行事的最佳薪酬机制。我国也有一些上市公司如金蝶国际、长源电力、中国石化、深高速等相继采用了股票期权或类似于股票期权的激励形式，如股票增值权、业绩股票等。
(2)技术人才薪酬福利。国有企业相对其他性质的企业，专业技术人员占员工总数的比重很大，因此，对技术人员的薪酬福利激励管理显得尤为重要。一是技术人员的薪酬福利。对技术人员的薪酬模型设计主要有两种方法：职称评定法，即按照技术人员获得的技术职称和资质等级给予相应的薪酬;评聘分离法，打破职称等级制度，建立适合企业需要的技术人员内部层级关系的聘用制度。二是技术人员的股票激励。企业对技术人才特别是急需的高科技人才可采取股权共享计划，即将企业盈利的一定比例以技术股的名义划归技术人员(究竟是多少比例目前不可能有统一的标准，只能根据企业和技术人员的综合情况进行权衡，确定技术的入股价格)。
三、结论
企业建立一个科学有效的经营者薪酬激励机制，就要进一步试行和完善企业管理人员和技术人与的年薪制、股权制和期权制等。利用多元化薪酬结构，充分发挥激励约束的组合作用，探索各种激励方式有机结合的经营者激励约束机制，构建以经营业绩为核心的多元分配体系，使企业经营管理人员的收入与企业效益密切挂钩，建立与现代企业制度相适应的企业经营管理人员薪酬制度。
参考文献：
1、许瑛.激励性薪酬制度设计思考[J].合作经济与科技,2008(2).
2、彭湘玉.国有企业薪酬分配问题探析[J].企业家天地,2007(3).
3、王长城.薪酬构架原理与技术[M].中国经济出版社,2008.
4、苏海南.经营者激励与约束——年薪制操作[M].珠海出版社,2008.
5、雷林松.建立有效的企业骨干人员长期激励机制[J].中外企业家,2008(11).
6、何燕珍.企业薪酬管理发展脉络考察[J].外国经济与管理,2008(11).
7、李建新.企业雇员薪酬福利[M].经济管理出版社,2007.
企业战略管理论文相关文章：
1.企业战略管理论文
