浅谈企业应收账款如何管理论文(2)
企业应收账款的管理论文篇三
《 应收账款管理不良的企业内部因素探讨 》
摘要：应收账款管理不良的企业内部因素探讨，。
关键词：应收账款管理不良的企业内部因素探讨
应收账款是指企业因赊销商品或劳务而形成的应收款项，是企业流动资产的一个重要项目。随着市场经济的发展，商业信用的推出，企业应收账款数额的普遍明显增多，应收账款的管理已经成为企业经营活动中日益重要的问题。能否按期顺利收回应收账款直接关系着企业的现金流周速度，如果不引起重视可能会导致企业难以持续经营。应收账款管理产生的风险是导致企业应收账款绩效不良的重要因素。
长期以来，信用缺失和拖欠资金始终是困扰我国企业发展的一大顽症，而且有越演越烈的趋势，恶意拖欠货款形同抢劫钱财，不以为耻、反以为荣。大量的逾期应收帐款和呆帐、坏帐不仅使企业的流动资金紧张，严重经营亏损，而且导致恶性循环，企业间的信用关系遭到严重破坏，市场秩序混乱;并由此引起的恶性事件屡屡发生，破坏了社会稳定。
众所周知，现代市场经济本质上是契约经济，也叫信用经济，信用管理和风险控制是现代企业管理的重要内容之一。面对日益激烈的市场竞争，企业信用管理的重要内容是什么?中小企业的生存与发展的瓶颈是什么?一是没有好的项目;二是资金短缺，资金短缺是中小企业的永远话题，企业起步需要资金，企业做大了更需要资金。企业解决资金的途径一是对外融资;二是对内节流，合理使用有限的资金。
现在许多中小企业还是按照传统的企业管理模式，应收帐款由财务部门管理，销售合同、发货、催款由销售部门管理;销售部门希望做大业务量，往往盲目赊销，忽视信用风险;而财务部门为了控制财务风险，又容易处于保守状态。企业领导人只有在没有钱花时，才想起催款。大约有70-80%的逾期应收款是企业自己没有及时追收，管理不当造成的。
企业内部的管理控制不好，例如收款人员的素质不高、流程和程序上出了问题，这些都势必会导致应收账款无法收回。企业的内部管理控制问题有如下几个方面。
业务人员的素质不高
企业内部的管理控制不好是造成应收账款绩效不良的根本原因，而企业内部管理控制不好的第一个原因就是业务人员的素质不高。业务人员的素质不高表现在如下几个方面。
1.缺乏完全销售的理念
完全销售是指业务人员不仅要销售产品而且还要及时收回货款。有些业务人员因缺乏正确的理念，他认为自己只管销售产品，剩下的工作都与自己无关。信用交易有别于现金交易，业务人员得到的只不过是一张顾客在上面签过字的账单，只是一个债券凭证而已，这个债券凭证不等于现金，所以业务人员应竭尽可能地努力催收货款，将债券凭证兑换为现金，这样的销售过程才是完全的销售。
2.缺乏回收货款的完善计划
对于回收货款，业务人员应该有一个周全的完善计划，对收款、拜访、递送账单、递送结款单都应分别有合理的计划安排。因为每逢月底，各个厂家都会竞相去收货款，在这种情况之下要保证拿到货款，你必须要做好回收的计划，安排好路线表，做好事前的周密准备。而业务人员普遍在这几方面做得不够周全。
3.大做人情
顾客大都希望能尽量够晚一些付款，业务人员如果积极地或严厉地向顾客催款，会使顾客心里不愉快，为了争取下一笔订单，为了缓和顾客情绪，有些业务人员在收款时就不够努力，轻易地承诺可以晚几天付款，所以货款收不回来，应收账款绩效当然也不会好。
4.业务人员缺少收款的各种技巧
公司对很多业务人员做了职前培训，这些职前培训大部分都是产品专业知识、市场知识、推销方面的知识，而对收款方面的知识和多种收款技巧的培训却很少，所以当业务人员去收款时难免就会遇到问题，遇到难题自己没办法去处理，收账款绩效自然就不会好。
主管督导不够积极
造成应收账款绩效不良的第二个主要原因是主管督导不够积极。业务人员不能及时收回货款，主管要负主要责任，因为主管不仅要督促业务人员把业绩完成，而且还要督促他把货款及时收回，主管督导不够积极主要表现在以下几个方面:
1.疏于职守，没有做好账龄分析
主管督导疏于职守，没有做好账龄分析，所谓账龄就是应收账款的年龄，应收账款的年龄越大越有风险，回收的可能性就相应的地越小。所以为了确保应收账款能够快速安全地回收，业务主管要定期做好应收账款账龄的准确分析。很多业务主管常常只忙着推销达成业绩，而没有进行账龄分析，所以不能督促业务人员及时回收货款。
2.没有制订应收账款回收的执行目标
业务主管只顾分派业绩任务，安排业务人员完成销售业绩，却很少制订应收账款回收的执行目标，以及分派回收任务。
3.训练不足
业务主管没有对业务人员进行收款知识的足够程度的训练，也没有把应对疑难问题的方法传授给业务人员，训练及经验的不足导致了业务人员收款能力较弱。由于业务人员的收款能力弱，货款回收的比例自然就不会很高。
4.过度销售
业务主管一味地促督业务人员多销售产品，造成业务人员只顾销售，而过度的销售容易使业务人员没有足够的时间去回收货款，这也是造成应收账款绩效不良的一个重要原因，主管要负主要责任。
5.判断失误
业务主管对于顾客本身的购买潜力判断失误，或对客户的销售潜力没有仔细准确判断，也势必会导致不能及时收回货款。
6.缺乏奖励
重赏之下，必有勇夫。绝大多数的公司没有对收款速度快、比例高、呆账金额发生少的业务代表给予必要奖励，致使业务代表工作积极性不高。为了提高收款绩效，业务主管必须配合公司制订一个激励的措施和制度，对收款快、比率高、甚至没有发生呆账业务的人员给予相当高的激励，给予额外的补助和奖励。
7.认知不够
不仅是业务人员认知不够，甚至有些主管也只是凭借着过去的概念和经验来销售产品，没有完全销售的理念和正确的财务策略及财务观念来帮助公司及时回收货款。所以业务主管必须配合公司的资金和财务和政策，制订一套有效的收款计划以及目标来督导业务人员积极完成应收账款的回收。
8.主管与顾客之间感情的干扰
业务主管与某位顾客之间的感情很好，没有积极地督促自己的业务人员回收货款，这种主管与顾客之间感情的干扰也必然会造成企业的应收账款积压过多。主管感情用事，导致不能及时回收货款，这是主管督导不周的内部原因。
应收账款的回收期限拉长
造成应收账款绩效不良的第三个主要原因是应收账款的回收期限拉长。应收账款回收期限之所以会拉长，主要有以下几个原因。
1.对方拖延
顾客能拖就拖，能拖多久就拖多久，付款越晚越好。所以当顾客的拖延战术得逞时，企业整个应收账款回收的期限势必就相应拉长了，这样就纵容了顾客拖延付款的时间。
2.心虚让步
当业务人员听到自己的客户说： “某某给我的付款时间要比你的长”时，业务人员为了确保不失去这位顾客，往往首先会心虚让步，本来是一个月就能收回来的货款，常常会拖两个月甚至三个月。
3.没有规定
主管或公司对于回收货款的时间没有明确或严格的规定，业务人员为了确保不会失去自己的顾客，往往不恰当地延长收款时间，所以这也是造成应收账款回收期限拉长的主要原因之一。因此，公司在规定业务人员的销售金额和数量的同时，也要规定明确的回收期限。
4.大做人情
有时业务人员只为自己的人情打基础，借花献佛，为此不惜牺牲公司的利益，把一些好处让给了顾客，拖延付款时间。这样的做法自然会使应收账款的回收期限拉长。
5.强行塞货
顾客的购买潜力有限，业务人员为了达成业绩，对公司有个交代，往往强行塞货，从而势必导致不能及时回收货款，延长了应收账款的回收期限。
折让金额过多
造成应收账款绩效不良的第四个主要原因是折让金额太多。公司少回收一部分货款，让利给顾客，折让就是给予顾客的优惠。造成折让金额过多的原因主要有以下四个。
1.没有明文规定
公司没有明文规定业务人员销售产品的折让标准，公司本身也纵容业务人员能让就让，所以也会造成折让金额过多。对于公司来讲，折让金额过多，公司的利润自然就会相应减少。
2.价格波动
在市场经济条件下，产品的价格会随着市场经济的不断变化而经常波动。一旦价格上涨之后，业务人员没有及时明确涨价后的价格，顾客就会因此而有损失，在付款时顾客就会要求折让。
3.坚持不够
如果应收账款是10100元，此时，顾客会要求只付10000元，将100元作为折让。为了确保不失去顾客，业务人员往往不会坚持原收账款，这样就相当于1%的应收账款没有收回，这对厂家而言的损失是很大的。
4.管理不当
业务主管也纵容下属，对于收不回来的货款也就常常不再追究，这样，如果每一位业务人员都会有一部分货款不能收回，折让的金额就会累计成一个庞大的数字，公司的销售利润自然会受很大的损失。
退货过多
造成应收账款绩效不良的第五个原因是退货过多。顾客退货主要有以下四个原因。
1.判断失误
过度销售常常使得顾客的库存积压过多，顾客为了缓解库存积压，要求退货当然是顾客最好的选择。退货对于厂家来讲就是应收账款的抵消，这样公司会无利可图。不但如此，公司实际上还会造成很多不应有的损失，比如管理成本的损失，还有业务人员信心成本的损失，这些损失都是非常大的。
2.没有促销
作为厂家，应该竭尽全力地设法帮助顾客在最快时间内把产品销售出去。如果顾客的产品不能及时销售，他也相应就没有能力偿还货款，厂家也就不能及时收回货款。得到的结果只能是顾客的退货。
3.货物存放过久
货物存放的时间过久自然就会成为过时的商品，消费者会对此类商品极大地失去兴趣，此时顾客也会提出退货;货物存放一段时间后，由于市场销路不畅，此时顾客也会提出退货。所以货物存放时间太长也是导致顾客退货的原因之一。
4.争取业绩
业务人员为了争取更大的业绩，过度销售产品，其结果不是顾客把付款期限拉长，就是把货退给你，所以为争取业绩而过度销售产品也是导致退货太多的原因。
应收帐款的管理
目前很多企业，在应收账款管理及呆账处理方面存在着相当多的误区，严重制约了企业的进一步发展。面对种种外在环境状况所导致的收款困难和内部管理控制上的不足，收款会变得越来越艰辛，应如何大幅度提高应收账款绩效水平呢?主要有以下几个方面：
1、从组织上形成一个科学的信用风险防范、危机处置的管理机制
建立一个在总经理或董事会直接领导下的独立的信用管理部门(或设置信用监理)，将原来不相统属的信用风险管理的各项职责在各业务部门之间重新进行合理的分工，信用、人事、销售、财务、采购等业务部门各自承担明确的信用风险管理职责，并由信用管理部门(或信用监理)统筹管理。从而有效地协调企业的销售目标和财务目标，在企业内部形成一个科学的风险防范管理机制，防止因盲目决策而产生的信用风险。同时，当信用危机出现时，有一个快速的、有效的危机处置机制。
2、制订本企业货品销售(服务)标准
货品销售标准，亦称付款条件，代表的是根据销售货品或服务所协定之付款方式。一般来说，同一业界或是在销售同一类货品(提供服务)时，其货品销售标准(条件)大致相同。
3、建立销售合同审核、财务的监管制度
(1)建立销售合同审核制度
在与经销商签订销售合同时，要在销售合同中明确各项条款，以避免日后处理应收帐款时与经销商产生分歧而带来经营风险：
(2)制订一套规范的、定期的对帐制度，定期的进行财务对帐
财务要形成定期的对帐制度，每隔三个月或半年就必须同经销商核对一次帐目;制订一套规范的、定期的对帐制度，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成呆、死帐现象，同时对帐之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。
(3)制订安全、有效的产品铺货政策与销售策略
如果产品铺货率提高，会增加销售机会(提高了消费者的购买便利性)，但应收帐款和经营风险也同时增加;如果降低铺货率，经营风险虽然降低了，但达不到规模销售的目标。所以正确、合理的解决产品铺货率问题，对降低应收帐款，保证货款的安全性是有帮助的。因此在产品不同销售阶段、或根据产品不同的销售策略、或根据市场推广的强弱势而采取不同的产品铺货政策。
(4)制订相应的销售奖励政策，减少赊销、代销运作方式
销售人员为了迅速占领市场，或为了完成销售目标而采取赊销、代销的运作模式。这种销售模式是经销商拖欠应收货款的土壤，并极易造成呆、死帐的出现。要制订相应的销售奖励政策，鼓励经销商采取购销、现款现货等方式合作，尽量减少赊销、代销的方式。
(5)制定合理的激励政策
在制定营销政策时，要将应收帐款的管理纳入对销售人员考核的项目之中，即个人利益不仅要和销售、回款业绩挂钩，也要和应收帐款的管理联系在一起，制订合理的应收帐款奖罚条例，使应收帐款处在合理、安全的范围之内。
(6)建立信用评定、审核制度
在实际工作中，真正能够做到现款现货的经销商很少，我们要建立信用评定、审核制度，对不同的经销商给予不同的信用额度和期限(一般为半年)。对经销商的信用管理要采取动态的管理办法，即每半年根据前期合作情况，对经销商的信用情况重新评定。
4、建立科学、安全的经销商(客户)监管制度
(1)建立完善的经销商开户制度
当厂家开拓新的市场或对目标市场进行细分时，对经销商选择时进行充分、科学的评估，这不仅为将来的销售寻找一个合作伙伴，同时也降低了日益激烈的市场竞争所带来的经营风险。当企业面对着“买方市场”这个实际情况时，这是一个事半功倍的工作。
(2)强化客户资信管理
对已合作的经销商进行动态管理：要搜集客户信用信息;要建立与管理好客户资信档案数据库;建立客户信用信息分析模型;请第三方中介机构对客户进行资信评级;加强对客户群的经常性监督与检查。按照经销商实际的经营情况，采用“多批少量”的方法可以有效地控制应收帐款。根据个人以往经验，以每月发货1～2次为宜，即每次发货量为经销商15～30日的销售量。
(3)适当的通路促销以减少应收帐款;
根据20/80原则，对于20%这部分重点客户的应收帐款的管理，是应收款管理的重中之重。实行通路促销政策，可以有效地降低厂家的应收帐款。但此种方式应谨慎使用，不宜过濒(一年一次为宜)。同时建议：在年中以通路促销为条件、在年末以年终返利为条件促使重点大客户降低应收帐款。
(4)建立经销商的库存管理制度;
通过对经销商库存的动态管理(销售频率、销售数量、销售通路、覆盖区域等)，及时了解经销商的经营状况，保证销售的正常运转，有效地控制应收帐款。
(5)在动态管理中，密切关注与分析经销商发生欠款的危险信号：
在日常经营、管理中，经销商出现的一些信息，对厂家货款的安全性是有警示作用的。如：办公地点由高档向低档搬迁;频繁更换管理层、业务人员，公司离职人员增加;受到其他公司的法律诉讼;公司财务人员经常性的回避;付款比过去延迟;经常超出最后期限;多次破坏付款承诺;经常找不到公司负责人;公司负责人发生意外;公司决策层存在较严重的内部矛盾，未来发展方向不明确;公司有其他的不明确赢利的投资(投机)如：股票、期货等;不正常的不回复电话;开出大量的期票;银行退票(理由：余款不足);应收帐款过多，资金回笼困难;转换银行过于频繁;以低价抛售商品(低于供货商底价);突然下过大的定单(远远超出所在区域的销售能力);发展过快(管理、经营不能同步发展)。
5、建立科学、安全、有效销售人员的监管机制
(1)加强销售人员的原则性：
在实际的销售管理过程中，企业领导对销售人员就象抓在手里的一只鸟，握的紧就死，抓的松就飞;有的营销人员利用掌握客户资源与企业讨价还价、拿企业一把;有些销售人员与客户串通一气，总是帮助经销商向厂家索要更多的利益。销售人员如何处理厂家与经销商的关系是一个重要的课题。我们经常听到：“厂家和经销商要达到共赢”，可是要真正做到这一点谈何容易。所以销售人员在同经销商维持良好的客情关系的同时，一定要加强他们的原则性教育，也就是销售人员的同情心和职业道德之间的关系，不折不扣的执行公司制定的销售政策(应收帐款管理)。
(2)加强销售人员的回款意识：
企业应该把销售人员培养成良好的习惯：货款回收期限前一周，电话通知或拜访负责人，预知其结款日期;期限前三天确定结款日期，如自己不能如约应通知对方自己的某一位同事会前往处理，如对方不能如约应建议对方授权其他人跟进此款;在结款日一定按时前往拜访。
(3)加强销售人员终端管理、维护能力
建立一套行之有效的终端维护的管理办法，不仅可以降低经销商的经营风险，确保厂家货款的安全;同时也可以提升销售业绩，提高公司形象、产品形象在经销商中的地位，这对及时清欠应收帐款都是有益的。
(4)提高销售人员追款技巧：
销售人员在成功追收帐款中扮演着很重要的角色，在日常工作中要加强销售人员在这方面的培训：应收帐款的基本常识;如何撰写追款信函;丰富、完善的客户资料档案;让对方写下支付欠款的承诺函件，并加盖公章;与负责人直接接触;录音;向警方求助;谨慎从事;丰富自己财务、银行等方面的知识。如：支票、电汇、汇票、承兑汇票、退票等。
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