国际企业管理论文

　　随着我国经济社会的迅猛发展，现代企业管理在社会文化层面上的观念创新，越来越成为一个紧迫的课题，小编整理了国际企业管理论文，欢迎阅读!

　　国际企业管理论文篇一

　　国际企业中的跨文化传播管理

　　摘 要：经济全球化为国际企业的发展带来了积极的推动，同时，也让全球环境下的市场竞争愈发激烈。大型跨国企业中，文化差异和跨文化传播成为了无法回避的管理问题，既是一种优势，也可能伴随风险。因此，如果进行有效的跨文化传播管理是国际企业在竞争中取胜的关键问题。

　　关键词：跨文化;传播;国际企业

　　跨文化传播(Cross Cultural Communication)，是大型企业在全球化管理中，对不同文化背景的员工所采取的一种融合的管理方式，从而有效解决文化冲突所带来的隐患，并找到适当的企业文化准则。近年来，伴随着全球经济一体化进程的推进，不同文化背景人员的国际往来与日俱增，大型国际公司的跨文化交流和传播也日渐频繁，同时，企业内部员工之间的多元化文化背景倾向也更加明显。因此，在如今全球化时代，大型跨国企业更加重视跨文化传播与管理所带来的影响。

　　1 跨文化传播管理的冲突与挑战

　　1.1 文化冲突面临的挑战

　　当跨国企业入驻陌生的海外市场时，其所面对的问题主要是法律体系、文化背景、语言沟通等等障碍，而跨文化交流中的文化差异所导致的冲突，往往决定了大型跨国公司投资并购和全球化经营的关键所在。跨文化沟通为全球经营带来了机会，但更多的则是冲突和挑战。怎样在多元文化背景中成功进行国际经营，以及管理跨文化冲突，也是大型跨国企业管理者们需要重视的问题。比如：吉利中国公司在2010年收购沃尔沃集团旗下的轿车业务时，就形象地展示了北欧文化与中国传统文化在经营理念和管理方式上的差别。

　　1.2 跨文化沟通中冲突的原因

　　那么，在跨文化沟通中，为什么会出现冲突呢?跨文化冲突是指不同文化背景下，人们相互对立或排斥的现象。其主要因素可以归根溯源到当今社会主要的三大文明背景：东方儒家文明、西方____文明和阿拉伯地区伊斯兰文明。跨文化沟通中，文化冲突的核心，就是围绕企业所在国家或者企业文化背后的通用准则、使命愿景、经济发展和管理水平等等，文化在这中间是一个载体。

　　因此，跨文化沟通管理是所有大型跨国公司不可回避的话题。对文化冲突和挑战进行有效管理，有利于促进国际化与地方化的优势互补，与此同时，有可以为跨国企业的核心竞争力增加筹码。根据20世纪90年代的数据统计结果，全球有超过三分之二的大型公司是以核心竞争力为基础，增加竞争优势。到了2010年，这个比例上升到85%。大型跨国公司的跨文化沟通管理是个综合而复杂的问题，特别是在面对不同文化背景的海外经营时，应尤其谨慎，因为其文化差异不仅体现在社会人文方面，同时也在法律法规、经济发展和政治体系方面也不尽相同。能够成功克服这些问题，也代表了企业的价值观与核心竞争力。

　　因此，企业核心价值观和文化导向会对整体发展战略和管理产生深远的影响。大型跨国公司需要将不同文化背景的员工融合起来，并树立共同的道德标准和行为准则，实现企业长期发展的目标。这也是跨文化传播管理的核心所在。倘若跨文化传播管理的方法有误，可能成为公司管理和经营的阻碍，甚至威胁到企业在市场中的生存和发展。

　　2 跨文化传播管理案例分析

　　跨文化传播管理最典型的案例要数日本和美国之间的并购案件，因为传统的日本文化与美国文化之间的冲突最为显而易见。比如日本得索尼公司曾经收购了美国哥伦比亚公司，最终却已损失30亿美元收尾;而日本的松下公司收购美国MCA公司之后，从战略上看非常完美，然而最终的记过确实松下不得不将MCA低价转给了西格拉姆。这类典型的文化冲突导致商业并购的失败案例，其原因有哪些呢?

　　首先，日本与美国的国家文化背景完全不同，主要体现在几个方面：日本是单民族的国家，思想传统、尊卑有序、社会结构稳定，而美国是多民族移民国家，以个人主义为主要特点，强调个人的贡献和人人平等。因此，受到国家大文化背景的影响，日本企业延续儒家思想，以和为贵，强调集体观念，注重纪律，倾向于为公司献身的价值观。而美国企业崇尚冒险和平等主义，强调个人成就和实用主义。如图(一)所示，显示出日本与美国的企业文化对比：

　　图(一)清楚地展示了日本企业与美国企业的根本差别，也进一步说明了松下与索尼公司并购案例失败的原因，即：日本企业讲究绝对服从、文化大统，而美国企业强调独立和自我，因此强烈的文化冲突导致并购的失败。

　　3 国际企业跨文化传播冲突的解决方法

　　那么，在经济一体化和企业全球化的当今社会，如何解决大型国际企业在跨文化传播时遭遇的冲突呢?

　　首先，尊重不同文化并理解文化差异。每种文化存在就必定有其合理性，因此，大型跨国公司的管理层应该充分尊重并理解不同种族和地域的文化差异，包容并求同存异。其次，在相互尊重理解之上，进一步了解当地的文化背景、价值体系和法规政策等，积极看待不同的差异，不带主观判断和歧视，客观公正并宽容的态度解决冲突矛盾。

　　那么，有哪些方式可以有效解决跨文化传播中的矛盾和冲突呢?

　　第一种是强势注入的方式。也就是说在投资并购或海外经营时，将母企业的文化凌越于其它文化之上，企业的行为准则和价值导向都以母企业的文化为支配，压制其它地域文化和被收购公司的原文化。这种方式的优点在于能够使母企业在短时间内统一，形成完整的企业文化，而缺点也很明显，就是没有博采众长，受压制的文化很容易反弹，被压制的员工一旦强烈反感很容易导致冲突升级。通常情况下，这种方式会出现在合资一方企业文化较弱或没有企业文化的情况下，母企业会实施强势注入的方式来推动企业文化的发展和公司的统一。例如海尔集团，在并购合资时的文化策略“人单合一双赢”，就采用了强势注入海尔的企业文化，最终实现合资企业的再生。

　　第二种是折衷妥协的方式。就是指不同企业之间，为了维护内部和谐稳定，在推动企业文化是采取了折衷妥协的方式，刻意忽略不同文化之间的差异，在彼此取长补短的同时，积极传播企业文化的价值取向和经营理念。此种方式适合不同文化之间差异较小的情况，缺点则是可能出现表面和谐统一，实则暗藏危机。 　　第三种是融合的方式。也就是指不同文化背景的企业或个人之间，尊重并理解彼此的差异，相互合作而形成健康的企业文化准则，这种方式的稳定性和包容性较强，有利于企业长期稳定发展，是相对理想的企业跨文化传播的管理方式。

　　除此之外，提高公司职业经理人与员工的跨文化传播能力，对管理层进行跨文化传播的专业培训，也是不可或缺的方式。比如，可以组织员工学习不同国家的文化背景，并小组讨论文化差异和潜在的冲突，这样不仅仅可以促进各文化差异背景的同事们相互沟通交流，同事也能够将企业共同的文化准则传递给员工，形成良好的企业感召力和企业文化凝聚力。

　　另外，跨文化差异和冲突，同样也存在于相同国家文化背景下的不同企业中。例如，具有相同国家背景的美国3M和通用电器GE公司，拥有着不同的企业文化背景。在过去的十年中，以创新文明的3M公司在排名评选中明显下滑，究其原因，是来自通用电器GE的前任CEO詹姆斯，上任之后用六西格玛(6 Sigma)对3M公司彻底革新，包括预算控制、绩效考核、削减开支和裁员。六西格玛是一种精益生产、提高质量并缩短交付时间的工具。然而，作为通用电器公司文化核心的六西格玛，却与3M公司原有的创新和企业家精神的企业文化大相径庭。创新的过程是无秩序的，越是强调控制次序和质量考核，越会挫伤创新精神。结果，3M公司短期内的效率和利润明显增高，创新声誉和精神却严重受挫，牺牲了企业长期的成长空间。

　　因此，我们可以看出，不同的群体，拥有不同的文化背景，很难人为掌控并改变，僵化移植另一种文化，在短期内可能很有成效，但是长期的效果确是有争议的。

　　4 结语

　　综上所述，在大型国际企业中进行跨文化传播管理，需要了解不同信仰、不同地区、不同价值观、不同民族的同事之间，差异必定会很大，他们在工作中面对职权认同、价值观、处事原则和热情方面等等都不尽相同，文化冲突与矛盾在所难免。如果管理则不去积极面对和解决这些差异，很大程度上将影响到企业的战略、使命、愿景、经营方式和市场占有率以及员工热情、流失率等等问题。大型国际企业应意识到跨文化传播管理对企业的重要作用，加强跨文化传播管理的工作比重，并积极推动和协调跨文化工作，才能使得企业拥有长期可持续性发展和良性收益。

　　参考文献

　　[1]胡庆江，马丽兵，海外企业跨文化冲突管理，商业时代， 2005(5)

　　[2]袁荣，冯玮，跨国公司人力资源的跨文化整合模式研究，武汉理工大学

　　[3]肖雪，企业管理模式移植浅析，西南财经大学

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