房地产财务管理论文免费参考
财务管理作为企业管理的一项重要工作，帮助企业做出正确的投资决策、科学管理成本和现金流，从而提高企业的抗风险能力，是现代房地产开发企业应当高度重视的工作。下文是学习啦小编为大家整理的关于房地产财务管理论文免费参考的范文，欢迎大家阅读参考!
房地产财务管理论文免费参考篇1
浅论房地产企业集团财务管理
摘要:本文简单分析了集团式房地产企业财务管理的重要性，在此基础上分析研究了房地产企业集团财务管理存在的主要问题，并提出相应改进建议。
关键词:房地产 集团财务管理 问题 对策
随着市场经济的不断发展变化，我国房地产企业的发展也越来越快。目前，我国房地产企业尚处在发展的初级阶段，管理水平有待提高，尤其是财务管理，要想使企业能够取得竞争优势并持续发展，集团公司要获得持续的核心竞争能力，就必须提高子公司财务管理水平，明确集团财务管理职责，找出集团财务管理漏洞，建立完善的集团财务管理机制，成为企业经营者从宏观上实现集团长期发展战略的有效管理控制工具。
一、房地产企业集团财务管理的重要性
1、房地产集团公司集中财务管理使企业筹资、投资更加优化。一方面可以在短期内集中财力、调配资金，为企业提供必要的决策物质基础，有利企业把握商机;另一方面能够更好的使集团公司对下属子公司进行监督考核，实现目标利润的分配。
2、便于集团公司更好的了解下属子公司的财务管理情况，使企业的管理更具专业。通常集团公司采用委派制度，下属子公司的财务人员受集团公司财务管理的领导。同时，又受子公司的行政领导，服务于子公司。这样的双重身份避免了子公司单方面领导的弊端，加强了财务监督管理工作，并实现了集团公司财务精神的传达与执行。
二、房地产企业集团财务管理存在的主要问题
1、财务管理观念落后
通常房地产企业的所有权和经营权是高度统一的，这有利于使用成本的降低，但同时又因为一些房地产企业的领导缺乏财务专业知识，财务管理观念落后，只是简单的在每月看一下财务报表等。财务管理人员也认为他们的工作就是简简单单的报表核算，记账、报账，忽略了财务管理对企业经营全过程的分析，缺乏事前、事中、事后分析，不能为企业领导提供决策依据。
2、集团财务管理集分权分配不合理
目前，由于这种集分权的分配不合理，很多房地产集团公司在财务管理上分权过多，缺乏明确的财务管理业务受权机制，难以对下属分(子)公司进行有效控制，在融资和投资时难以控制下属公司，下属企业各行其是，各自为政，追求自身利益最大化，无法实现集团利益最大化。
3、集团财务管理控制力不足，缺乏有效统一的财务管理机制
由于房地产行业的特点，各下属了公司或项目公司的核算体系不同，财务核算标准不能统一，报表无法一致，不能为集团公司提供统一的财务信息。特别是有些集团公司与下属子公司的控制关系复杂，有的甚至没有控股关系，造成其财务组织结构等方面无法定位，使集团公司不能对子公司的各项财务活动进行有效监督与控制，无法达到集团公司战略高度最大化，对各项融资和投资活动中的统一安排显的力不从心，影响了集团公司的整体发展。
4、控制手段单一，缺乏动态管理
从目前情况看，很多房地产集团公司的控制手段单一，缺乏动态成本管理和动态资金控制，缺乏项目的事前、事中、事后分析，尤其对各项目的前期投入和建设资金的支出等各项重要环节，缺少及时了解和分析，对项目的动态管理严重缺失。
三、提高房地产集团财务管理水平的改进建议
1、清晰界定公司的产权关系，建立合理的法人治理结构
各房地产集团企业应清晰界定公司的产权关系，使母、子、分公司资产经营的总体目标有效统一，必须建立合理有效的法人治理结构，对各成员公司进行统一治理，保持对各成员公司的有效控制权，确保集团公司的财务管理精神得到有效实施。集团应确立自身的财务管理核心地位，建立有效的管理机制，明确职责与权限，对不同的成员公司应采用不同的控制手段。对于全资子公司及控制子公司应由集团财务总监直接分管控制;对参股公司，则可以通过委派股权代表对其进行有效财务监督;对于没有控股关系的企业及关联公司可以通过公司的章程及合约来制约。
2、合理分配集分权结构，建立恰当的财务管理模式
通常，一个集团公司财务管理模式的选择受到很多因素的影响，包括发展战略，同样对于房地产集团公司财务管理模式的选择也需要根据他的财务战略目标来决定。在这些基础上，房地产集团公司要想取得经营效益最大化，就必须合理分配集分权结构。对于企业的核心公司，一般应采用集权式财务管理模式;对于非核心的企业，采用分权财务管理模式，总之，房地产集团公司要想做好各子公司、分公司的高度统一管理工作，就必须灵活掌握这两种方式，利用集权与分权相结合的原则。随着公司的变化与任务的变化，适时的调整集团财务管理的方式和方法，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。
3、创新财务管理方法，实现集团财务管理动态化
房地产集团应建立起统一规范、严格有序的管理体系，对下属各公司的财务情况加强管理与监控，总部能够及时、充分地获得与下属单位相关的资金信息，使集团总部清晰准确地掌握下属各公司的经营状况，能够及时做出分析和决策，做出相关决策后，需将决策信息传达给下属单位并要求他们遵照执行，实现对子公司财务状况的动态管理，然而，房地产集团内部支撑财务管理的信息系统实际上是一个结构复杂、纵横交错的体系，集团需要构建有效的信息平台来满足财务信息的快速传递，一个有效的双向信息传递体系在相当大的程度上影响着财务管理决策的正确性和执行的有效性，因此，房地产集团公司应加强建立集中统一的财务核算管理平台和资金管理核算平台，为企业集团构建财务管理执行运作的框架。同时，在管理各业务层面和资金层面为集团建立全方位的实时监控体系，通过财务核算监控、预算执行监控、资金监控、指标监控等措施，保障了计划数据的有力执行。
4、落实各部门费用指标，实现集团财务管理的管理职能
房地产集团内部各个部门，销售部、研发部、设计部、项目部、技术部等每一个部门都会有大量的资金支出，每一项支出都会纳入集团及子公司的经营成本中，同时，还要预测工程形象进度和现场发生的一些不可预见的问题，这就需要与项目部和设计部进行沟通和及时跟进，针对这些情形，房地产集团公司财务管理应实行费用指标分管，变一个部门管理为多个部门管理，各项费用指标应由财务部门统一掌握、各部门分别管理，这样有利于调动各部门的积极性和增强责任感，例如，财务费用由财务部门管理，销售费用由销售部门管理，将管理费用中的人员工资、奖金、加班加点工资等由人事部门负责，行政汽车使用费、资产维修费、办公等由行政办公室负责，差旅费、业务招待费可将指标下到各部门，分别控制使用各项费用指标的核定和分解，要以企业计划销售收入(或计划产值)为依据进行测算确定，要分别落实掌握各项指标的责任者，费用实行包干使用或承包经营责任制，这样，原来由财务部门一家管理的收支账就转变成了各职能部门所关心的经营账，年终再由财务管理部门考核各承包部门费用的节超情况，再按一定比例给予奖罚。
四、总结
综上所述，房地产集团企业的发展离不开科学合理的财务管理体系，各房地产集团公司应重视对下属各子公司的财务管理工作，使其财务管理目标与集团公司的战略目标一致，确定对各下属子公司财务管理的统分平衡标准，从而在企业内部形成管理-控制-评价-决策的良性财务内控循环体系，为集团化企业建立起一道坚固的财务保障屏障。
参考文献:
[1]李晓梅.浅析房地产企业的财务风险管理[J].现代商业，2007;2
[2]刘绍忠.我国房地产企业的财务风险管理研究[J].时代经贸:理论版，2006:8
[3]徐淼.房地产企业财务风险分析及预警初探[J].会计之友(上)，2006;7
[4]任书芳.当前房地产企业财务现状及管理建议[J].时代金融，2006;4
房地产财务管理论文免费参考篇2
浅谈房地产开发项目的财务管理
摘要：房地产开发属于资金密集型行业，资金投入量大且回收周期长，财务管理作为企业管理的一项重要工作，帮助企业做出正确的投资决策、科学管理成本和现金流，从而提高企业的抗风险能力，是现代房地产开发企业应当高度重视的工作。本文描述了房地产开发项目财务管理的重要性以及财务管理工作中尚存在的问题，并提出了财务管理工作的优化措施。
关键词：房地产企业 财务管理 问题 措施
财务管理是企业管理中的一项重要内容，对于改善企业经营，提高企业经济效益具有十分显著的作用。房地产开发行业资金投入量大，回收周期长，财务管理难度和风险也较大。在国家出台一系列针对房地产开发企业的宏观调控政策后，房地产企业融资难度加大，同时面临的竞争也日益激烈，为了企业能够自如应对财务风险，房地产开发项目财务管理的重要性日益明显。
一、房地产开发项目财务管理的重要性
(一)引导正确的投资决策
房地产开发项目多为重大投资项目，投资风险较高，在选择投资项目时，客观的财务分析和预测是项目可行性研究的核心内容，对投资决策起着非常重要的作用。
(二)保持安全的资本结构
房地产开发属于资金密集型行业，资金投入量大，科学合理的融资渠道和资本结构是保证企业长久发展的基础。
(三)保证资金的科学管理
房地产项目开发周期长，资金成本高，在项目全生命周期中巧妙安排营运资金的使用，可以提高资金使用效率，降低资金使用成本。
二、房地产开发项目财务管理工作中存在的问题
(一)投资前财务风险揭示不足
房地产企业项目开发活动涉及很多层面的因素，例如国家的宏观政策等;同时经过较长时期的开发活动才能完成开发产品，在这个相对较长的开发周期中，各个因素的影响都会使项目经济目标发生变化。在取得土地使用权之前，对于项目的财务指标风险揭示不全面有可能会使企业做出错误的投资决策。
(二)筹资方式单一
目前，国内大多数房地产开发企业的融资渠道较为单一，即资金来源主要靠银行贷款。随着国家对房地产开发行业宏观调控政策的陆续出台，银行对房地产业的贷款额度逐渐紧缩，同时银行对房地产企业放款的监控力度却越来越严格，银行信贷资金在房地产开发行业的投入门槛变得越来越高。单一的信贷方式以及信贷资金的门槛变高，直接对企业资金链的健康运行产生影响，严重的可能导致资金链断裂。
(三)疏于现金流管理
房地产开发作为资金密集型行业，现金流管理理应作为财务管理的重中之重，而目前很多的房地产企业对现金流管理的观念淡薄，主要表现在经营活动产生的净现金流量长期连续出现较大的负数，过度投入;自有资金与信贷资金比例不合理，负债率过高。如果现金流指标不能达到银行信贷要求，银行贷款的难度会更大，更加加剧资金链断裂的可能。
(四)财务预算管理流于形式
全面预算管理越来越被企业所采纳，但在实际执行过程中有许多不尽如人意的地方。尽管企业实施预算管理，在项目启动之初及年度开始前都会编制完整详细的财务预算，但在预算执行过程中控制力度薄弱，预算执行缺乏刚性，预算指标与实际完成情况偏差较大。这样的预算缺乏指导性和监督性，不利于对执行者的考核。
(五)税务筹划观念淡薄
与其他行业相比，房地产开发行业税负较重，因此投资立项前进行税收筹划就显得非常重要。中国的房地产开发企业经历了一个较长时期的高速、高利润率发展时期，在高速发展和高利润的条件下，很多企业忽视了税务筹划工作。随着房地产宏观调控政策逐步发挥作用，房地产行业利润空间已逐渐减小，在这样的情况下，如果仍然对税负进行粗放管理，企业就不能通过合法合理减少税负来增加利润。
三、房地产开发项目财务管理工作的优化措施
(一)建立风险评估系统，充分揭示项目风险
房地产行业是受国家宏观政策影响更明显的行业，在进行可行性研究过程中，财务分析人员应提高对政策风险的敏感度，将政策风险的影响充分列示在财务数据估算中;除了政策风险，其他所有企业外部风险和内部风险都应纳入财务数据预算范畴内考虑，一旦来自外部或内部的风险没有考虑充分，项目实际执行金额与预算指标金额发生较大偏差时，会使企业实际投资成果达不到预期，甚至会出现投资失败的可能。
企业可以根据自身特点，量身定制投资风险评估系统，定制的分析系统采用模板方式固定风险因素以及各个风险因素的影响系数，减少因财务分析人员对风险的个人偏好不同而导致不同人员的财务分析数据偏差太大，而使得分析结果失去可采纳性。
(二)拓展融资渠道，提高资金链抗风险能力
首先，积极发掘内部融资的潜力，房地产企业内部资金的来源主要是销售回款、施工单位垫款等。企业在销售回款方面应建立完善的资金回笼计划，严格按照计划催收销售款，销售款的快速回笼可以提高资金周转率，降低资金成本。
其次，开发贷款是房地产开发企业外部融资的首选。虽然国家出台针对房地产企业的宏观调控政策使得银行开发贷款的门槛变高，但对于符合开发贷款条件的开发企业和开发项目来说，银行贷款仍为融资的最优方式，因为银行贷款较其他融资方式成本相对较低，手续较为简单，履约信用更高，并且还有抵税作用。为了能够顺利及时地取得开发贷款，开发企业应在项目拿地之初就开始与拟合作银行接触，在项目开发活动推进的过程中与拟合作银行商谈贷款的方式和条件，在项目满足开发贷款放款条件的同时争取准备好所有贷款所需的资料，尽量使得工程款支出与银行放款能够同步，这样可以使企业自有资金占用量减少，降低资金短缺风险。
再次，积极拓宽其他的外部融资渠道。面对银行近乎苛刻的贷款条件，企业一旦不能取得银行贷款，应有其他资金及时流进来补充。同时，企业在进行不同融资方式的工作过程中，会积累更丰富的合作伙伴，融资范围的拓展能够使企业大大提升自身的融资能力，资金链的抗风险能力会随之增强。
并且，随着国内金融市场的逐步丰富和完善，房地产企业通过多种途径筹集资金已经成为可能;在满足条件的情况下发行公司债券;发行公司债较权益性融资成本低、具有抵税作用，而且不会影响到股东的控制权;通过信托公司或投资银行发行集合型理财产品募集社会资金。目前，中国民间资金丰厚而投资渠道有限，房地产相关的理财产品收益率较高，在房地产发展态势良好的情况下风险也可控，是民间资金欢迎的投资方式，可以募集的资金数额较大，且募集速度快、募集难度较小;自持资产规模较大的房地产公司，可以利用自持资产设立基金，亦或将自持资产打包上市筹集资金，一旦成功，可以募集到的资金数目非常可观。
(三)实施全面预算管理
房地产开发企业各个项目往往独立成立项目部或项目公司进行操作，界限分明，这样的运作模式使得按照开发项目的生命周期实施全面预算管理成为可能。企业应建立全面预算管理制度，在工程实施预算的基础上编制财务预算，预算项目细化至收入、成本、费用的各细项，期间细化至年度、季度、月度。全面预算经过相关管理层审批后严格执行。全面预算的实施使项目开发活动在一个可以预计的范围内进行，目标明确更好开展工作。在项目考核过程中，预算管理同时还起着考核依据的作用。
(四)利用税法优惠政策进行税务筹划
大多数房地产开发企业对工程开发成本的控制非常重视，往往忽视了占成本比重较大的税金的支出。房地产开发企业税金支出比例较大的有土地增值税、营业税、所得税，企业研究税法的相关规定，通过税收筹划，可以合法减少税负，增加收益。例如，土地增值税条例规定利息支出凡能够按照房地产项目计算分摊的利息支出或能够提供金融机构证明的利息支出可以据实扣除，否则可以按照土地使用权成本加开发成本的10%计算扣除，企业可以根据项目土地成本和开发成本以及融资的实际情况，在符合税法规定的前提下合理考虑采取哪种扣除方式更能节省税负。实施管理型本部的集团公司，本部发生大额管理费用和融资费用，如果本部没有开发项目，亏损形成的所得税资产无法转回，在这种情况下，需要在本部和各子公司之间合理配置开发项目，以合理节约所得税支出。
(五)开展项目后评估工作，建立经验教训案例库
开发项目经济效益是后评估工作中一项重要的内容，而经济效益也反映出企业对于开发项目的财务管理的成果，开展后评估工作，可以全面总结项目开发过程中各项活动执行的效果，企业可以根据评估结果，建立一套按照项目类型分类的案例库，以备后来的类似项目借鉴，已有的经验和教训可以帮助新项目节约时间和经济成本，避免重走弯路。
一个企业在风云变幻的商场上生存会面临各方面的风险，但最凶险的莫过于资金链断裂的风险。资金链的正常运转就像身体中的血液循环，资金链断裂就像血液循环中断，即便企业是再高大的巨人，血液循环中断也难以生存，而财务管理是确保资金链健康的重要手段。因此，在实际工作中，企业应高度重视财务管理工作，通过完善的财务管理控制体系使企业能够更好地适应千变万化的外部环境。
参考文献：
[1]刘成高.中国房地产业可持续发展研究[M].成都：西南财经大学出版社，2008
[2]王淑敏.财务管理体系设计全案[M].北京：人民邮电出版社，2012
[3]余源鹏.房地产开发企业财务管理与成本控制[M].北京：机械工业出版社，2011
