企业战略方面论文参考例文
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企业战略方面论文参考例文篇1
浅析企业战略控制
[摘要]企业战略是从全局来对企业具体生产经营过程进行科学的、合理的安排与筹划，具有长期性、整体性、时期性特征，战略环境和前提的转化会导致旧战略的消亡和新战略的产生。要使企业战略管理中各项活动能够顺利进行和协调发展，必须构建一个合理有效的、制度化的集团战略管理体系。本文主要从战略控制的起源、环境与战略控制的关系、战略控制与组织绩效关系、战略风险与战略控制关系、财务控制与战略控制关系、董事会与战略控制关系、战略控制程序、战略控制方法这八个方面对企业战略控制理论进行阐述。战略控制是高层次的管理控制，它受到公司治理主体的影响，关注的是长期的、具有战略意义的问题。
[关键词]战略管理;战略控制;管理控制
企业战略以全局观点来对企业具体生产经营过程进行科学、合理的安排与筹划，具有长期性、整体性、时期性特征，战略环境和前提的转化将导致旧战略的消亡和新战略的产生。战略控制是较高层次的管理控制，并受公司治理主体的影响，它关注长期的、具有战略意义的问题。如评价一个单位的整体盈利能力及单位管理者的业绩、决定一个单位是保留还是撤销、如何激励约束管理者实现战略目标等。有效的战略控制系统代表了企业竞争力，国内外大量企业失败的案例表明，战略控制失效是最为重要的原因之一。
一、战略控制的产生和发展
战略控制是在管理控制的基础上发展而来的，经历了从重视控制工具到全方位的控制，从反馈控制到前馈控制、三阶段控制、四维度控制等过程，从封闭的单循环控制转向开放的双循环控制，从管理层面发展到治理层面战略控制。传统的控制系统在很大程度上是反馈导向的(Schreyogg和Steinmann，1987)。反馈式控制系统假定管理过程开始于计划，这种反馈控制假定计划是正确的、相对固定的，遵循计划-行动-评价这样的单循环过程。
进入20世纪90年代，环境的复杂化已经使传统的反馈控制不再有效，管理控制需要反馈控制与前馈控制相结合。管理控制开始关注前馈控制，检查目标是否持续有效。管理控制过程包括六个阶段的工作，即分析标准与现实的比较、诊断、建议、指令、纠偏行动、标准修订。虽然以上的大部分控制内容仍然是反馈式的，但是已经注意到通过对标准的修订进行事前的控制。Pearce和Robinson(2003)指出，管理人员遇到的一个重要问题是如何对战略效果追踪和评估，缺乏有效的战略信息会导致企业判断错误。信息控制涉及战略执行过程和效果的追踪以及执行偏离预期目标时的修正行动。
战略控制的选择除了受战略类型与控制系统类型的匹配效果影响之外，还受到企业内部环境、外部环境的影响。企业的生产经营管理由于内外部环境的不断变化而具有复杂性特征，经营管理者所制定的战略方针也由于受到此复杂性的影响而存在固有的缺陷性，并不能有效地对其进行科学考评;经营管理者应该更多地关注战略方针中那些不断变化、更新、突发的影响因子，而不是仅仅集中于已知的战略影响因子上，使战略方针具备动态性特征，从而更好地克服战略刚性的缺陷。战略柔性是指在市场上重新定位、改变战略计划、废除当前战略或实施新战略的能力(Harrington，1985)。变化的环境要求控制系统能够与之相适应，建立适应性控制系统(Maciariello和Kirby，1994)。如果两个或多个控制子系统是内部一致的，各个系统间能够有效学习，该管理控制系统又被称为动态性调节控制系统。战略控制要从方法上发生变化，从而满足当前经济社会的突发性、随机性、更新性以及变化性需求。
例如，2008年美国第四大投资银行、具有158年历史的雷曼兄弟公司(以下简称雷曼)，在美国金融危机中倒闭。造成这一事件的原因是多方面的，除了次贷危机大环境等市场层面的风险外，雷曼自身在战略控制方面也存在严重缺陷。雷曼建立了管理控制，这些管理控制在经营过程中并没有发挥应有的作用。风险是在日常经营活动中积累起来的，雷曼过去的成功经历使其过于乐观，忽略了对风险的管理，当危机到来时，这些风险就会积聚在一起爆发。雷曼没有对环境变化进行及时监控，当风险来临时，也没有建立有效的应急管理措施，及时阻止风险的扩大。公司管理者权力过大，在缺乏董事会有效监控的情况下，管理者由于有限理性和过度自信，从而影响了战略决策的正确性。
二、环境与战略控制关系
战略控制系统如何适应环境保证战略的有效性，这方面的研究主要集中于交互式控制。Simons(1987，1990，1991，1995)指出，交互式控制是一种正式的信息系统，使系统之间双向互动并具有诊断性，它具有4个显著特征：第一，交互式的战略控制更多基于环境的变化性视角，使最终制定的战略方针具备前瞻性。第二，交互式控制汇集的信息源渠道具有多样性。第三，交互式控制汇集的信息路径来自于上下级以及同一层面间的充分研讨和论证。第四，交互式控制能保证对原始数据、前提和执行过程中的连贯性。一系列案例证明，交互式控制能够促进组织学习，提高对环境的敏感度，及时根据环境变化调整战略。一旦危机减弱，最高管理者就将减少多重交互式控制的频率，而继续把重点放在未来规划，并在例外管理的基础上使用诊断式控制和其他控制系统，见图1。
Davila(2000)考察了新产品开发过程中管理控制系统的驱动因素及其对绩效的影响，研究发现市场的不确定性、技术不确定性以及战略导向，是影响管理控制系统设计的主要因素，在高度不确定的环境下需要管理控制系统获得需要的信息，并且不断更新以降低不确定性。在产品开发过程中，管理者使用管理控制系统的主要目的是及时地获取必要的信息以降低不确定性。而且，项目经理更多地使用非财务信息进行控制。在新产品开发过程中成本和设计方面的信息会对绩效有显著正影响，而有关时间方面的信息却对绩效有相反的作用。因此，对某些项目来说，过度强调缩短进入市场的时间可能并不是合适的。 龙正平(2006)根据对战略风险来源的差异性风险，通过构建TOEM战略控制体系，研究得出战略风险主要是由于企业的文化等要素造成的内部风险压力以及环境的动态变化不确定性而导致的外部风险。把组织的战略分为预期战略(既定战略)和应急战略(随机应变型战略或备选战略)两类，预期战略重点监控外部环境，采用预警系统和危机管理系统来处理风险问题，而绩效评价主要评估与预期的差距。应急战略是企业利用机会的临时行动，战略风险主要来自企业内部，重点在于监控组织成员的行为，需要建立边界系统和信念系统以及内部控制系统。对以上战略的区分不是绝对的，而是有交叉的，只是侧重点不同而已，见图2。
杜胜利(2007)认为，公司及其高层管理者应该不断地修正战略以使公司能够很好地适应环境的变化，同时要能够控制运营层次的活动以保证战略的正确实施。因此，公司战略控制既是公司管理控制系统的逻辑起点，又是公司管理控制系统的归宿，这也要求战略控制要与公司战略的预期目标保持一致。公司战略通常划分为三类：公司发展战略、业务竞争战略和职能战略，所以与公司发展战略相适应的战略控制的核心是战略发展控制;与业务竞争战略相适应的战略控制的核心是战略成本管理;与财务职能战略相适应的战略控制的核心是全面预算管理。所以，战略控制也包括以下三个方面：战略发展控制、全面预算管理、战略成本管理。
三、战略控制与组织绩效关系
战略控制系统的最终目的是为了实现组织的长期目标，保持组织的长期竞争优势。因此，组织绩效是衡量战略控制效果的标准。现有研究考察了战略控制对组织绩效的影响或考察战略控制对组织能力、创新等因素的影响。例如，Ittner和Lareker(1997)以发达国家汽车和计算机行业的公司为样本，通过调查问卷检验是否采用质量导向战略的组织更大程度地应用战略控制，控制系统与战略相协调是否能够获得更高的绩效。它们设计的战略控制指标包括战略实施变量、内部监督变量和外部监督变量，发现实施质量战略的公司确实越来越多地使用战略控制;实施战略控制所带来的绩效随国家和行业的不同而发生变化，战略控制系统应该与组织的竞争环境相适应，控制系统是否与战略相适应、公司所在的行业、控制的性质等都会影响战略控制的效果。找出战略控制系统的四个局限性：战略计划没有重点，绩效指标在衡量战略绩效方面存在局限性，官僚机构增加了战略控制实施的成本、削减了带来的收益，战略控制系统缺乏灵活性，它们使得战略控制缺乏动态调整性的功能。要持续地关注战略的不确定性，根据环境的变化对战略调整，使创新更为有效。
四、战略风险一控制系统一组织绩效关系
战略风险和不确定性，既包括外部环境变化所产生的机会和挑战，也包括企业内部的管理风险和经营风险。研究发现经营的不确定性对诊断式控制和信念控制影响最大，而竞争的不确定性影响交互式控制;交互式控制系统用于扫描外部环境，而其他控制系统更集中于内部环境的监控。研究也发现，公司同时使用诊断式控制和交互式控制来降低企业的生产经营风险。一般说来，现有的四种战略控制系统对绩效存在显著的正向影响。虽然交互式控制消耗了管理者太多的注意力，控制成本较大，但如果缺少了交互式控制，公司绩效就会显著下降。敏感性测试证明控制系统与绩效之间的直接关系并不明显，把学习和管理者关注加入模型中作为中介变量时，它们之间的关系就变得显著。该研究强调，控制系统对绩效的影响是通过影响学习和管理者关注而实现的。Widener(2007)的研究框架见图3。
五、财务控制与战略控制相关研究
内部董事和外部董事拥有的信息存在差别，他们在应用决策一控制战略时也存在差异。内部董事致力于企业日常的生产经营第一线上，对企业真实的经营情况有更为真实的了解和更多的私人信息，根据这些私人信息从而能更合理地对企业战略的实施进行考评。然而，外部董事为了要保持外在的独立性，必然是缺少日常的现场监督，导致自身拥有更少的私人信息，这使他们不太可能应用战略控制。Anthony and Govindarajan(2004)所提出的管理控制方法主要以财务控制为基本控制手段，同时也指出了财务控制的局限性，例如：容易导致短期行动的产生、歪曲高层管理人员之间的沟通、诱导管理者操纵数据。(1)战略控制着重点是提高企业的长期绩效，在评价部门绩效时，从实际战略行为而不是具体的结果来衡量，集中力量优先发展企业的核心业务。战略控制具有风险分担功能，具体表现在能有效分离各个企业及各部门之间的风险，战略控制有利于突变创新。(2)在那些注重财务控制的企业，对经理人员的考核是按照短期的、客观的财务指标来实行的。
在我国企业中，现阶段主要是结合采用短期业绩考核与战略控制并行的方式，从而保证对战略实施的评价具备短期性和长期性特征。市场导向需要企业广泛地收集市场信息和分析数据，信息控制是为了保障组织内信息的有效沟通而进行的一系列控制，信息是所有控制的前提。信息沟通有利于战略变化的管理，重视信息沟通的企业往往会同时采用战略控制与财务控制;而官僚性企业则更倾向于采用财务控制。管理者经常与其上、下级之间及时地进行信息沟通，这类企业获取各种信息的成本相对较低，准确性也相对较高。管理者对于战略变化过程中的关键性、不确定性高的环节往往通过战略控制手段来进行有效的过程管理;对于战略变化过程中任务明确、不确定性较低的环节实施财务控制，组织内部的信息沟通为管理者同时采用基于过程的战略控制和基于短期绩效的财务控制提供了基础。
六、董事会与战略控制关系
董事会是战略控制执行的主体之一，是战略控制得以有效实施的基础。战略控制根据控制主体不同可分为治理层面的战略控制和管理者层面的战略控制。控制性股东和董事会关注战略方向、行使决策的控制权、对战略绩效进行评价、关注管理层的战略行为等。由于管理层行为的不可观测性，治理层面的战略控制倾向于采用结果控制，并设计激励机制使管理层的收益与股东利益一致，保证管理层的行为符合股东利益。治理层战略控制的有效性是保障战略控制实施的前提条件。管理者是战略规划的提出者，并负责战略的实施，通过预算控制、结果控制和过程控制，激励和引导组织成员实现战略目标。 早期的研究主要关注管理层面的战略控制，随着大量企业战略失败案例的发生，人们认识到董事会在战略控制中的基础作用，董事会是战略控制执行的主体之一。代理理论认为，董事会是公司治理和内部控制的潜在有效因素，不仅能激发代理人的努力，而且在代理人负有决策责任时，能影响决策的实质内容(Eisenhardt，1985;Hambrick，Snow，1988)。治理层战略控制的有效性是保障战略控制实施的前提条件。例如，董事会对企业战略的制定和实施进行监督和控制，建立跟踪、监控、评价战略运行的机制，确保管理者履行契约责任。管理层面的战略控制是管理者为了保证战略目标的实现而建立控制机制，如预算管理、业绩评价制度等，将员工的收益与企业行为联系在一起，纠正偏离战略目标的行为。
Diane et al.(2003)认为，由控股股东控制的董事会更可能代表控股股东而不是全体股东的利益，控股股东利用对董事会的控制而剥夺小股东权益。管理者霸权理论认为，公司经营和控制的责任属于管理层，管理层在很大程度上决定董事会成员的选聘，董事会并不能起到决策控制的作用(stiles，2001)。多年来，无论是在理论上还是实务中，都认为董事会在公司战略中扮演着一种积极的角色。Julie(2005)实证研究发现，对于现有战略的评价，无论是CEO还是董事们，都认为需要依赖经理层提供相关的信息，董事会参与战略依赖于高级管理层的引导和信息交流。虽然没有明确的证据表明较差的公司绩效造成了这种现象，但是公司的财务状况会影响董事会的战略角色。
七、战略控制程序
战略控制程序主要包含战略方案的设计、战略实施的过程、战略执行制度的建设、战略绩效的评价等。
(一)战略预算管理
企业预算是一种年初对企业内所有资源进行配置规划的综合性方式，将战略的思想嵌入预算管理体系中，能够更好地发挥预算的战略功能和优势。将战略所具有的前瞻性计划功能和事后绩效评价功能完美地嵌入预算管理体系中，才能最大程度地发挥预算的作用，更好地实现预算的目标。在预算中嵌入战略思想的重要步骤，是要重视战略目标的制定。如果没有清晰的战略目标，那么企业的预算目标将是不清晰的。战略目标是预算目标的基础和前提条件，而预算目标则是对战略目标的具体描述和执行的体现，预算目标应具备全局性、前瞻性和持续性的特性。预算管理要实现战略目标的途径，就是对战略意图的充分展示，通过将企业的日常生产经营与战略设计更好地结合在一起，在经营的过程中更多地考虑战略的思想。同时，预算也是战略顺利实现的必要条件，企业通过预算管理能有效地利用自身有限资源，将有限资源进行合理化配置，保证了战略方针得到资源的支持，促进了战略目标的顺利实现，体现了预算是绩效评价的基本标杆。
(二)战略绩效计量
战略绩效计量主要是评价企业战略管理的需求，如果在企业内部各个组织单元之间作出了错误的战略评价决策，就会导致企业各个单元间的冲突，导致有害的激励模式以及与企业整体战略不同甚至相反的行为引导，评价者的个体行为方式就对整个组织产生破坏性影响。战略绩效计量需要综合考虑企业内部、外部经营环境，运用特定的分析技术和指标，对企业一定经营期间的战略绩效作出科学、客观、整体评价。战略绩效计量系统起着检验战略分析和战略制定是否合理、战略实施是否达到预期目标的作用。例如，平衡计分卡的设计和使用具有一定的复杂性，由于使用者认知上的限制，导致人们无法根据它所提供的信息作出正确的绩效评价决策。Merchant(1985)认为结果控制是管理者将个人或组织的业绩同计划或期望的绩效进行比较，分析差异，确定原因，进行适当的调整，促进组织目标的实现。
八、战略控制方法
企业通常采用的五种战略控制方法，主要有战略实施控制、验证战略假设、战略事件管理、交互式控制和周期性战略评价，认为战略控制与传统管理控制在目标、流程等各方面都存在显著差异。经过10余年的发展，战略控制方法的研究涉及到平衡计分卡与战略地图、三阶段控制模型、战略控制与财务控制的组合使用、四维度战略控制等。
(一)平衡计分卡与战略地图
传统的财务绩效评价体系只提供了有关组织的有限信息，这些信息只反映了结果，未能反映出导致结果的驱动因素。平衡计分卡的主要功能是通过从企业财务状况、客户资料、内部业务流程、企业学习与成长这四个角度来对企业的整体绩效进行考评的综合性系统，能够有效反映企业的战略实施情况(Kaplan和Norton，1992)。Kaplan和Norton(2004)在平衡计分卡的基础，提出了战略地图。战略地图是在平衡计分卡的基础上，将四个绩效评价的维度形象地展示在地图上的方式，并对这四个维度的关键业绩变量和各关键的绩效评价指标的因果关系进行描述，提供了从战略目标开始寻找进行价值创造路径的过程，体现战略在四个维度上的逻辑性。这个过程大概要用到20―30个相互联系的指标反映各种财务的和非财务的关键业绩变量，为BSC的使用奠定基础。
(二)三阶段控制模型
Schreyogg和Steinmann(1987)扩展了战略控制的概念，战略控制系统包含前馈过程、适应性、学习和对战略前提的质疑。他们认为，把战略控制置于传统的反馈框架下，不能体现战略控制思想的创新本质，反馈模型的缺陷之一是事后控制;另一个缺陷为设定的标准是主观的，偏离标准被认为是“不利的”，反馈模型不能识别战略标准(计划)过时的情况。三阶段战略控制主要有前提控制、战略实施过程控制以及外部环境扫描。战略的前提控制主要是在制定战略的初期就有涉及，将战略的目标和思想嵌入战略的实施过程，并根据环境的动态变化而不断调整，一方面有利于保证战略目标的顺利实现，另一方面也在不断检查既定的战略是否仍然正确。通过对实施过程进行监控，检验战略目标的有效性，过程检验并不是完全与预期设定的目标进行对比，更多的是依据过去的事件评价整个战略过程是否需要改变，采取合理的评价指标体系来对结果进行考评和反馈，从而保证当前战略能更好地适应现实环境。环境扫描比前两个阶段的战略控制都体现得更为宽广，其主旨在于能够及时对生产经营构成的威胁进行发现，从而能尽早地对风险和威胁进行预警和评估，减少其所造成的损失。三阶段的控制方法克服了传统战略控制的缺陷，关注战略形成和实施的始终，把战略控制从战略管理的最后阶段提升到战略管理的整个过程，提高了战略控制的效果。但是，这种以监控环境变化为主的控制有可能忽视了对实施过程的控制，缺乏保证战略目标实现的控制方式，如图4所示。
(三)战略控制与财务控制的组合使用
Hoskisson和Hitt(1988)相对于以财务绩效为基础的财务控制提出了战略控制，研究得出这种控制的过程和时期都较长，这种控制强调战略竞争和战略绩效，通过对战略绩效的计量和评价，揭示战略实施是否对企业经营成果的改善有良好的贡献。财务控制使用较为客观、具体的绩效指标来评价员工绩效，这种控制属于结果控制，类似于诊断式控制。这两类控制的共同点是关注控制客体，关注控制所需要的信息;二者的差别在于：战略控制所需要的信息更多，控制成本相对较高，但是由于关注于整个战略过程，控制效果相对更好;财务控制所需的信息较少，容易实施，控制成本也相关较低。但是，财务控制与战略控制并不是相互独立的，在战略管理中这两种控制方式同时存在，在强调战略控制过程中，财务控制的手段也必不可少。
(四)四维度战略控制
Simons(1995)突破了以往控制系统的局限，强调控制的核心是商业战略，核心价值观、规避的风险、关键绩效变量和战略不确定因素是四个主要的支点，提出了四维度的控制系统模式，主要有信念控制、边界控制、诊断式控制、交互式控制，见图5。
信念控制主要表现为企业所制定的经营宗旨或者发展愿景，最主要是为了能够实现企业的核心价值观，帮助企业员工确立自身的核心价值理念。边界控制更多体现的是一种战略范围定位，其所设立的目标是限定企业的经营范围，从而避免企业盲目多元化经营所产生的风险。诊断控制旨在实现战略过程的监督以及实施过程存在对错误的纠正，有助于企业更好地朝着所制定的战略方向前进。交互式控制更多体现的是一种互动、灵活性的控制，保证各层级企业员工间的交流，能够动态性地适应环境的改变，在控制的过程中注重对重要性信息的持续收集，从而有助于管理者及时对战略进行调整。控制系统中的信念控制和交互式控制具有“正能量”的效果，同时边界控制和诊断式控制能够保证战略指令的更好实施。通过交互式控制产生的新战略或作出战略调整，之后需要调整诊断式控制的目标，以重新确认战略定位和提取关键的驱动因素，并在诊断式控制的条件下保障新战略目标的顺利实现。管理人员可以使用这四种控制系统，利用两种对抗性的力量实现一种动态平衡，有效地控制战略。
企业战略方面论文参考例文篇2
论企业品牌延伸战略
【摘 要】随着市场竞争日趋激烈，成功的企业都希望通过品牌延伸来挖掘品牌的潜在优势，即以现有品牌名称推广新产品。但品牌延伸也蕴含着巨大的风险。因此，本文深入分析企业品牌延伸的风险，并对企业发展品牌延伸战略提出建议，让企业在发展壮大中立于不败之地。
【关键词】品牌延伸;风险;建议措施
1.品牌延伸的涵义
品牌延伸是指“把一个现有的品牌名称使用到一个新类别的产品上”。品牌延伸是“一个公司利用一个已建立的品牌推出一个新产品”。这里的“利用已建立的品牌”有两种含义：一是完全使用原来的品牌名;二是指使用与原品牌名有联系的新品牌名，这时原品牌被称为母品牌，延伸品牌被称为子品牌，如果在多种产品上使用了该母品牌的延伸品牌，那么该母品牌也称为家族品牌。
2.企业品牌延伸战略的优势
对于一个拥有良好的信誉、较高的服务水平以及较强的技术实力，能让消费者产生信任感的企业，适时适度的运用品牌延伸战略，可以使新产品尽快获得消费者的认知，降低企业扩张成本，分散风险，巩固并且扩展原有品牌的优势，提高企业的核心竞争力。具体而言，品牌延伸具有以下优点：
2.1有利于新产品迅速得到市场的承认
新产品被冠之以消费者已熟知的老品牌，借助原品牌的声望进入市场，可以诱导消费者将其对老产品的好感转移到新产品上，容易让人产生“爱屋及乌”的心理，即消费者学习理论中所谓的“刺激泛化”效应。它可以大大降低新产品进入市场时的“感情壁垒”，使新产品迅速被认知且较容易地被接受，从而有利于新产品尽快进入市场。新产品使企业不必由零开始建立品牌知名度，更易于市场竞争。
2.2减少推广运动的成本，有利于降低新产品的促销成本
某一种新产品进入市场后要想在短期内占有一定的市场份额就必须进行较大规模的广告宣传，而在品牌延伸时，因为原有品牌就具有较高的知名度和美誉度，所以企业可以节省广告费用，降低顾客的搜寻成本。利用品牌延伸则可以使促销费用大大减少：一方面，原品牌积淀的广告效果对后续延伸产品存在波及效应;另一方面，在品牌伞下，对核心品牌做宣传就意味着对企业同品牌所有产品都进行了宣传。
2.3有利于丰富品牌形象，提高市场占有率
发展随着市场竞争程度的加剧和市场推广费用的日益增长，新产品的市场导入已面临着越来越大的风险。解决这类问题的有效途径之一就是把原有强势品牌的资产价值，通过品牌延伸转移到新产品中，降低新产品进入市场的壁垒和风险，而在品牌延伸过程中企业经营不同种类的商品，也使企业分散了风险。
2.4有助于强化品牌效应，增加品牌这一无形资产的经济价值
利用品牌延伸成功推出新产品可为顾客提供更多的选择和满足顾客多样化的需求，使广大顾客认识到企业品牌在时间推移过程中一直在不断创新，强化了顾客对企业品牌的良好认识，形成极具创新内涵的品牌形象，提高顾客的忠诚度，反过来进一步提升品牌的知名度和美誉度，增强品牌的整体竞争力，使品牌资产价值不断增值，形成企业实力强劲的形象，增强企业品牌的影响力。
3.企业品牌延伸战略的风险
3.1损害原有品牌的高品质形象
一个原本代表高品质、高品位的高档品牌，如果贸然延伸至一个大路货产品上，虽一时会让其销量大增，但长此以往，会将其高品质形象一点点消蚀殆尽，这就是为什么许多名牌公司不惜巨资去打击假冒伪劣行为了。即使那些一贯品质奇高的产品，如果在延伸新品时，新品质量出现小小不足，也有可能损害到主品牌，这也就可以解释许多世界名车在新车上市长期使用后，发现某刹车系统有小毛病都不惜巨大损失，全部召回或免费为消费者更换部件的行为了。
3.2使消费者造成心理冲突
品牌如若延伸到一个与主品牌对应下的原产品相对立或易引起消费者反感的产品或行业上，就会对消费者造成心理冲突。例如，娃哈哈进军酒业，由于娃哈哈在纯净水市场有很高的知名度，易给消费者造成“娃哈哈造的酒会不会掺水?”的心理冲突，娃哈哈意识到这点，赶紧抽身退去。因而，许多企业一般将品牌延伸到相关或互衬的产品或行业上，就会大大降低这类风险。
3.3延伸新品抢去原品牌产品的市场份额
一般而言，每一品牌都会对应着原产品，正是原产品的巨大成功才撑起品牌。但往往品牌延伸后，新品会抢去原产品的市场份额，这一情况主要表现在产品线延伸这一延伸类型上。例如，家庭大号装的洗衣粉，因量大实惠引来许多家庭主妇的购买，相应地这些主妇就会减少对小包装的购买。这样的情况在现实的市场环境中已司空见惯，许多经理人也常以这样的理由“你不推出大号装，竞争对手的这种包装就会将自己的顾客抢去，与其让别人抢，倒不如自己推出这种型号的产品去抢回，到底还是在自己手中”来安慰自己。事实上，只要将分类产品的市场区域做好，是能有效降低这种风险的。还以洗衣粉为例，既然大号装主要以家庭主妇购买为主，那么小包装可定位于年轻的单身族，加入一些他们喜欢的元素，这样家庭装和小包装就形成一个明显的市场区分，各守各的目标顾客，不至发生内讧。
3.4淡化主品牌内涵
如果主品牌延伸的广度和深度过大，必然会淡化主品牌在消费者心目中的形象。娃哈哈品牌最初是儿童营养液的代表，随着娃哈哈一步步延伸到纯净水、可乐、八宝粥，娃哈哈是儿童饮品的品牌形象已淡化了许多，以至于其想重拾儿童市场进军童装时，并不是很成功，原因当然很多，但跟其品牌的初始形象已淡化有莫大关系。这种主品牌的淡化有的是企业有意为之，使其品牌上升为理念型而非产品型，以期将来能扩展到更多行业。不过若主品牌能在新行业成功，当然可弥补损失，如若不成功则会减低主品牌的价值。
4.发展企业品牌延伸战略的建议
4.1品牌延伸战略要与企业的能力相称
只有当原品牌企业有足够的能力，品牌才有延伸的条件。企业的营销能力。品牌只有能很好地满足消费者的需求，才能得到消费者的认可。要想使品牌延伸成功，就必须始终如一地执行好顾客导向战略。企业各部门的协调配合能力。营销应是企业各部门的责任，品牌延伸能否成功，不仅仅取决于营销部门，而需要各部门协调配合。
4.2品牌延伸战略要有相当或统一的服务体系
要使延伸品牌在售前、售中、售后的服务体系与主力品牌保持一致，让消费者感到无论是消费主力品牌还是延伸品牌，都能享受到同样的服务。同时，使用相近的服务体系，可使延伸产品享受以往的经验、技术及已建立的运作组织，产生规模经济效应，以维护品牌的延续性和一致性。
4.3品牌延伸战略技术上要具有强相关性
主力产品与延伸产品在技术上的相关程度是影响延伸成败的重要因素之一，像三菱重工在制冷技术方面非常优秀，因此，它将“三菱”品牌由冰箱延伸到了空调上，海尔品牌的延伸大致也是如此。相反，春兰空调与其“春兰豹”摩托车在技术上就没有什么相关性，故其延伸就没有多大意义。
4.4品牌延伸战略要有一致的市场定位
相近的市场定位决定了产品在最终用途、购买对象及生产条件等方面的一致性，这既符合顾客品牌联想心理，也符合企业的生产经营常识。如海尔品牌从冰箱到空调、洗衣机、彩电、微波炉等，这些延伸产品与原产品同属家电，与海尔在消费者心中的家电企业形象是相吻合的，同时也利于企业生产能力的进一步挖掘与发挥。而三九集团将其产品由“三九胃泰”延伸到“三九啤酒”，显然不尽合理。
【参考文献】
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