企业战略的论文参考
企业战略对组织结构起决定性作用 ,而组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大的影响 ,只有将二者有效地结合才能促进企业的发展。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于企业战略的论文参考的内容，欢迎大家阅读参考!
企业战略的论文参考篇1
浅谈新经济时代的企业战略管理
摘要：知识经济时代赋予企业前所未有的机遇和挑战，衍经济时代企业战略管攀是企业管理的首要工作，做好企业战略管理必须从企业人才、科技、生产、市场等方面进行创新。
关键词：新经济 企业 战略管理
21世纪，在经济发达国家，科学技术在经济增长中的贡献已高达60%一80%，“科学技术是第一生产力”的时代即知识经济时代已经来到或即将来临，知识经济的内涵即科技，当今世界各国在经济领域的竞争实质上已演变为一场科技的竞争，美国拥有在各个领域领先的高科技，使其在世界经济竞争中打了一场胜仗。抓住了发展科技这把金钥匙，也就抓住了发展知识经济的关键。在新的历史时期即知识经济时代，大力发展科学技术，满腔热情建设知识经济，是时代的新潮流。除了自然科学技术外，科学技术还包含管理科学技术，国外有学者甚至认为，知识经济的首要因素是管理。知识经济的时代是一个重视经济管理的时代。借助于管理科学技术的作用，自然科学技术才能转化为生产力，只有自然科学技术和管理技术的协调发展，才能使知识经济真正得以形成和发展。
一、战略管理是企业管理的首要管理
企业的战略管理是企业管理的首要工作，它通过对环境和企业所拥有的资源的研究分析，确定可行战略，经过评价，选择企业战略，通过战略实施，实现企业的目标与功能。战略选择得恰当与否，关系到企业经营的成败，这一点正被人们所认识。正如斯蒂芬·P罗宾斯在其《管理学》第四版中写道:“战略计划对一个组织成功的关键作用，只是在近25年中才被广泛认识到。”“一项对企业所有者的新近调查发现，69%的企业所有者制定战略计划，并且，在他们当中，89%的人认为他们的计划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员有了一致的认识。”
二、企业战略管理面临的挑战
在知识经济时代，市场竟争将越来越激烈，如同586计算机取代486计算机那样，一种产品可能很快被更加价廉物美同类产品所取代或不同类产品所替代;世界经济将呈现区域化、一体化的格局，国界、地区界模糊了，高技术的介人使得人类生存的三维立体空间的欧氏距离显得越来越短了;资金市场将变得更为有效率，资金流动性更强，交易费用低，市场吸收、消化、处理信息的能力更强，预测手段更科学、更准确，这也为投机商捕捉瞬间可趁之机提供了机遇，企业所面临的金融风险将更大;劳动力市场将更为发达，区域性、国际性的劳动力市场将会及时地为企业提供必需的劳动力;人力资源的配置将更为有效，在企业自由方便地选择劳动力的同时，择业者也在选择令他们满意的企业，企业面临的人才流失的风险将更大;企业发展所需的资金将被视为由资金向童R所组成的向量场，其中R={m , f}，m为人力资源，f为资金资源。人力资源m是知识经济时代企业赖以生存发展的首要因素，具有资金资源所不可替代的作用，选择合适的资源向量及行之有效的配置机制，是管理阶层的艰巨任务。
三、企业战略管理的对策
如上所述，知识经济时代，企业所处的环境是一个动态的环境，这对企业的战略管理提出了巨大的挑战。战略管理的内外部情况发生的变化，要在市场竞争中立于不败之地，可采取以下措施，
(一)人才战略上强调以人为本。战略管理者在制订人才战略时必须改企业员工成为机器和技术的奴隶的现象，那是对人的理性、尊严、智惫的践踏，必须以把人类的利益放在第一位，必须以人为目的，确立企业的生产目标、方式、方法。必须大力开发技术人才和管理人才，努力开发符合企业发展需要的各类科技人才和管理人才，实现企业的经营由资本经营向“知”本经营转变。
(二)科技战略上必须加速高技术产业化、商品化。知识经济时代在世界范围兴起了一股技术创新的热潮，大量高技术迅猛发展。当今世界高技术迅猛向商品化、产业化、国际化方向发展，企业在科技战略上必须把握机会加强开发高技术或与离技术部门合作，大大加快高技术产业化与商品化的步伐。
(三)必须做好企业市场战略管理。战略管理不仅应考虑眼前的利益，还必须考虑长远的发展。实现以“销”定产向以“消”定产转向.新经济时代企业的生产将应不同消费者的个别需求而订做新产品，它是在以工业经济时代以销定产原则上的进一步发展。市场区域从立足本土向无国界转变，经济全球化进一步加剧，企业必须从全球的观念出发，在世界范围内实施新的战略.企业必须重整内部资源，利用各种具有潜力的产品和科技，突破国籍的界限，努力开拓市场。HttP://wWw.gWyoO.Com
(四)生产战略管理仍需注重效益性原则。知识经济时代的生产战略管理仍必须以讲效益为指导原则，即用最少的劳动占用和消耗，生产出尽可能多适“消”的新产品。讲求效益是企业为了生存与发展所必须的原则，具体体现为用尽可能少投入，生产质量好、品种齐、成本低、交货准时，数量适当的产品。
(五)重视精神激励原则。在知识经济中，物质对员工而言会显得较为充实，能否实现自身价值将更加有意义。所以，企业在战略管理中物质激励不可少，但精神激励更重要，而且不仅仅是那种给予赞赏、表扬等传统的精神奖励，还有一种新型的精神奖励方式，即赋予员工更大的权利和贵任，使员工意识到自身的价值更大，进而提高工作的积极性、主动性和创造性，充分发挥自己的潜能，以最大限度实现其自身价值，同时为企业为社会做贡献。
(六)必须实施系统管理。知识经济时代企业战略管理是一项系统工程，主要包括人才战略、科技战略、市场战略、生产战略、质量战略、价格战略等。企业战略管理又可分为计划、组织、分析、控制等职能管理。必须应用系统工程方法，才能保证企业产品生产、质量、交货期等。
总之，知识经济时代赋予企业前所未有的机遇和挑战，企业应如何制定战略，以适应所处的更为动态的环境和充分利用所拥有的资源，这是企业战略管理所面临的巨大挑战，必须认真对待，切不可粗枝大叶，马虎应付、否则会影响全局，乃至经营的失败。
企业战略的论文参考篇2
试谈航天企业战略成本管理
一、战略成本管理中的价值链管理
与传统成本管理相比,战略成本管理的不同之处体现在:一是战略成本管理的目的不仅在于降低成本,更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势;二是战略成本管理的范围大为拓展,是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理;三是战略成本管理的重点发生了转移,重在成本避免,立足于预防[1]。
1.产品寿命周期的价值链分析
产品寿命周期是指产品的产生直至消亡所经历的期间,在不同的视角下表示不同的意义。从生产者角度看,原材料购进后,经过工厂的制造、加工,形成半成品和产成品,最后包装,经过验收入库形成产品的完整过程,可称之为产品生产周期或制造周期。从整个企业角度看,产品的生产需要经历研究与开发、设计、制造和营销,即从产品产生到交付顾客的整个过程,这个过程由企业来完成,可称之为企业产品寿命周期过程。从顾客的角度看,自产品购入经过使用磨损直至报废的过程,是产品的使用周期,这也是生产者售后服务的过程,这一过程加上研发、制造和营销过程可称之为顾客产品寿命周期。从社会角度看,任何产品都要经过研发、制造、营销、顾客使用和产品废弃等几个阶段,在顾客产品寿命周期的基础上增加了产品的报废过程,这一完整的过程可称之为社会产品寿命周期[2]。
在以需求为导向的市场下,传统的只关注产品制造周期的成本控制管理手段已经不再适应形势的发展了。由于企业生产经营及技术环境的改变,成本控制从单纯的生产阶段扩充到整个价值链上的成本控制。价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看,由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中,价值链分析可以衍生出企业的发展战略,并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。企业价值链分析是将从原材料到最终消费者之间的价值链分解成与战略相关的活动,以便理解成本的性质和差异产生的原因。分析的一般步骤为:第一,识别价值链,判断价值活动的内容;第二,判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用,优化、协调价值链之间的联系;第三,通过控制成本动因或重构价值链,制定降低成本的策略,以从根本上改变其成本地位;第四,检验成本削减的持久性。分解价值活动的过程一般在业务单元范围内进行,分解的原则通常为:具有不同的经济性;对经营的差异性产生潜在的影响;在成本中所占比例较大或比例成长较快。总之,价值链分析的核心是优化作业链,尽可能消除不增加价值的作业,尽可能提高可增加价值作业的运作效率,减少资源的占用和消耗,增强企业的竞争力。
对于价值链分析中优化作业链的方法,管理者应关注研发成本及产品售后成本。其中,研发成本虽然只占据整个产品成本资金的小部分,但研究与开发却决定了产品成本的60%～80%,被研发所决定的产品成本属于结构性成本,是由企业研发部门的技术革新及产品的设计流程所决定的,很难在生产产品的过程中降低。传统的成本管理不关注研发过程,而只关注于生产制造过程,只能控制占产品成本20%～40%的执行成本,无法控制产品的结构成本,这就仅仅从生产者的角度看待了产品寿命周期。从价值链的视角控制成本,需要管理层将成本控制的重点放在流程控制上,关注产品研发设计来控制产品流程,而不是放在部门的预算和成本上。同时,从价值链上观察流程的各项作业,管理者可以确定哪些作业可以合并,哪些作业可以取消,哪些作业可以用更低成本的作业替代。价值链视角作为一种长期增加利润、降低产品寿命周期成本的方法,应该更多地关注消除或减少发生成本的作业,而不仅仅是关注削减预算。航天企业的研发是产品价值链上至关重要的环节,研发部门工作质量、技术水平的高低,是航天企业产品成本高低的决定性因素。航天企业中管理者对成本的管理,尤其应从价值链流程上关注产品成本的结构性因素——研究与开发。
2.供应商和购买者之间的价值链分析
为了发掘价值链中成本降低和价值提高的机会,许多购买者和供应商将彼此视为合作伙伴,而不再是敌对的关系。购买者通过开发与某个供应商的长期合作伙伴关系,而减少了供应商的数量。一旦供应商和购买者之间建立了相互信任的关系,双方就可以分享彼此的内部经营信息,从而共同解决所面临的问题。合作伙伴通过研究他们共同的价值链发现共同的机会。譬如说供应商的工程师只要对购买者的技术规格稍加修改,就可以大幅度降低供应商的制造成本,其结果仅仅是导致购买者的加工成本略有增加。通过共同工作,双方可以确定降低总成本和分享增加利润的最佳工艺流程的改进方法。航天企业有供应商与购买者的双重身份,由于其战略行业的特点,其供应商与购买者也相对固定,因此更应从价值链角度促进彼此的合作伙伴关系,以此角度从战略上控制成本。
二、战略成本管理中的作业成本管理
作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目标的,基于作业成本法的新型集中化管理方法。作业成本法是战略成本管理中的重要成本管理战术,是以“成本驱动因素”理论为基本依据,根据产品生产或经营过程中发生和形成的产品与作业,对成本发生的动因加以正确分析,选择“作业”为成本计算的对象,归集和分配生产经营费用,进而形成控制和节约成本的一种成本核算与成本控制相结合的全面成本管理制度。
1.作业成本管理适用的行业及应具备的条件
作业成本法的使用条件,“从西方国家应用作业成本法的经验来看,具备下列条件的企业应用作业成本法较为有利:间接费用占全部制造成本的比重较高;管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确程度不满意;生产经营活动十分复杂;产品品种结构十分复杂;产品工艺复杂多变,经常发生调整准备成本;经常调整生产作业,但很少相应调整会计核算系统;企业拥有现代化的计算机技术和自动化生产设备;较好地实施了适时生产系统和全面质量管理体系;具有较高业务水平的管理人员。”[3]这一标准获得业界广泛认可。
对照这一标准,航天企业所具有的特点是:(1)航天企业的生产科研活动复杂,产品结构多变,经常发生调整准备。科研产品的多品种、小批量生产,且同种产品的个体质量差异较大等特点都满足作业成本法的适用条件;(2)航天企业的间接费用在总成本中的比例较高的特点使之非常适合使用作业成本法计量成本。航天企业的研发费用、高层管理费、财务费用、固定资产和无形资产摊销费较高,这一成本结构特性符合作业成本适用的条件;(3)作业成本法所计算的产品成本是完全成本,可与现行的会计系统相融合。作业成本深入到作业层面,分别对每一引起成本的作业进行价值确认,计算出的产品成本更为可靠,能有效解决航天企业产品定价难的问题;(4)航天企业具备作业成本管理所需的环境条件,拥有现代化的计算机技术和自动化生产设备,较好实施全面质量管理体系,管理人员的业务素质普遍较高。这都为实施作业成本管理提供了客观条件。
2.作业成本管理的体系内容
作业成本管理实施成本控制的战术考虑是面向市场需求,以顾客订单为起点,将企业分解成一系列作业的集合,尽可能消除不增加价值的作业;对于可增加价值的作业,也要尽可能提高其运作效率,减少其资源消耗;通过提高各项作业完成的质量和效率来促进公司经营目标的实现。作业成本法体系的基本内容是,产品消耗作业,作业消耗资源,同时作业又创造价值并转移到下一个作业,最后集中凝结到最终产品并提供给顾客。因此,实施作业成本管理的步骤是分析成本动因来归集作业,最终进行业绩计量。
航天企业对作业进行认定时需要考虑两方面的因素:一是作业认定的数量;二是作业认定的方式与方法。由于作业数的增多会增加成本分配归集的工作量,也导致作业与最终产品关系的复杂化,因此作业数并不是越多越好。对于作业认定的方式,一般有自上而下、自下而上和混合方式三种。对于航天企业,可以采用融合方式来认定作业,由于其科研生产的各部门分工比较明确,而且研究生产的步骤也存在着先后顺序,因此可将各科研单位的责任中心作为作业中心,各责任部门应根据部门的特性将作业细化。以材料采购准备为例,在航天企业中,其责任中心为物资保障中心,主要作业是材料采购,作业成本动因是采购订单数。
通过对战略成本管理中价值链分析及作业成本管理两方面的探索认为,航天企业实施价值链视角从企业乃至顾客、社会的角度控制产品寿命周期成本是刻不容缓的,尤其需要关注研发过程中形成的产品结构性成本;航天企业应充分利用价值链中供应商与购买者较为固定的行业特点,对价值链上下游进行整合,达成共赢;作业成本管理作为战略管理中的战术,在航天企业是有实施必要且有条件实施的,尤其是作业成本法计算的完全成本与航天企业会计制度的要求相一致,并且符合航天企业倡导的全面质量管理体系中要求的全面成本管理思想;作业成本管理核算的科研产品成本更加可靠,使航天企业更能有效控制与管理成本。
参考文献:
[1]韦恩·J.莫尔斯,詹姆斯·R.戴维斯,阿尔·L.哈特格雷夫斯.管理会计[M].上海:上海财经大学出版社,2005:37-58.
[2]殷俊明,王平心,吴清华.成本控制战略之演讲逻辑:基于产品寿命周期的视角[J].会计研究,2005,(3):53-54.
[3]孟焰.西方现代管理会计的发展及其对我国的启示[M].北京:经济科学出版社,1997:55-69.
