创业团队管理综合分析

　　一个好创业团队，就有好的管理，团队的管理综合分析是怎样的呢?今天学习啦小编整理了创业团队管理综合分析分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

　　创业团队管理综合分析

　　科技在不断进步，社会在不断向前发展，每个人的生活圈子和知识范围也越来越大。无论如何，每个人离不开这个社会，或多或少地同周围的人有着联系，而团队正是这个联系的一种直接体现。

　　讲团队管理，自然要讲团队的重要性。不仅仅一个人需要学习修身养性，而且一个组织也要处理好内外关系。如今经济全球化这个大背景使得世界上几乎所有的行业都得争分夺利，要想生存，激烈的竞争也就在所难免了。面对复杂多变的环境，我们要做的当然就是联合起来，共赴其难。

　　2.团队概念及其发展阶段

　　斯蒂芬?罗宾斯认为，团队就是为了实现某一目标而进行相互合作所形成的一种较为正式的群体。罗宾斯强调了团队的三个重点：某一目标、相互合作、正式的群体。

　　刘易斯说，团队是由一群认同并致力于去达成共同的结果而努力的组织。他强调的三点则是：共同目标、相处愉悦、结果有效。

　　沙勒斯认为团队是由两个以上具有不同背景及特色的人所组成的，每个人承担着不同的职责与功能，在有限的时间内相互依存，灵活的完成共同的目标或具有特别价值的任务。其中强调共同目标以及团队成员的相互依存。

　　定义很多，不必再举，不过可以看出，上述定义有共同之处在于，管理大师们都强调了团队必须要有一个共同的目标，团队是由一群人组成的。

　　因而，团队就是一群为了一个共同目的的人组成的一个群体，他们相互补充、相互协作。 蒙特伯罗和布泽塔将团队的发展划为四个阶段，即初创、动荡、规范、运作四个阶段。伴随着团队的成长，团队会逐渐由不成熟走向成熟，团队绩效也会随之呈现由低到高的态势。下面就说说团队绩效。

　　3.团队绩效

　　团队绩效主要指一个团队实现预定目标的实际结果。而团队绩效有两个部分构成：团队中的个人绩效与团队整体绩效。团队中的个人绩效就是在团队目标指引下个人完成目标任务的程度，以及个人在完成任务过程中自身与其他团队成员的协作程度，包括自己的满意度和他人对自己的满意度(即评价)。

　　团队的整体绩效要考虑的因素就要多得多了，它不仅要兼顾每位成员的满意度，而且要考虑各个成员之间在完成目标过程中的相互协调程度，包括团队的领导者的领导能力体现，成员之间协调能力体现，领导者与成员间相互信任、相互支持程度，更重要的当然是整个团队完成目标的程度。同时，团队整体满意度不仅仅体现在团队内部，还体现在这支团队与外部团队的协调程度，这种满意度仍然是相互的。概括说来，团队整体满意度当是团队成员完成整个目标任务的程度以及各个成员在此过程中知识提升和能力增长情况。

　　那么，团队中的个人绩效与团队整体绩效的关系也就密不可分了。团队下的个人绩效是保证团队整个绩效的前提，即团队下的个人满意度是保证团队良好运行的前提，而团队中的个人绩效当然也就体现于团队整体绩效之中，没有整体绩效，个人绩效就没有实际价值。

　　4.团队绩效的影响因素

　　影响一个团队绩效的因素有很多，很多确定性的、不确定性的、明显的、隐藏的因素都会存在于团队之中。例如团队沟通，如果沟通不畅，则词不达意，意见纷纷，团队绩效自然会低。团队氛围如果不好，则协作亦不顺畅，甚至成员矛盾频发，势必会影响整体绩效了。团队规模也会影响整个团队的绩效。都说人多好办事，人过多则会出现搭便车之徒，耗人耗物耗时，于团队百无一利。人太少则事不能尽心，人易疲劳，过劳则低效，于团队也无利，有其对于领导者而言。因而人数要适中。还有领导者个人的因素，群龙不能无首，领导者对于一个团队是必不可少的。领导者在各个方面虽说不要求出众，但起码也要兼顾各方，顾全大局，能服众，能掌舵，使团队朝着预定的方向航行，避免触暗礁沉没，避免大风浪翻船。诸多因素，不一而足。

　　5.如何进行团队管理

　　毋庸置疑，团队绩效是很重要的。一个人在生活、学习、工作中总是要和他人发声联系。这时，团队的作用就凸现出来了。有效地团队可以节约资源，从而节约成本，却能使每位成员达到最大的满意度，提升大家的工作热情，调动大家的积极性。那么该怎样建立一个有效的团队呢?其实把握住影响团队的因素，对症下药，问题就迎刃而解了。首先当然要有一个明确的目标，有了导航灯，船才平稳，成员才有了希望。高效的团队应该让每位成员都有一种归属感，即个人满意度达到最大，这要求团队建立一个合理的激励机制，驱使成员自觉性的提高。同时，领导者要发挥领导的艺术，充分展现个人管理才能，将团队运行的很出色。更要突出团队的团队文化，组织文化的魅力就在于它无形之中的吸引力和凝聚力，使整个团队风雨同舟、同甘共苦，体现出每位成员的自身价值和团队整体价值。另外，要时时准备应对挑战，预防和解决出现或即将出现的困难。

　　如何稳定创业团队结构

　　创业团队人员流失率高已经是一个普遍的现象，据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头五年中顺利存活，而Chandler&Hanks(1998)在他们所研究的12个创业团队的个案中发现，只有两家在创立后的五年后创业团队还保持创立初期般的完整。

　　刘先生是青岛A公司的总经理，他的公司从事家庭装修材料的生产和销售，经过四五年的发展，公司已经成为青岛地区家庭装修材料市场的领头羊，2002年全年销售额三千多万元，市场占有率稳居第一。不过刘总最近的心情非常郁闷，因为和他一块从江西老区出来打天下的几个公司元老级人物离开了他的公司，这其中最令刘总心痛的是公司的王副总。王副总在公司的威望极高，是公司元老中惟一的本科生，公司的发展有一大半应归功于王副总。王副总的一番话令刘总至今难忘：“刘总，当年是你把我和文涛(公司销售部经理)、刘庆(公司技术部经理)从江西老区拉到这里，我们一起拼命干，从6个人5万块钱做到现在的三百多个人三千多万，可是企业越做越大，我们的心也越来越寒，这么多年了，每年分红就凭你一时的高兴，想给谁多少就多少，大家心里都不踏实啊。我们都觉得干活没盼头，像现在这样下去，我们肯定都会走的。”

　　创业团队为什么会分裂

　　创业团队的构成可以分为两大类。

　　第一类称之为有核心主导的创业团队，这种创业团队一般是有一个人想到了一个商业点子或有了一个商业机会，他就去开始组成所需要的团队。例如太阳微系统公司(SunMicrosystem)创业当初就是由维诺德·科尔斯勒(VinodKhMla)确立了多用途开放工作站的概念，接着他找了Joy和 Bechtolsheim两位分别在软件和硬件方面的专家，和一位具有实际制造经验和人际技巧的麦克尼里(McNeary)，于是，SUN的创业团队诞生了。

　　第二类称之为群体性的创业团队，这种创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴，经由合伙彼此在一起发现商业机会，例如YAHOO!的杨致远和斯坦福电机研究所博士班的同学大卫费罗，微软的比尔盖茨和童年玩伴保罗艾伦，HP的戴维·帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔·体利特等多家知名企业的创建多是先由于关系和结识，基于一些互动激发出创业点子，然后合伙创业，这种的例子比比皆是。

　　简单地来说，有核心主导的创业团队是先有创业点子再有创业团队，而群体性的创业团队则恰好相反，先有核心创业团队的结识才有创业点子的提;此外，群体性的创业团队比有核心主导的创业团队更强调人际关系在创业团队构成中所扮演的角色。从中国的创业团队类型来看，由于中国特有的文化特征和数千年来形成的行为方式，群体性的创业团队数量远远超过了有核心主导的创业团队。北大纵横管理咨询公司曾经对所服务的七十多家民营企业客户做过分析，发现 80%以上的民营企业创业团队属于群体性的创业团队。

　　从团队的稳定性来看，群体性的创业团队不如有核心主导的创业团队。主要原因在于有核心主导的创业团队是由一个核心主导来组成所需要的团队，他在挑选成员的时候就已经考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队成员的能力不会因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。

　　而从组织生命周期理论来看，一个企业从产生、成长到最终衰落或扩张，一般有四个阶段。组织结构、领导体制及管理制度形成一个在生命周期各阶段上具有相当可预测的形态，各阶段实际上是一个连续的自然的过程。下面用一张图表来说明组织发展的四个主要阶段。

　　团队生命周期中容易发生分裂阶段

　　创业团队分裂最容易发生在企业从创业阶段向集体化阶段过渡的时期。

　　创业阶段的特征是组织的创立者将所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中，以求得在市场中的生存，企业的组织是非规范化和非官僚制的，工作时间较长，大家为了生存而奋斗，不太计较个人的得失。

　　集体化阶段的特征是企业已经度过了生存期，组织获得有利的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立。企业在由创业阶段向集体化阶段过渡的这段时间中，随着企业从不规范过渡到正常经营管理状态，创业团队中的很多矛盾很容易暴露出来，而这些矛盾正是创业团队分裂的主要原因。

　　笔者总结了一下，归纳为四大因素：

　　一、随着企业规模的增长，有些成员因其能力已经不适应更大规模、更规范的企业经营管理的需要。

　　这一点在我国众多的中小乡镇企业中体现得非常明显。很多乡镇企业的创业元老文化程度不高，当初的成功往往是因为敢拼敢干，吃别人不能吃的苦，干别人不敢做的事而发展起来，但随着企业进入一个规范发展的时期，自身素质和能力的制约反而会成为企业发展的阻力，在这种情况下，创业团队很有可能走向分裂。

　　二、创业团队成员的经营理念与方式不一致，团队思想没有统一，有些成员不认可公司的目标和策略价值观有冲突，导致创业团队解散。

　　这种情况是非常普遍的，一个典型的例子就是联想的倪光南和柳传志。柳传志是一位有科技背景的企业管理者，而倪光南是一名科学家，他们的分歧是经营理念的不一致，柳是市场导向，而倪光南是技术导向，这一根本的分歧导致了曾被誉为“中关村最佳拍档”的联想创业组合的分裂。当然，联想创业组合的分裂并不是发生在联想从创业阶段向集体化阶段过渡的时期，而是发生在联想从集体化阶段向规范化阶段过渡的时期。

　　三、创业成员之间因为性格、个性、兴趣不合，导致磨合出现问题，创业活动难以正常开展，创业团队解散。

　　群体性的创业团队中容易出现这种情况。群体性的创业团队是由一些因为私交很好而在一起的伙伴来共同创业，例如朋友、同事、同学、校友、亲戚等，多是由人际关系来寻找共同创业的伙伴，或是有相似的理念和观点，例如具有相近技术研发背景的人，基于对某一技术的狂热而结合。可以说，在人际上的交集是成为群体性创业团队成员最重要的条件。在这种情况下，团队成员在性格上的差异和处理问题的不同态度就容易被掩盖，有些团队从表面上看，好像大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到两个人，同时团队内又缺乏真正的沟通，那么该团队实际上并未形成真正的团队，充其量只是几个人力量的加总而已。若团队成员间目标不一致，则造成的结果就是1+1<2了。这种情况必定会导致创业团队的解散。

　　四、团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。

　　这种情况在民营企业中是非常普遍的，很多的中小民营企业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润怎么分配而争执了。青岛的A公司就是这样的一个例子，王副总和刘总在创业初期没有确定利润分配的方案和比例，等到企业发展壮大了，由于利润分配的原因最终导致团队的解散。

　　创业团队如何保持稳定

　　从人力资源管理的角度来看，建立优势互补的创业团队是保持创业团队稳定的关键。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑相互之间的关系，最重要的是考虑成员之间的能力或技术上的互补性。太阳微系统公司就是一个非常值得借鉴的例子，创业期初维诺德·科尔斯勒找来的三个人分别是软件专家、硬件专家和管理专家，SUN的创业团队非常稳定，稳定的团队为太阳微系统公司带来了稳定的发展。

　　创业团队是任何一个公司人力资源的核心，在建立创业团队的时候，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场等方面的人才都应该尽可能的考虑进来，保证团队成员的异质性。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度。如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断地发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。作为创业企业核心成员的领导者还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对团队项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他(她)的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求。

　　在团队已经组建以后，无论是有核心主导的创业团队还是群体性的创业团队，要保持项目团队的稳定性，笔者以为，要注意以下几点。

　　一、创业团队一定要有碰撞后形成的一致的创业思路，成员要有共同的目标远景，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则。这些其实就涉及到团队文化的建设问题了。

　　二、以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等与团队成员利益紧密相关的事宜。

　　三、要保证团队成员间通畅的沟通渠道，进行持续不断地沟通。团队开始工作时要沟通，遇到问题也要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通，沟通的时候要多考虑团队的远景目标和未来的远大理想，多想有利团队发展的事情。

　　孙子曰：“上下同欲者，胜”。只有真正目标一致，齐心协力的创业团队才会得到最终的胜利。