商业模式创新路线是什么(2)
构建核心能力是比获取关键资源更为复杂的工作。因为核心能力的构建涉及对企业活动进行组织优化和持续提升。这项工作的复杂性体现在其涉及的不仅是单个人、单个活动的一次性优化，而是多个人(甚至多个部门和多个组织)、一系列活动的持续优化。这需要企业具有组织内学习能力，换言之，企业需要成为一个学习型组织。然而，正是因为核心能力的构建是一项非常复杂的工作，一旦形成，就会构成一项竞争者无法复制的竞争优势。
中国家电零售企业中有两个巨头：国美电器和苏宁电器。在企业增长方式上两者采取了截然不同的途径。前者在过去几年中保持不间断地快速扩张，通过规模扩张获取销量的优势，并以销量的优势进一步挤压供应商的利润。而后者则在几年前放缓扩张的步伐，把重心放在企业物流网络和后台服务系统的建设中。国美通过规模扩张为其一部分客户(消费者)提供了价值，而对另一部分客户(产品制造商)，则在提供价值(分销)的同时通过其对客户资源的优势挤压了制造商的合理利润，导致其与产品制造商的矛盾不断激化，部分产品制造商转而自建渠道。同时，国美的扩张是简单的规模扩张，在物流网络和后台服务体系上的落后使其无法形成更高的单店效率，在提供客户价值的同时没有能通过核心能力的构建积累企业价值。因而，尽管在几年前国美气势逼人，从今天看，国美的发展疑问重重，而苏宁已经形成了初步的核心能力，其发展又进入了一个新的台阶。
最后，“科尔尼商业模式太极图”也包括了通过财务模型对商业模式各个要素的结合进行验证，确保企业在为客户提供价值的过程中能提升自身的价值。囿于篇幅，这里不再赘述。
较之一年前，2009年的商业环境已经发生了天翻地覆的变化。未来商业环境中，人口老龄化问题突出，消费习惯因金融危机的影响发生许多重大变化，技术发展日新月异，资源与环境的约束日益加剧。所以今年关注商业模式应该将注意力集中在企业如何预见商业环境的变化并有效调整商业模式方面。
商业模式创新的思维路径
模式创新的认识前提——如何联合同行扩大本品类市场容量
今天的中国百姓，大部分地区已经不缺商品。人们已经结束了温饱的时代。一方面大多数市场已经进入了细分的时代。饮料中出现了碳酸饮料、果汁饮料、水饮料、酒饮料;洗发水中有防脱、防头皮屑、黑发等细分市场。任何一个品牌都不可能独霸所有的细分市场，大家都力争在个别细分市场突破，建立自己的独特竞争地位。而另一方面，每一个细分市场又面临着升级换代的竞争。中国人民不缺产品，缺的是好产品。
细分市场的涌现使传统的行业分化，演进出许多新的小行业，如传统的珠宝行业分裂成珠宝和流行饰品，鞋行业分裂出休闲鞋、运动鞋、正装鞋等新的行业。每一个行业从不同的角度满足了同一个基本需求。于是消费者有了更多的选择权。以往人们从杭州到北京出差，只能选择飞机和火车，但今天可以选择高铁、动车。而高铁与飞机在满足效率方面的能力旗鼓相当。于是竞争的性质从行业内品牌之间的竞争演化为首先是满足同一需求的品类之间的竞争。由于每一个品类都是从某一个角度满足一种需求，同时每个品类由于材料特性、工艺特性等方面的局限而存在着优劣势，因此每一个品类都只能获得一个小众市场，众多的品类集合后构成一个大的市场。因此品类在整个市场大蛋糕中如何争取获得更多的份额比品类内部品牌之间的竞争更为重要。犹如大家在一个池塘里抢水喝，远不如到一条江里抢水喝更有前途。因此扩大本品类的市场需求总量是一个品牌持续发展、做大做强的大基础。
基于这样一个需求结构与竞争性质的变化，企业在商业模式创新中必须突破传统的只关注同类产品(完全同行业内)的竞争的思维习惯，做牛奶的不能只看到奶制品行业的竞争，更应关注奶制品与豆浆制品行业的竞争。因为人们选择喝豆浆和牛奶的需求本质都是为了营养健康，大多数情况下，人们在一个时间段里选择了牛奶就会放弃豆浆。如此当人们得到的健康知识认为喝牛奶不易被吸收，尤其不适合中国人的脾胃，而豆浆则不然……，于是豆浆的市场容量就呈扩大趋势。奶制品的总体市场容量自然就缩小。因此在这种条件下，企业在思考业务竞争战略时，就不能只盯着突破同品类品牌的竞争，而应该首先考虑替代品，为此竞争战略往往需要做很大的调整。譬如传统的竞争思维习惯只考虑生产出比同行更低的成本更优质的产品，或者在与同品类其他品牌差异化上作文章。但是今天在商业模式设计中则需要首先考虑如何使自己的小众市场更大化。这种思维导向的变化的结果就会首先想到联合同行，共同抗击替代品。于是行业内的联合重组、整合资源等竞合的创新手段就会大量涌现。
商业模式创新的思维标杆的变化——跨行业的学习才能创造飞跃
向同行学习学的是什么?往往是事务性的细节上的东西。技术，是同行业内学习的主要对象。这也是我们中国为什么形成产品集群的主要原因。因为大家都是从同行里挖个技术人员，技术路径、技术手段、技术能力几乎是照搬照抄，必然产品同质化。但是商业模式创新属于战略创新，战略强调的是匹配性。强调内外环境的匹配、内部技能、资源的把控能力与战略目标的匹配。而即使是同行，所有的企业可能面临的外部环境有共性之处，但内部技能和资源上则有很大的差异。如此照搬其他企业的模式必然是邯郸学步。
对于大多数的中国企业来说，需要考虑的是跨行业的学习。上文已经谈到：现在是细分市场共同分割大市场的时代，同业内学习往往不是学战略。因为即使是战略模式看起来相同，但因为嫁接在不同的企业体上，就出现了南橘北枳的结果，因此战略的学习只是学习者的主观感觉。实际上的学习最后只能成为战术上的照抄照搬，于是就会产生更多的雷同。不仅产品同质化而且营销、服务等所有的手段同质化，这种局面必然导致行业竞争的恶性化，从而使行业的蛋糕不是做大而是整体缩小。
试想一下，当双汇在面临低成本、同质化的小品牌火腿肠的不断打压时，它的思维路径还是遵循着如何降低成本扩大销量的路径，于是不断挤压供应商的成本，瘦弱精事件也只能是必然的结果。而对这一事件，人们的反应不是简单地拒绝双汇的火腿肠，而是拒绝整个火腿肠品类产品，这带来的是整个行业的灭顶之灾。同样，当蒙牛的员工设法打击伊利的名声时，它同时也在伤害着自己的市场。因此在今天的时代，同行业内的学习某种意义上已成为价格战、行业内恶性战的思维恶源头。
今天的时代，对于大多数行业来说，需要培育的是跨行业学习的思路。跨行业学习不是要学习人家的战术，而是主要研究其成功的思维路径。他们的关注点在哪里?面对相类似问题时，他们是如何解决的。因为品类不同，简单地照着抄本身行不通，自然逼着企业去研究其内在的原因和本质。
跨行业学习尤其要关注相同的目标市场的成功品牌。譬如做青少年市场的，可以研究李宁、招商银行的一卡通、森马服装，为什么?因为他们的目标市场选择是一致的。商业模式的成功的关键是读懂了消费者的心，研究这些标杆企业，自然就能发现他们在理解消费者的需求。满足需求上的匠心之处，如此对自己的商业模式创新就有许多本质上的启发。
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1.商业模式创新途径
4.商业模式的创新
5.商业模式如何创新
