绩效管理流程的论文有哪些
绩效管理是提高企业人力资源管理水平的重要措施，所以很多的企业都在实行绩效管理的制度。下面为您精心推荐了绩效管理论文，希望对您有所帮助。
绩效管理的论文：高职院校校企合作的绩效管理探究
摘要：工学结合、校企合作是高职教育内涵发展、提高质量、办出特色、打造品牌的本质要求。目前各高职院校在探索校企合作办学方面做了大量工作，取得了显著成效。各高职院校在开展校企合作工作过程中，教师付出了大量时间和精力。对于教师参与校企合作工作的绩效的考核和认定是关乎教师个人利益和学校长远发展的重要工作。各高职院校在考核实践中积累了许多宝贵经验，也出现了一些问题。文章简要地分析了高职院校校企合作工作绩效考核的难点和问题，并且提出了初步对策。
关键词：绩效考核;校企合作;高职
0引言
高职院校培养的是具备一定理论基础和较强的实践能力的技术技能型高级人才，这样的人才必须通过工学结合、校企合作的方式培养[1]。目前各高职院校在探索校企合作办学方面做了大量工作，取得了显著的成效。各高职院校在开展校企合作工作过程中，教师付出了大量时间和精力。由于受到传统教学管理模式的限制，教师开展教学工作的绩效较容易考核认定，对于教师开展校企合作工作的绩效的考核和认定正处于探索阶段。
1高职院校对校企合作进行绩效考核的难度分析
高职院校对校企合作进行绩效考核的难度分析，主要有以下几个方面。
1.1校企合作工作参与主体的多元化
参与校企合作的主体包括学校和企事业单位，校企双方合作工作的开展能否成功，不仅仅取决于高职院校，往往起决定性的作用是企事业单位对校企合作的态度。在目前学校以工作结果为绩效考核依据的原则驱动下，教师为了校企合作工作投入了很多时间和精力，在学校的绩效考核中经常无法被认定，从而削弱了教师和教育管理人员参与校企合作工作的动力。
1.2考核内容多样化
校企合作的主要内容包括：校企合作进行专业建设、课程开发;校企合作共建校内外实习、实训基地;校企联合，共同实施生产性实训项目，进行技术开发和推广;技术人员相互兼职，进行“双师”素质队伍建设;开展工学交替、订单式和现代学徒制等类型的人才培养;企业对学生实习的支持，含教学认识实习，顶岗实习，就业实习等;高职院校服务社会，接收企业培训和技能鉴定等;有效发挥高职院校的设备资源，进行产品外加工;为企业提供政策咨询、科技服务、技术创新等社会服务;校企共建富有特色的校园文化和学生管理模式，促进大学生社会实践活动的开展[2]。校企合作工作是一条线，这条线穿起了高职院校的招生、教学、人事(教师培训)、就业、创新创业等工作。由此可见校企合作工作是一个系统，对这样一个庞大的系统进行考核和认定，难度可想而知。
1.3考核标准难以量化
建立一套考核指标体系，其是否具有科学性，关键看能否对各指标进行量化，并且能够对量化的数据统计和分析。校企合作项目虽然名目繁多，但是对大部分项目难以量化考核，只能通过定性的方式进行考评打分。在定性的考核时，考评者的主观印象往往会对结果产生影响，不利于考核工作的客观公正。
1.4缺少必要的佐证材料
虽然高职院校开展校企合作工作已有一段时间，也积累了许多宝贵的经验，但是对于各高职院校来说，校企合作属于开拓型的工作，尚处于探索实践阶段。基于校企合作工作模式、形式和层次，衍生出名目繁多的合作项目，究竟这些合作项目需要什么样的材料来佐证，这本身就是一个需要研究的课题。
2高职院校校企合作工作绩效考核中存在的问题
影响校企合作工作绩效考核的因素很多，一方面各高职院校对教师的绩效考核工作在整体上存在不足;另一方面由于多数高职院校在开展校企合作工作时，对校企合作办学重要性的认识不足，校企之间多处于浅层次的合作，这部分绩效对于教师个人的影响不大，相应的对这部分工作的考核和认定就更加不重视。
2.1考核目的不明确
多数高职院校对校企合作的绩效考核目的不明确，没有考虑到校企合作工作的特殊性，将其视为教师教学工作绩效考核的一部分。绩效考核流于形式，没有充分发挥绩效考核的激励作用和满足培训的需求。校企合作工作费时费力，短时间内往往难以看到成效，需要参与方的持续投入，对这类工作进行绩效考核，就不能仅仅看短期的成果[3]。
2.2考核标准不科学
目前从可以搜集到的相关资料来看，一些高职院校对教师的参与校企合作工作考核方法主要是通过教师提交材料，学校组织有关专家来集中判定的方式，仅仅考核材料的数量，为了量化而量化，对材料所反映的工作的内涵，基本没有进行考核和甄别。因此这样的考核方法缺少公正性、考核标准也不科学、针对性也不强。
2.3考核程序不规范
考核程序是否规范直接影响考核结果的真实准确，目前高职院校校企合作工作绩效考核究竟需要什么样的程序尚处于探索阶段。实践中绩效考核程序缺少稳定性，随意改变规则的情况时有发生，与教师缺乏绩效反馈与沟通也是考核过程中普遍存在的问题。绩效考核流于形式，结束后不及时分析和反馈考核结果数据，不能充分利用考核的过程和结果来促进工作，因而达不到考核的目的。
3改进校企合作教师绩效考核的对策
3.1树立正确的绩效考核目标
高职院校的管理者要明确校企合作绩效考核的目的，考核本身不是目的，通过考核引导教师积极投入到校企合作工作中去，不仅仅是为了学校发展，更重要的是提升教师的实践能力和教学能力。
3.2构建科学的考核指标体系
高职院校有关管理部门要考虑到教师参与校企合作工作的特殊性，在充分调研和论证的基础上，建立一套科学的绩效考核指标体系促进教师参与校企合作工作[4]。例如：把整个校企合作工作看作一个大系统，根据工作开展的流程，设置一级指标，在一级指标下按该级指标所属工作的特点设置相应二级指标，二级指标的设置可以按照该级工作的全流程，也可以仅设置主要工作为考核指标。根据高职院校校企合作开展情况，可以酌情设置3级指标，以开展更细化的考核。每个末级指标要设置相应的考核标准，并赋予具体的量化分值和权重值，用加权平均法计算总积分，并且进行横向对比分析，以期全面客观地反映教师开展校企合作工作的实际情况。
3.3制定规范合理的考核流程
考核关乎教师的个人利益，在依法治校的要求下，制定科学的考核流程，可以保障考核工作的顺利开展，同时也可以保障教师的权益。高职院校应在每学年初，由学院与教师共同制定该年度的个人校企合作工作绩效计划;学年工作开展时，学院有关部门要对教师的工作给予必要的指导;学年末进行绩效考核，待结果出来后，要由参与绩效考核的部门领导与教师进行面对面的反馈交流，听取教师个人意见，使考核结果更“人性化”，更能起到激励的作用[5]。
参考文献
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[5]丁玉萍.浅析高职院校校外实践教学指导教师的绩效考核[J].中国乡镇企业会计，2009(1)：147.
绩效管理的论文：议建筑企业实施卓越绩效管理建议
摘要：在建筑市场竞争日益激烈的今天，建筑企业之间的竞争更多的体现在人力资源的竞争，而绩效管理是提高建筑企业人力资源管理水平的重要措施，在内外部环境和企业发展战略等因素不断发生变化的情况下，传统的建筑企业绩效管理模式滞后于新形势的需要，甚至成为制约建筑企业走出国门、谋求进一步发展的桎梏。作为一种国际公认的提升竞争力的评价标准和指导方法，卓越绩效在我国建筑企业中得到了广泛的应用。鉴于此，笔者对建筑企业实施卓越绩效管理进行了探讨，以期有借鉴价值。
关键词：卓越绩效;企业管理;建筑企业
一、我国建筑企业实施卓越
绩效管理的背景随着城镇化进程的加快，我国建筑行业获得了长足的进步，建筑规模不断增加，建筑技术不断提高，施工管理水平日趋成熟，越来越多的国内建筑企业走向国外。加之我国建筑企业已经由粗放型发展转为精细化经营阶段，只有获得竞争优势才能在竞争中站稳脚跟。当今建筑企业之间的竞争已不仅仅是资金、技术、管理模式等企业之间的竞争，而是更多的体现在企业、员工、经销商以及供应商等其他合作伙伴构成的价值链与其他价值链之间的竞争，这就要求建筑企业全面发展，不断提高核心竞争力，这也是建筑企业未来发展的关键所在。卓越绩效模式是世界公认的提高核心竞争能力的方法和工具。卓越绩效管理最早起源于美国波多里奇国家质量奖标准，是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。追求卓越的经营绩效是当今企业全面质量管理的发展趋势。建筑企业要想成为国际一流的企业，就需要建立卓越的绩效管理模式，依据卓越绩效模式倡导的先进管理理念和方法评价企业的管理业绩，促使企业绩效逐渐走向卓越。我国早在2001年启动了全国质量奖评审，开始在全国推广卓越绩效管理模式。2004年我国参照以美国波多里奇国家质量奖为代表的国外质量奖评价准则，颁布了《卓越绩效评价准则》，为我国建筑走卓越经营管理之路提供了规范和依据。
二、卓越绩效管理的内涵与特点
(一)卓越绩效管理的内涵
卓越绩效管理是一种国际上广泛
应用的综合组织绩效管理方式。卓越绩效管理是指为顾客和其他相关方不断创造价值，强化组织的创新活动和顾客满意意识，为企业取得出色的经营绩效提供了有效的指导方法和评价标准。卓越绩效管理诞生之后，被广泛的用于世界各国的企业、医院、学校等单位，已经成为经营管理的国际标准。对于我国建筑企业而言，无论企业规模大小、发展水平快慢、企业效益多少，都适用卓越绩效管理模式，卓越绩效管理包括七个部分，分别是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进以及经营结果，这几个部分相互促进，缺一不可。“领导”掌控组织前进的方向，并密切关注“经营结果”。“领导”“战略”“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的;“资源”“过程管理”“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的，而“测量、分析和改进”是组织运作的基础。
(二)卓越绩效管理的特点
1.从追求服务和工程质量转为追求核心竞争力。作为质量奖的评审标准，卓越绩效管理关注的不仅仅是工程和服务管理，更是拓展到这个建筑企业经营管理的过程、工作和体系的质量，注重企业核心竞争力的提高。以往的绩效考核主要是站在业主的角度，追求业主的信任和满意。卓越绩效管理涉及整个建筑企业的领导力、战略、知识管理、过程管理和人力资源管理等，能全面评价和考核企业的发展状况。2.聚焦建筑企业的经营结果。与以往的绩效考核标准一样，卓越绩效管理也重点关注企业的经营结果，这一项在整个分值中占将近45%的权重。然而与传统的绩效管理模式不同的是，卓越绩效管理不仅关注企业经营利润，还涉及顾客的满意度、人力资源管理、社会责任、财务和市场等各方面的绩效水平，力求让企业股东、业主、供应商、员工和合作伙伴满意，提高企业核心竞争力，帮助企业改进经营策略，促进建筑企业长远健康的发展。3.关注比较优势和竞争能力的提升。卓越绩效管理的目的是提升企业的核心竞争力，因此评价建筑企业的绩效管理水平时，不但要关注其过去的绩效指标，而且还要注重对市场和竞争对手的分析，和行业内的标杆企业进行对比，力求在企业战略制定和经营管理等方面超过竞争对手，占据更多的市场份额，获得长远的发展。
三、建筑企业实施卓越绩效管理存在的问题
近年来，越来越多的建筑企业实施了卓越绩效管理，争创全国质量奖，将此当作评价企业管理能力和核心竞争力的重要指标，通过实施卓越绩效管理，建筑企业不断更新管理理念，创新工作方法，激发员工的工作积极性，企业经营效率不断提高。但同时也要看到，在全国众多的建筑企业中，真正达到卓越经营的企业仍然是少数，建筑企业实施卓越绩效管理的过程中存在诸多问题，影响了建筑企业实施卓越绩效管理的效果。
(一)企业领导认识不够，无法引起全员重视
建筑企业实施卓越绩效管理离不开领导的支持与配合，建筑企业高层领导的充分理解是企业全面实施卓越绩效管理、追求卓越经营的重要保障。一些有远见的领导认识到卓越绩效管理的重要性，抓住有利时机，在企业中全面推行卓越绩效管理，帮助企业提高核心竞争力，使企业走向成功。然而，有不少的建筑企业领导并没有认识到卓越绩效管理的重要性，而是将主要资金和人力用于企业日常业务，片面关注企业的经营效益和利润值，对卓越绩效管理的关注度不够;有的建筑企业盲目跟风，为了申报和评选全国质量奖，临时套用别家建筑企业的卓越绩效管理标准，由于缺乏前提的宣传教育，上至企业领导，下至企业员工不熟悉、不了解卓越绩效管理的内涵和细则，导致卓越绩效管理流于形式，起不到应有的效果;有的建筑企业花重金聘请专业的人力资源咨询公司帮助企业提炼企业文化理念、打造企业口号，然而由于宣传、执行不到位，无论是“质量至上”还是“顾客驱动”等卓越绩效理念都只停留在口头上，流于形式，更谈不上影响员工的行为层面。例如卓越绩效管理的“顾客驱动”理念是根据顾客的偏好来提高服务水平、改进产品质量，然而很多建筑企业并没有建立详细的顾客满意度评测体系，只是对少量客户进行简单回访和调查，并不能真正了解顾客的偏好和期望值，导致顾客驱动的理念没有落实到管理行为中。
(二)缺乏全员学习和全员参与
卓越绩效管理的实施不是少数企业领导的事情，而是整个企业的全员行为。因为卓越绩效管理涉及企业经营管理的方方面面，涵盖了企业全部业务范围，包括采购、生产加工、营销、管理等各个环节，与建筑企业全体员工都息息先关，只有征得全体员工的支持和配合，建筑企业才能全面贯彻实施卓越绩效管理。然而，很多建筑企业在实施卓越绩效管理模式时，只是卓越绩效领导小组之间小范围的学习和交流，并没有充分征求全体员工的意见。再加上建筑企业员工较多、来源复杂，员工的素质参差不齐，工作地点又较分散，很难有效贯彻和传播卓越绩效管理的理念，由于缺乏有效的沟通，建筑企业大多数员工并不了解卓越绩效的概念，甚至部分中层管理者也不清楚企业卓越绩效管理的重要性，导致卓越绩效实施结果不理想。
(三)普遍存在过程绩效缺失的问题
卓越绩效模式在“过程管理”中指出如何使用关键绩效指标监控过程的实施，然而许多企业存在过程监控缺失的问题，主要有以下几个原因：缺乏对过程绩效指标的设置和认识、过程绩效指标的考核程序不科学、将过程绩效指标与结果考核指标混为一谈等。如有些建筑企业在工程项目施工管理中只规定项目的利润、安全这些主要的关注要素，而不是从质量、安全、进度、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素设置项目管理的关键绩效指标，使项目管理的整个过程缺乏有效的考核而无法达到卓越的结果;再如有些企业的员工满意度、忠诚度的测评指标所设计的考核程序设置不科学，有关数据的收集方法和手段比较落后，统计指标不能反映有效满足顾客与市场的需求，造成过程监控不真实，从而产生误导的结果。
(四)评价结果利用不充分，未达到持续改进
目前，越来越多的建筑企业将《卓越绩效评价准则》国家标准作为唯一的评价标准，企业实施卓越绩效管理的目标就是获得全国质量奖，将是否获得全国质量奖与企业领导的职务晋升和薪水待遇相关联，以此激发企业争取全国质量奖的积极性。然而，对于建筑企业而言，这种只重结果、不关注过程的做法，违背了企业实施卓越绩效管理的初衷。卓越绩效管理实施的目的是通过创奖来审视企业存在的问题，改善企业经营管理，增强企业绩效，全面加强企业质量管理，提升企业竞争力，缩短与竞争对手的差距。因此，建筑企业卓越绩效评价的指标体系要体现科学性和全面性，能反映出顾客满意程度、产品服务质量、与供应商的关系、企业财务状况与发展前景以及企业承担的社会责任等一系列指标。然而，很多建筑企业的卓越绩效体系往往只局限于经济指标包括利润增长率、盈利能力等财务指标，根据这样的绩效指标进行企业自我评价无法帮助建筑提升管理水平、提升运营效率，即便获奖，企业对自我评价的重视程度也会逐步减弱，使企业的经营绩效难以持续改进。
四、建筑企业实施卓越绩效管理的措施
(一)发挥领导带头作用，强化卓越意识
领导能力是一个企业成功的重要因素。这里提到的领导不单单指企业的最高管理者和决策者，而是指企业的最高管理团队。高层领导层应高度重视卓越绩效管理，在立足企业发展现状的基础上，高层领导要认真分析企业内外部环境，对照卓越绩效标准和国内外同行业的先进水平找差距，提出本企业的卓越绩效管理目标体系，这是建筑企业推行实施卓越绩效管理模式的首要前提。在目标体系确定之后，高层领导要以身作则，以实际行动带动其他管理者和员工，全面强化卓越绩效管理意识，制定建筑企业实施方案和实施办法，将企业的卓越理念真正落实到各项规章制度和业务流程中，并将卓越绩效管理工作任务层层分解，明确领导在卓越绩效管理中的职责，有计划、有目标、分阶段地稳步推进，将建筑企业卓越绩效管理成效与领导职务晋升和薪酬待遇联系起来，激发领导实施卓越绩效管理的积极性。同时，建筑企业要加大宣传力度，通过一系列有效的宣传手段，广泛宣传卓越绩效管理模式的相关概念，让企业员工、合作伙伴及其他利益相关者了解和认同企业的卓越经营理念，并积极参与推进实施卓越绩效管理模式的工作中来。例如可以利用内部会议、团拜会、网站宣传以及微信公众平台等媒介，准确传达建筑企业的卓越绩效管理理念，将建筑企业卓越绩效理念融入与员工息息相关的意识和行为中，增强企业的凝聚力和向心力。
(二)坚持战略导向，统领管理活动
建筑企业要以战略统领公司的管理活动，建筑企业战略管理的好坏直接影响企业的全面发展，战略管理包括战略制定、战略部署与绩效预测等环节，战略制定时要考虑：市场发展趋势和机会以及顾客关注要素;行业新法规、主要竞争对手的发展情况以及企业自身的能力;影响企业机制、工程承揽方式的重要改进或重大变化;资源整合能力分析;企业内外部环境存在的风险因素;公司品牌管理、供方管理及其他管理;可持续发展的相关因素等，战略部署是科学制定实现战略目标的业务规划和职能规划，有效分解规划目标，优化资源配置，保证规划的实施。战略监测与调整指构建战略绩效指标体系，对组织的绩效进行监测和预测，同时将所预测绩效与竞争对手的绩效相比较，与主要标杆的绩效相比较，最后做出应对措施。
(三)坚持顾客导向，提高顾客满意度
顾客导向是卓越绩效的核心价值观之一。同其他盈利性组织一样，顾客是建筑企业产品质量和服务的最终评判者。顾客导向的卓越要体现在建筑企业运营和建设项目管理的全过程，建筑企业在实施卓越绩效时，要树立顾客导向的经营理念，了解业主的需求和期望，把握建筑市场的需求，在工程质量、成本、进度、性价比、服务以及品牌等方面着手，提高建筑企业的管理水平和技术能力，为业主降低工程建设成本，提高业主的满意度，为业主创造更多的价值。只有这样，才能与顾客建立长期的战略合作伙伴关系，提高核心竞争力。同时，建筑企业在制定经营战略时还要充分考虑各项影响因素，要均衡地考虑所有利益相关方的需要，制定能满足不同类型顾客的服务程序、方式以及工程产品定位，使开发商、材料及设备供应商、劳务分包公司及其他合作伙伴、员工和社会等关键利益相关方整体价值最大化，建立并完善与战略规划和发展方向相适应的相关方关系，尤其注重建立良好的战略伙伴合作关系，寻求共同改进和提高。
(四)履行社会责任，成为卓越企业公民
履行社会责任是当今企业发展的重要使命和职责。建筑企业在谋求自身发展的同时，也要高度关注企业经营行为对环境和社会带来的影响，追求企业、社会和环境的和谐统一。与其他类型企业不同，建筑企业经营行为对环境影响较大，建筑企业要成为有社会责任感的卓越企业公民，不仅要遵守各种施工规范和要求，而且还要高于法律法规的要求。作为企业管理者，要对企业经营行为对环境的风险因素进行分析，制定企业节能环保的管理制度，采取环保材料和施工技术，未雨绸缪，积极应对。如在工程施工过程中，特别是一些临近居民区的建设项目中，容易造成粉尘、噪声污染，甚至土体扰动对居民住宅造成影响，对此都应提前做好应对准备。
(五)重视过程与关注结果
建筑企业的绩效评价应体现结果导向。作为建筑企业，通过实施系统、有效的过程管理，关注业主满意度、人力资源、财务和市场、社会责任等关键结果。通过外部调研、同行对比、会议研讨，根据是否为公司和顾客直接创造效益，确定公司的“主要价值创造过程”和“关键支持过程”，建筑施工企业产品造价高、单件性强、技术复杂、生产周期长、利益相关方多以及公司有效识别主要价值创造过程后，根据过程相关方需求，明确过程要求，结合各过程的内在规律，进行差异化过程设计，通过过程的有效实施改进，提高效率。同样根据行业特点将安全绿色、人力资源、财务、基础设施、信息以及物流管理等过程实施，进而实现对价值创造过程的有力支持。总之，卓越绩效管理是一个系统的管理框架，包括领导、战略、顾客、过程、资源、测量分析和经营结果等诸多方面，这几个方面相互促进、缺一不可。实施卓越绩效管理是建筑企业提高经营效率、深化全面质量管理、降低企业经营风险、增强核心竞争力的重要举措，也是建筑企业实现由先进企业向卓越经营企业转变的需要，值得大力提倡和推广.
参考文献：
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绩效管理的论文：医院绩效管理存在的问题分析
摘要：随着我国近些年来经济的不断发展，我国的医疗教育事业也处于一种不断上升的阶段，所以医院的绩效管理也受到越来越多的关注。医院采用绩效管理方式，可以对医院的医疗质量、医疗安全和医院的发展成果进行科学合理的评价，同时合理的绩效管理也是实现医院高效管理的重要途径之一。但是，当前我国医院的绩效管理还是存在不少问题，对此，本文通过对分析当前我国医院绩效管理所存在的问题，并根据这些存在的问题来制定相应的对策，促进我国医疗事业的不断发展。
关键词：医院绩效管理;问题;对策
一、医院绩效管理的含义
所谓的医院绩效管理，实质上指的是医院各个不同级别的员工管理者通过协商和沟通来将绩效管理的职责、任务、方式和绩效目标确定下来。通过建立绩效管理机制，其目的是为了提升不同部门组织之间的工作效率，及时有效的对员工的工作态度和出现的问题进行反馈，以此来促进医院的良性发展[1]。绩效管理的主要内容包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进和绩效导入等环节。所谓的绩效计划指的是绩效管理的出发点;绩效实施指的是在制定完绩效的计划后，受评估人员按照计划来进行正常的工作;绩效考核则是按照绩效管理过程中所制定的考核标准和工作目标来对员工的日常工作进行考察，以此来对员工的能力进行一个全方位的考察;绩效反馈则是通过员工与管理人员之间的交流来反馈工作过程中所存在的问题，以此来对后续工作做相对应的调整;最后一个绩效导入则是为了记录相应的数据，并对后续的工作方向进行更好的掌握。
二、医院绩效管理的必要性
随着我国经济社会的不断发展，在目前的市场环境下，以往的医院粗放型的管理模式已经跟不上时代的步伐，渐渐离开了历史的舞台。取而代之的是现代的绩效管理模式。在医院行业中采用绩效管理模式，可以在最大的程度上提升医院各个工作级别人员的积极性，使医院的管理更为制度化和规范化，既加强医院员工之间的交流，提升医院的工作效率，也在一定的程度上极大地促进了医院的发展[2]。
三、医院绩效管理过程中所出现的问题
(一)对绩效管理的认识还存在不足之处
由于我国的绩效管理制度实行时间较为短暂，在一些医院中还有或多或少的人员对这种管理方式在认识上存在明显的误区，对员工的日常工作产生不利的影响。在他们的意识中，绩效管理只是单纯地为个人而设置的，其设置的目的主要是为了评定其奖金的发放数目[3]。而实际上绩效管理不仅仅是针对个人所设置的，更多的还是针对部门团队乃至整个医院，正是因为医院员工还存在着这种认识的误区，才会加大绩效管理工作的开展难度，不利于提升员工的工作热情。
(二)绩效管理的宣传力度不够
绩效管理作为一种较为现代化的管理方式，在目前来说还是缺乏足够的宣传力度。对于一种新出现的事物，首先需要做的就是要得到人们的认可，正确理解其中的内容。而一部分医院在实行绩效管理这种制度时还是忽略了宣传的重要意义，使得很多考核者和被考核者对待绩效的态度不够认真，存在应付态度，在很大的程度上增加了绩效管理工作的工作难度，不利于医院工作的正常开展。
(三)医院各个部门之间缺乏强力的合作
绩效管理其实既包括个人，也包括各个部门，甚至包括整个医院。而医院的不同部门之间由于其自身的利益不同，往往就只会从自身的角度出发，并没有站在大局上考虑到整个医院绩效。在很多时候，部门人员总以为只要把自身的绩效目标完成就可以了，有些甚至是在牺牲其他部门的前提下来实现的，这就会导致医院的整体绩效目标出现偏差。所以不同部门之间应该要加强合作，把医院的整体目标放在第一位，如果只是一味地追求经济效益而忽视了医院的社会效益，那么这会与医院的自身属性相背而驰，不利于整个社会的发展。
(四)绩效管理的考核体系不够完善
对于医院的员工来说，绩效考核的好坏将直接影响到员工所获取的福利，所以绩效考核也受到了员工的重点关注。现如今我国医院的绩效考核体系总体来说还是不够完善，主要是因为考核的标准不够客观公平，在加上考核的参考指标较少，所以在很大程度上并不能做到绝对的公平。医院的绩效考核的标准应该要统一规定，并不能因为医院的不同部门和不同员工的工作范围来区别对待，这样才能在最大的程度上实现考核的公平性，提升员工的工作积极性[4]。
(五)绩效管理中缺乏相应的沟通
当前，很多医院在绩效管理中并没有将绩效沟通与反馈这一环节落到实处，更多的只是做表面工作，不利于医院绩效管理工作的开展。众所周知，良好的沟通是解决一切问题的前提条件之一。医院的各个员工只有通过良好的沟通和交流，才能更加清楚自身的职责，客观地认识到自身在工作中的表现，及时对自身的缺点进行改正，提升自身的竞争力，更好的服务于医院的日常工作之中。
四、对目前医院绩效管理所出现的问题所制定的对策
(一)提升医院员工对绩效管理工作的认识
要将医院的绩效管理工作落实到位，首先让医院的工作人员对绩效管理这个模式有一种新的认识，这样才能在实际的工作过程中保证医院良好运转。为了使医院的员工能对绩效管理有更加全面的认识，医院的相关宣传人员应该要加大宣传力度，并把以前医院的一些传统的制度消除。在实际的工作过程中，医院的管理人员还可以将一个部门作为绩效管理的单位，通过采取相应的奖惩制度，来使更多的工作人员了解到绩效管理不仅仅是针对个人而言的，还可以以集体的形式所存在的，纠正员工以往错误的观念[5]。最后，在对员工进行完深度的宣传教育后，还是需要医院方面来监督落实这一工作，确保绩效管理工作能够顺利的开展下去。
(二)明确各个岗位之间的职责
医院绩效管理的主要目的还是为了医院能更好的发展下去，也能符合员工的利益要求，但是在岗位职责这方面还是需要进行明确的划分，才能使每个员工的根本利益得到保证。医院可以通过给工作人员签订相关的责任书来明确自身的职责，这些职责既可以包括个人也可以包括部门的。在明确了相关的职责后，医院的管理人员就可以根据工作人员在这些岗位上的工作情况来对其进行奖惩，保证其公平性。另外，医院也应该对岗位有一个更加明确的划分，完善内部的管理体系，保证绩效管理制度能够顺利实施。
(三)完善绩效考核体系
完整的绩效考核体系的建立是保证绩效管理有效实施的根本保证之一。只有将医院的绩效考核体系进行进一步的完善，才能保证绩效考核结果的公平性和客观性，保证工作人员的根本利益。完善的绩效考核体系必须要遵循三个原则：可操作性、可对比性和合理性。根据这三个原则所建立的绩效考核体系，才能在最大程度上实现员工之间的公平性，提升员工的工作积极性。
(四)加强医院内部沟通
沟通说到底就是一种反馈的过程，在沟通的过程中，能够发现很多在日常工作中不被发现的问题，并在第一时间内将这些问题解决。而绩效管理作为一种动态的管理程序，在管理的过程中难免会出现问题，所以也需要不同部门之间来进行有效的沟通，及时将员工与管理者之间的隔阂解除，改善医院的绩效管理制度。
五、结论
综上所述，现阶段医院的绩效管理制度在很大程度上还是能提升医院管理的效率，提升员工的工作积极性。但在实际的工作过程中还是存在着不少问题，针对这些问题，笔者也提出了相对应的解决措施，希望能够对医院的日后管理有所帮助。
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