跳出思维定势的例子与方法
思维定势是由认识主体先前活动造成的一种特殊的心理准备状态或倾向性。下面学习啦小编为大家介绍的跳出思维定势的例子，希望对您有帮助哦。
跳出思维定势的例子1
把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户。结果发生了什么情况?你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死;而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。
由于蜜蜂对光亮的喜爱，它们以为，“囚室”的出口必然在光线最明亮的地方，它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。然而，正是由于它们的智力和经验，蜜蜂灭亡了。
那些“愚蠢”的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞碰上了好“运气”，这些头脑简单的“愚蠢者”在“智者”消亡的地方反而顺利地得救，获得了新生。
跳出思维定势的例子2
20世纪中期，美国和苏联都已具备了把火箭送上天的物质、技术条件。相比之下，当时美国在这方面的实力比苏联更强。但双方都存在一个卡脖子的问题:火箭的推动力不够，摆脱不了地心的引力，不能把人造卫星送人运行轨道。怎么解决这个问题呢?当时大家都认为，办法只能是再增加所串联的火箭的数量，以进一步增强推动力。美苏两国的专家都各自尽力设法一个又一个地不断增加火箭的数量。尽管火箭增加了不少，但还是解决不了问题。
后来苏联的一位青年科学家，摆脱了不断增加串联火箭的思路。他突破这一思维定势而产生了一个新的设想:只串联上面的两个火箭，下面的火箭改为用20个发动机并联。经过严密的计算、论证和实践检验，这个办法终于获得成功。因为这样一来，火箭的初始动力的速度一下子就大大地增强了，就达到了足以摆脱地心引力的程度。于是，一个长时间使成百上千专家束手无策的技术难题，由于这样一个简单的新设想的提出，很快便得到了解决，从而使苏联的航天技术迅速领先于美国。1957年，苏联抢在美国之前，首先将人造卫星送上了蓝天。
跳出思维定势的例子3
纽约一银行新开业，想迅速打开知名度，于是选择在电台做广告。一般做法是宣传一下，搞个大促销，或者请个名人推广，但他们没有采用其他银行开张宣传使用的方法。他们认为要想快速获得知名度，就得出位，明显的差异化才会赢得关注。
于是他们买断纽约各电台的黄金时段10秒钟，向人们提供沉默时间，是这样宣传的“听众朋友，从现在开始播放，由本市国际银行向您提供的沉默时间。”
然后整个纽约所有电台都在这一段时间沉默，观众被这莫名其妙的10秒钟激起了兴趣，纷纷开始讨论，各大媒体也争相报道，成了热门话题。这个沉默时间以自己的不说话唤起所有人说话。
这家银行彻底打破了惯性思维，告诉了世人，谁说广播广告非得在那大费口舌。这个年代永远是创新者走在前端、更易于进入公众的视野，获得更多的机会。孙子兵法讲以正合、以奇胜。奇招绝对不是常规的方法，肯定是创新的方案，超出对手的想象和预测，打破了惯性思维进而才有了出奇制胜的效果。
跳出思维定势的例子4
一个化学实验室里，一位实验员正在向一个大玻璃水槽里注水，水流很急，不一会儿就灌得差不多了。于是，那位实验员去关水龙头，可万万没有想到的是水龙头坏了，怎么也关不住。
如果再过半分钟，水就会溢出水槽，流到工作台上。水如果浸到工作台上的仪器，便会立即引起爆裂，里面正在起着化学反应的药品，一遇到空气就会突然燃烧，几秒钟之内就能让整个实验室变成一片火海。实验员们面对这一可怕情景，惊恐万分，他们知道谁也不可能从这个实验室里逃出去。那位实验员一边去堵住水嘴，一边绝望地大声叫喊起来。这时，实验室里一片沉寂，死神正一步一步地向他们靠近。就在这时，只听“叭”地一声，大家只见在一旁工作的一位女实验员，将手中捣药用的瓷研杵猛地投进玻璃水槽里，将水槽底部砸开一个大洞，水直泻而下，实验室里一下转危为安。
跳出思维定势的例子5
1973年第四次中东战争爆发前，埃及军队连续进行了一次又一次的大规模军事调动和演习。以色列依靠美国的“大鸟”卫星，对埃及军队的一举一动了解得清清楚楚。
10月6日，当埃及军队进行第23次大规模军事调动向苏伊士运河方向集结时，以色列军方领导人由于已有了前22次埃及的军事演习所形成的思维定势，对这次埃及军队调动，以为不过是又一次军事演习罢了，因而一点未作战斗准备，甚至还放假让官兵们去过犹太人的“赎罪日”节。结果埃及军队突然向以色列发起进攻，一举攻破以方耗资2亿多美元修筑起来的“巴列夫防线”，获得了震惊世界的辉煌战果。
如何跳出思维定势
在长期的思维实践中，每个人都形成了自己所惯用的、格式化的思考模型。当面临外界事物或现实问题的时候，我们能够不假思索地把它们纳入特定的思维框架，并沿着特定的思维路径对它们进行思考和处理。这就是思维定势。
1、从众定势
思维定势的一个重要表现就是"从众定势"。"从众"就是服从众人，顺从大伙儿，随大流。在"从众定势"的指导下，别人怎样做，我也怎样做;别人怎样想，我也怎样想;用孔夫子的话说，就是"乡愿"之类的人物。
人类是一种群居性的动物，为了维持群体的稳定性，就必然要求群体内的个体保持某种程度的一致性。这种"一致性"首先表现在实践行为方面，其次表现在感情和态度方面，最终表现在思想和价值观方面。然而实际情况是，个人与个人之间不可能完全一致，也不可能长久一致;一旦群体发生了不一致，那怎么办呢?在维持群体不破裂的前提下，可以有两种选择，一是整个群体服从某一权威，与权威保持一致;二是群体中的少数人服从多数人，与多数人保持一致。
本来，"个人服从群体，少数服从多数"的准则只是一个行为上的准则，是为了维持群体的稳定性的。然而，这个准则不久便产生了"泛化"，超出个人行动的领域而成为普遍的社会实践原则和个人的思维原则。于是，思维领域中的"从众定势"便逐渐形成了。
不论生活在哪种社会、哪个时代，最早提出新观念、发现新事物的，总是极少数人，而对于这极少数人的新观念和新发现，当时的绝大多数人都是不赞同甚至激烈反对的。因为每个社会中的大多数人都生活在相对固定化的模式里，他们很难摆脱早已习惯了的思维框架，对于新事物新观念总有一种天生的抗拒心理
2、权威定势
思维中的权威定势是从哪里来的呢?它来自于后天的社会环境，是外界权威对思维的一种制约。根据我们的研究，权威定势的形成，主要通过两条途径:一是儿童在走向成年的过程中所接受的"教育权威"。二是由于社会分工的不同和知识技能方面的差异所导致的"专业权威"。
"人是教育的产物"。来自教育的权威定势使人们逐渐习惯以权威的是非为是非，对权威的言论不加思考地盲信盲从，其结果正如我们传统的"听话教育"那样:在家听父母的话，在学校听老师的话，在单位听领导的话──而唯独缺少"自我思索、冲破权威、勇于创新"的意识。
权威定势形成的第二条途径，是由深厚的专门知识所形成的权威，即"专业权威"。一般来说，由于时间、精力和客观条件等方面的限制，个人在自己的一生中，通常只能在一个或少数几个专业领域内拥有精深的知识，而对于其他大多数领域则知之甚少甚至全然无知;这就是"闻道有先后，术业有专攻"的道理。
某一领域内的权威确立之后，除了会出现不断强化的情况之外，还会产生"权威泛化"的现象。所谓"权威泛化"，是指把个别专业领域内的权威，不恰当地扩展到社会生活的其他领域之内，这种泛化加剧了人们思维过程的权威定势。
审视“权威”的方法有:他是不是本专业的权威?他是不是本地域的权威?是不是当今最新的权威?是不是借助外部力量的权威?其言论是否与权威自身利益有关?
3、经验定势
从思维的角度来说，经验具有很大的狭隘性，束缚了思维的广度。这种狭隘性主要有三方面的表现。
首先，经验具有时空狭隘性。任何经验总是在一定的时空范围中产生的，而有往往也只适应于一定的时空范围;一旦超出这个范围，某种经验能否有效，就要打上一个问号。
第二方面，经验具有主体狭隘性。每一个思维主体，不管经验多么丰富，从数量上说总是有限的，他没有经历过的事情总是无穷多的。这样，当他面临自己所从没遇到过的事物或者问题的时候，他常常会手足无措，如果单凭已有的经验推断，其结果大多是错误的。
最后一个方面，个人的经验在内容上仅仅抓住了常见的东西，而忽略了少见的、偶然的东西。但是在每一个具体的现实环境中，总会有大量的平常很少见到的、偶然性的东西出现，如果我们仍然用以往的经验来处理，则不可避免地要产生偏差和失误。
跳出思维的陷阱
人非草木，又非植物人，总要有心理活动，其表现形式就是思维。在思维过程中，最应推崇的是，对司空见惯的事物善于提出质疑，于无疑处见有疑，学会把现有的新理论、新观点、新方法作为思考问题的新阵地，实现创新性思维。假如思维沿着习惯、经验、传统模式和主观臆断的路子行走，必然会掉进自设的陷阱，其哀莫大焉。
有这样一则寓言:驴子背盐过河，在河里滑倒了，那盐被水融化，驴子站起来，感到很轻松，不由暗自窃喜。驴子得此经验，奉若至宝。再后来，它背了棉花，行至河中故意跌倒，可是棉花吸了水，坠得驴子再也站不起来了，因此死于非命。原因很简单，就是驴子忘记了事物已发生变化，把经验当成了万能的钥匙和灵丹妙药，陷入思维定势，采取故技重演的办法，难免造成可悲的结局。
其实在工作中，我们也会犯驴子的错误，在对事物的认知上常常走向正确的反面，导致谬误。比如，人们常说经验是财富，但有时候经验就可能成为失败的由头，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”;“源洁流自清”，从一般意义上讲是对的，但黄河长江却用事实证明它不具有真理性;动物在冬天取暖要相互紧靠在一起，这是基本常识，但并不“放之四海而皆准”，豪猪紧靠在一起其身上的锐刺就会把彼此扎伤。如此等等，都在验证着思维定势在许多情况下的不可取性。
话说回来，如果人们在认识事物、处理问题的过程中，能够打破思维定势，表现出思维的多极性、广阔性、主动性和积极性，进行逆向思维、横向思维、发散性思维、创新性思维，会出现什么结果呢?
也有这样一则外国故事:国王带着大臣们散步到水池边，突然发问:“这池里共有多少桶水?”大臣们面面相觑，谁也答不上来。一个小孩却笑道:“这个问题太简单了，看你用怎样的桶就行了。如果桶和水池一样大，就是一桶水;如果桶有水池一半大，那池里只有两桶水;如果桶有水池的三分之一大，那池里只有三桶水，如果......”，“行了，完全正确”，国王重赏了这个孩子。
这个故事和我国古代的“曹冲称象”有异曲同工之妙。大臣们之所以解不开国王的问题，就是因为他们完全掉进了思维的陷阱，而这个小孩却是撇开了池塘的大小，从桶的角度思考问题，矛盾就迎刃而解了。
事情就是这样，世间有很多问题，换个角度，变个思路，来个“反其道而行之”，结论和结果就迥异不同。草原上的狼要吃羊，一般人看来是坏事。生态学家却认为，草原上有了狼，羊群才会更健壮，因为这样可以实现“优胜劣汰，繁衍自息”的生态平衡与良性循环;美国有位农民是种南瓜能手，他总是把优良种子送给邻居，别人不解。他解释说让邻居藉此改良品种,可以防止蜜蜂把劣质品种的花粉传到自己的南瓜花上，造成自己的优良品种变异或退化。如其不然，则必须在防止劣质花粉上大费周折，反而得不偿失，我帮别人也是在帮自己。
由此可见，人们一旦跳出思维的误区，就会别有洞天、柳暗花明、大得其益，就会感觉到正确思维是多么重要，裨益何其大也。如果以消极的思维定势来对待之，邯郸学步，循规蹈矩，其结果可想而知。
当今社会，各种事物不断以新的形态呈现出来，使得人们时时刻刻面临纷繁复杂、变幻莫测的世界。无情的现实要求我们务须从习惯思维、传统思维、经验思维、定势思维中解脱出来，切实打破这一束缚创造性思维的枷锁。只有跳出思维的陷阱，我们才能在五光十色、眼花缭乱的大千世界中，让精神获得更大自由，创造更多奇迹;让思想迸发出灿烂的火花，结出丰硕的果实。
跳出思维框架局限
也许是GMC的光环太令人感觉良好，从了解第一个GMC项目开始，我就开始把自己当作企业的救世主，当作未来的领导人;当思考一个项目的时候，就是着眼如如何发现更多的问题，思考本质，然后找到解决办法，号召大家一起把问题解决。尤其是在改革项目中，基于对这样一种能力和工作方法的强调，“发现问题--解决问题”成为每一个进入项目或是即将进入项目的GMC的思维定式。
但是这样一种考虑应该是基于三个前提。第一，这个企业是有问题的;第二，问题是能够被GMC解决的;第三，解决这个问题的同时不会带来新的问题。正是因为这三条假设在现实项目中的不确定性，随着了解不同的更多的项目，觉得这样一种直线式的思维模式并不能很好的概括和归纳，相反起到一定的误导。
首先，企业是不是真的有问题。这是一个很值得斟酌的问题.严格意义上，没有十全十美的企业，在优秀的领导人眼中应该始终看到有什么地方可以改进和完善。每一个有GMC的项目企业都应该是有问题的，不然也不会有GMC发挥的空间，交流的时候问“你们企业有什么问题”似乎就成了一个思维的习惯。追求卓越这无可厚非，但是如果还没有真正的融入项目理解工厂的时候，就带着这样毫无理由的挑剔眼光，总是站在一个外部人角度，不光没有说服力，也影响了GMC在项目最开始的阶段更充分的学习。一个改革家是不可能总角落里冷冷的看神神秘秘的捣鼓一些报告的，最终还是要身体力行的带领大家干事情。在思考问题的时候，还是要从企业所处的环境出发，不能要求每一个血汗工厂都拥有百威那样的食堂，这就是一种现实情况下的选择，而并不是这样一家企业的后勤管理存在这样的问题。换个角度来说，如果问题都是这么容易被发现，说明这一定不是根本的问题症结所在。
第二，问题是否能由GMC来解决。这比第一个假设更让人沮丧，不是说GMC没有能力没有决心，也不是问题不能解决，而是在思考问题时就应该能够想想解决问题的难度和解决的方法。批判打破一个固有的模式容易，但是能够想出新的模式并建立起来则是更困难也是更重要的，也是更加实际的思考角度。如果费尽心思的论述出来一个问题，但是却没有实际的深入论证解决问题的方案，或者这样的一些问题在一些客观条件的制约下是不可能得到解决的时候，提案是没有什么价值的。这个时候，也许我应该换个更灵活的角度思考，先从解决的角度出发，想想我能够做些什么。
第三、解决这个问题的同时不会带来新的问题。在直线型的思维模式下，这是很容易被忽视的，也往往是最容易出问题的。管理并不是在车间里的改机，看到问题出在哪里就去修哪里，因为机器就是零件构成的整体。而人群之间却有着千丝万缕的微妙联系，不是头疼医头脚疼医脚的做法。何况问题产生的背景本身也是更大的背景中的一个组成部分，解决这个问题对其他的方面有什么作用，这是需要仔细研究和确认的一个假设。往往，我们从解决问题的角度出发提出的提案，在别人的眼中看来，却是会造成这样那样的问题，这也能理解为什么会有那么多的争议和误会。这样一个问题遇到过也不止一次，以为做得很出色的提案，但是换了部长不同的思路之后却有不同的结果，虽然并不同意他们的想法，认为作为领导层不能深入的体会基层的意愿，这也是其中的原因，但是换个角度想，也是因为作为领导考虑的东西更多，就能看到更多的影响因素。
不要总说“发现问题--解决问题”了，太不现实，还是实际一点，想想能做什么。何况，自己身上都是一堆的问题，说什么解决别人的问题。
跳出这个局限，工作上有了更多的新思路。如果陷于问题的怪圈不能自拔，自己的思路和视角也局限了。其实解决问题的方案不止一种，以迂为直，曲线有时却比直线更近，而两个方向的同时努力也比闷着头走路更快。“能解决问题”当然是有能力是个做事情的人的表现，但是只会解决问题也是远远不够的。换句话说，“解决问题”不是做事情的根本出发点，而是一个过程，一个途径，把这个当成圣经念念不忘，那样层次太低了。还是愿意扮演一个“制造问题”让人解决的角色吧。
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