建筑施工成本管理论文

随着我国市场经济的迅猛发展，建筑施工企业面临的竞争日益激烈，施工企业为了提高自身竞争力，在保证工程质量的同时不得不把工程项目的成本控制管理提到重要位置。下文是学习啦小编为大家搜集整理的建筑施工成本管理论文的内容，欢迎大家阅读参考!

　　建筑施工成本管理论文篇1

　　浅谈建筑施工成本管理

　　【摘 要】于施工企业而言，建筑施工过程，是其主要的经营活动，而内部的施工成本管理则是一切管理的核心所在。建设施工项目是施工企业利润获取的重要来源，如何能有效的对建设项目进行科学合理的控制是现阶段施工企业进行成本管理的首要任务。就目前情况而言，建设施工市场的管理方式尚且存在较多的问题，没能得到良好的解决，文中笔者针对现阶段的建筑施工企业的管理提出了自己的一些看法，并对相应的加强措施进行了较为深入的探讨，以供广大读者参考借鉴。

　　【关键词】建筑施工;成本管理;控制措施

　　一、现阶段建筑施工成本管理中的常见问题

　　1.对施工项目的成本管理没有树立正确的认识

　　成本管理在以往的思想认识中都是对财务方面的管理，但对于建筑施工而言，仅仅停留在由财务人员对帐务出入的登记与管理层面，这样对于整体的建筑施工项目而言，是不可能得到有效均衡发展，只有加上真正掌握施工技术及施工组织的人员，才能对项目进行整体的施工管理与控制。在常见的施工过程中，由于施工管理人员盲目的追赶工期，阶段性的注入了大量的工料机，较多的施工加班费用投入，而后期施工中又出现了大量的施工人员窝工现象，对现场施工不能进行合理有效的组织，导致材料搬运费用的大量增加，直接导致最终施工成本的不断加大，而施工方要想在此基础上谋求利益，必然是对建筑施工过程的偷工减料。所以仅通过财务人员单方面的努力，并不能对整个建筑施工的成本管理给予总体全面的调控。

　　2.投标阶段盲目报价，无视建设施工成本管理

　　在较多的建设施工企业中投标人员与施工人员并不进行详细的磋商就进行投标报价，甚至会以低于建设施工成本的价格竞得施工标段，以至于到后期施工人员的施工无法正常进行，只赔不赚，这种失衡的企业发展模式只能导致企业的不均衡发展，很多企业总是寄希望于后期变更中能获取部分盈利，但又由于自身对整个施工现场的各项条件，根本没有透彻的了解与分析，以至于最初的预算成本中也有较多的错误项与遗漏项，最终企业根本没有利润可以获取。

　　3.没有完善健全的成本管理体制

　　对一个施工企业而言，首先要对自身的管理体制进行建立健全，没有成型的管理体制，就实现不了对整个企业的全面统筹管理，作为企业项目的管理者要能给够对项目管理过程中的权责利三者相结合，但在实际企业中尤其是部分小型施工企业很少能真正拥有健全的管理体制，全部的管理责任仍是堆在某一个管理人员的手中。

　　4.既成的管理制度尚未得到落实

　　施工企业内部已建成的管理制度，由于管理人员的自身的种种原因，或是管理水平的不达标或是没有足够的责任心等，以致使各项管理制度并不能真正得到彻底的落实，常见有部分施工企业中管理人员并精通管理，只注重施工过程，忽视了成本管理各项制度的贯彻与落实，直接造成建设成本的增加，对于合同中各项管理制度的漠视，导致施工企业实际建设成本远远超出前期的预算成本。

　　二、建筑施工成本管理的主要控制措施

　　1.科学合理的投标，落实各项成本控制

　　施工企业在尚未进行投标前要对业主方的招标文件进行全面深入的探讨与审查，在业主方进行现场踏勘时，施工人员要争取参加，并进行全面的勘察与分析。投标报价给出之前，施工管理人员要与投标人员进行必要的洽商，要以合理的报价进行投标，严禁出现低于标底的中标价中标情况，直接导致施工单位在中标时就开始亏本，在项目投标前的现场勘察是十分必要的，尤其是对施工过程中各项项目风险的准确预测，对自身建设资本金的筹备上都要做预先的准备，所以在项目建设的前期要能对项目进行慎重的决策与认真的评估，从而确定合理的投标报价，制定合理的成本控制措施。

　　2.优化施工方案，合理资源配置，控制成本目标

　　施工企业在其项目中标后，要安排图纸会审人员进行认真的会审，尤其是对于施工难度大、施工技术复杂的项目结构，在施工过程中要严格按照图纸设计中的要求来进行施工，所以在前期一定要对图纸进行详细的研究，在施工中对施工方案的不断优化以及对各项资源的有效配置，都可以对项目管理成本进行有效调控。对于图纸及相关技术资料的深入审查，是对施工方法及施工组织工序与形式的良好运行，所以及时有效的资源优化配置与方案优化分析是施工有序进行的必要前提，是项目成本得以有效控制的重要基础。

　　3.强化施工企业各成员的成本管理意识

　　企业内部各成员对成本管理的认识，要在管理的过程中不断的进行改变，以科学合理的态度对待成本管理，且要准确的确定相应的人员配备数量，有效降低人工费用成本投资。成本管理可以说是贯穿了整个工程始终，工程投标阶段、设计审核阶段、主体施工阶段与竣工验收阶段等，对于各类专项工程技术与财物仓储管理等都是对管理部门的无形监督，因此项目的成本管理可以说是对企业内全部成员的管理，从而有效控制成本管理是个施工参与者相互协作、相互制约共同来完成的一项综合性管理，这就要求施工企业全员都能对成本管理控制有一个正确合理的认识。

　　4.加强对施工建筑材料、机械设备采购程序及损耗的严格控制

　　建筑施工过程中，直接工程费主要是对工料机的安排，但其在建筑施工就要占据将近60%~70%的比例。因此在施工过程中，对于施工建材损耗的控制节省也是对总体施工成本的控制重点之一。

　　对于建筑材料的损耗节约通常要从材料的采购开始经过场内外的运输与搬运等，再到施工中不可避免的损耗与浪费，以及在施工过程中，可以采用一些可周转循环使用的建筑材料，要尽可能的对其加以利用，减少施工过程的材料浪费。运输过程中通常可以就低取材或就近取材的要选择就近位置进行，尽可能的避免材料在场内的二次搬运施工，损耗材料的同时也浪费了大量的人力投入。对于材料的的存储与管理要有专人进行登记管理，有规范可以参考的要严格按照规范或设计要求进行，尽量合理的使用各项建筑材料，有效降低各项建筑材料的费用倾入。

　　对于机械设备的成本控制则主要是有关机械在使用过程中的检查、维修与保养等各项程序的花销。各项设备的合理选择与配套施工，主要根据具体工程施工的特点、实际的工程数量与工期的长短予以安排。机械设备的配置与机械自身的购置费以及运转周期等相适应。机械设备在使用过程中要对其自身的额定功率与施工作业负荷保持一致，有效提高设备的使用效率减少设备的闲置时间，增加对设备的利用效率，变向降低机械设备的使用成本。对于机械设备的操作人员也要做良好的安排与配备，机械设备要做定期的维护与检修，保证机械设备总能处于良好的待工作状态，定期的检修可以有效减少设备的大修次数与维修成本，以防止设备在施工操作的过程产生事故或故障，同时也延长了建设施工工期。

　　5.加强企业制度建设，建立健全施工成本管理体系

　　企业内部制度的建立是企业项目得以有序进行的必要前提，深入全面的管理制度有助于对施工管理过程中对各种不良现象的规避。通常由项目经理或其代表对该项目的总体成本、进度及质量进行阶段性的控制。在管理过程中，项目经理等管理人员要对管理中权、责、利进行有效的结合与分配利用，有效保证项目进度计划的同时，也要对施工管理进行严格的落实，相应的措施调整要能够适应相关成本的考核情况，尽可能的予以成本节约控制者，要采取相应的奖励制度或措施对其进行鼓励，以成型的规章制度与健全的管理体系对各类在管理中出现问题进行有效的控制。

　　6.争取变更增加利润，变向控制成本管理

　　较多的施工企业在投标中由于采取低价中标的策略，导致后期的施工难以正常进行，只好努力争取变更，希望亏本的局面能够得到好转，但在实际施工过程中，争取变更不失为一种增加利润的好方法。对于发生变更的项目，需要及时补出变更联系单，且要经监理工程师、设计单位与业主的同意与确认后，方能生效。且在工程量申报的过程中要注意将较大的工程量抓好，而对于较小的则不必要强求，以便费用额占用较大的可以顺利的得到变更及上级意见的批复，以增加项目的整体利润额。

　　7.高度重视工程决算，强化对各项账款的管理

　　对于工程竣工后，要及时进行工程质量验收并办理工程决算，实现对应收帐款的有效管理与运转。在竣工决算中，要对各项关系予以明确，尤其是对于债权与债务方面要进行详细的落实。对款项的落实与办理，要提前指定专门人员进行必要的谈判，有效的加强决算办理与催款的力度，如在此期间发现有坏账等其他难以解决的问题要及时向上级部门进行报告，以采取相应的解决措施，在通过与业主协商后，签订相应还款协议，对于各项预付款及质量保证金等的退还，并对业主还款计划的执行不断加以提醒与敦促，对于业主方面的一再推脱，施工单位可以直接拿起法律武器对自身的权利与应得的利润进行维护，向法院等机关提起诉讼，以使自身的盈利及损失能得以补偿。

　　所以对工程的竣工决算要予以高度重视，并及时的对整个程序进行办理。验收前要对项目中所有相关的工程资料做全面的检查与汇总，最终提交至施工企业内的造价管理部门及总工办等相关管理部门，再对各项工程资料进行必要的分析与比较，真正确保整个项目在竣工时所需的工程资料的完善、齐全，确保应退款项的顺利支付。

　　三、结语

　　建筑施工企业的施工管理中，要对项目的各个阶段予以重视，加强项目成本的控制措施，对于项目整体的管理过程做全面深入的统筹与分析，遇到问题要及时的采取相应的解决措施，管理的每一步要善于前期总结成功与失败的教训，为以后高效管理奠定坚实的基础，有利提高企业盈利额也更加强了企业内部的各项管理，对于项目自身而言，是降低施工投资成本、增加经济效益的有效措施，也是提升企业市场竞争力的坚实后盾。

　　建筑施工成本管理论文篇2

　　浅谈建筑施工企业工程成本管理

　　随着我国市场经济的迅猛发展，建筑施工企业面临的竞争日益激烈，施工企业为了提高自身竞争力，在保证工程质量的同时不得不把工程项目的成本控制提到重要位置。但现实中工程项目成本管理却存在许多弊端，诸如由于成本的基础管理工作不完善，没有建立有效的项目管理台帐，各种原始资料记录、统计工作不准确，虚假成分多，而不能有效的对成本进行分析和控制;成本管理核算也只是被动的记账、算账，其侧重点是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配很少在成本控制方面做出必要的反映和会计监督，成本支出的随意性很大;

　　成本管理偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防作用;在成本责任方面，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与项目的经济责任制度密切结合。当前施工企业的成本管理，只是会计的事后核算，而不是事前预防和事中控制。原因有成本意识淡薄，简单的认为成本管理是财务部门或是上级领导的是与自己无关，只是注重生产任务的完成和承包盈亏，在群体中产生负效应。因此动员企业全体员工参与成本控制，深化企业的成本管理势在必行。

　　1. 成本控制中应遵循的原则

　　项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，建筑企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下原则。

　　1.1成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本。一方面挖掘各种降低成本的能力，另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到的合理的最低成本水平。

　　1.2全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。全员控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算。全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段进行，使项目成本自始至终至于有效控制之下。

　　1.3责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对个部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。

　　2. 施工前做好全面财务预算

　　财务预算管理是企业经营中最重要和最有效的内部控制机制，对于施工项目来说，执行全面财务预算制度在控制工程成本、提高工程效益方面至关重要。

　　2.1建立健全预算管理组织机构

　　在企业预算管理机构的领导下，在项目部成立预算小组，由项目经理任组长，成员至少包括各部门负责人，使预算工作辐射到各个部门中去。

　　2.2完善预算的具体实施办法

　　首先是收入预算，项目部根据工程进度控制主要的工程节点，把节点细分到施工班组。项目部计划经营部门根据审批的班组施工计划计算出每个月可以完成的工程量，把各班组完成工程量汇总成为整个项目部月份完成工程量。对于施工过程中出现合同变更、索赔等不可预见事项时，应及时对预算进行调整。其次是成本费用预算，各部门将各自的费用支出罗列出来，细分到月份，然后由财务部门进行成本费用分类汇总。比如材料费的预算，班组根据施工计划安排各个月份所需材料及工具等，经工程队汇总交项目经理审核后，由物资设备部门根据各项材料的市场价格计算出采购计划所需资金，由此形成材料费的预算。其他费用的预算方法比照此方法执行

　　2.3建立全面财务预算的考核奖励制度

　　对班组、工程队及各部门的预算规定偏差百分比，将计划执行情况的考核结果与班组、工程队及各部门的个人收入结合起来，做到责任到人。

　　3. 施工中严格监督控制

　　在施工过程中依据施工预算，严格控制各部位成本。

　　3.1材料费、人工费、机械费和间接费的控制

　　3.1.1材料费的控制。

　　材料费占工程总成本的60%-70%以上，且涉及的范围广、内容复杂，在保证质量的前提下降低成本对能否实现成本目标至关重要。对工程中耗用的材料，可以采用限额领料的办法。控制采购成本，在采购过程中要保证材料质量，比质比价、比运距尽量降低材料采购成本。另外要严格执行采购计划，防止材料积压和超额资金占用，再有大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材料的保管防止材料丢失。

　　3.1.2人工费的控制。

　　人工费占全部工程总成本的20%-30%以上，控制人工费，要做好以下工作：一是工资奖金支出必须坚持由上级劳资部门审批，防止奖金的随意发放;二是采取招标方式选择劳务队伍，使用素质好，价格合理的队伍;三是狠抓现场管理，严格控制非生产用工和辅助用工;四是严格分包队伍结算，要按照分部分项工程量计算定额用工。分包结算坚持由公司或分公司有关部门审核制度，把分包结算工日用量控制在预算范围内。五是抓好项目人员的教育和培训，提高劳动生产率，减少人工费支出。

　　3.1.3机械费的控制。

　　机械费约占工程总成本的5%-8%，要加强机械设备管理，提高其完好率和利用率，减少机械使用费和维护费。对那些特种施工机械，可以采用外租的办法减少折旧、维修保养的费用。根据工程特点考虑机械设备的组合，降低机械设备使用费。

　　3.1.4间接费的控制。

　　间接费占全部工程总成本的3%-5%，为严格加强对间接费用支出控制，要建立间接费控制责任制，将间接费分解为单项费用指标，明确落实到各职能部门及人员。工程项目部按工程施工任务单编制间接费支出计划，实行费用要素归口管理，确定节约降低费用额度，下达控制指标，并按照间接费控制责任制的要求，对责任单位和人员实行预算支出管理。

　　3.2严格控制工程现场的变更签证

　　现场签证一方面是工程实施修改变更的要求，另一方面也是工程决算的重要依据。在处理变更签证中必须有章可循，按一定程序执行。具体做法：工程变更时，首先由工程管理专业人员根据变更的具体要求，明确需要变更的具体要求，明确需要变更的工程内容和工程量，提出变更联系单，并由本部门负责人审核，若涉及费用问题的联系单应转入预算部门，由造价工程师核算确定变更所增加或减少的投资额后，再按照联系单审批权限、审批程序，层层把关，审批发放，作为工程决算依据。对工程重大变更，特别是隐蔽性的，应邀请相关部门进行检查，就工程变更原因、以及手续是否齐全，变更工程量是否准确等方面进行核查和确认。

　　3.3从技术和安全角度进行控制

　　在技术方面，采取各种先进施工技术方案来控制项目成本，制定先进、合理的施工方案，在确保安全和质量的前提下，使成本投入最小化。具体来说，从施工方法的确定、机具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面，技术人员都要采用合理的手段降低成本。安全方面要杜绝安全事故的发生，严格安全检查奖惩制度，为现场人员购买保险，降低项目的风险。

　　4. 施工完毕分析比较

　　财务部门会同相关部门对各个工程项目的工程成本进行分析比较，找出成本存在的差距，分析引起成本增加的原因，在下一个工程中引以为戒。同时明确奖惩，对同质同量的项目给予成本低的项目组奖励。

　　总之，建筑企业的项目成本控制是一项复杂的系统工程，实际操作应因地制宜，尽量做到事前准确预算，事中控制到位，事后分析考核。项目成本控制需要我们在实践中不断的探索和总结，实现企业价值最大化目标，提升企业的竞争力。

　　参考文献：

　　[1]丁士昭.建筑工程项目管理.1987.

　　[2] 赵涛，潘欣鹏.项目整体管理.2004.

　　[3]张睿，刘识博.建筑施工中的成本控制.山西建筑，2005(3).