证券业论文代发

　　证券业是从事证券发行和交易服务的专门行业，主要经营活动是沟通证券需求者和供给者之间的联系，并为双方证券交易提供服务，促使证券发行与流通高效地进行，并维持证券市场的运转秩序。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于证券业论文代发的内容，欢迎大家阅读参考!

　　证券业论文代发篇1

　　浅析证券公司财务管理模式

　　摘要:券商综合治理前，普遍分散的财务管理模式，导致基层权力过大，总部层面的监督和控制能力薄弱，从而导致了诸多营业部挪用客户保证金或代客理财等违规行为。随着券商内部治理日趋完善，产品日益创新，券商的业务组织架构在发生变化，笔者提出证券公司财务管理应关注行业本身的特殊性，根据产权关系和业务属性，突破传统单一的集权或分权的财务管理模式，通过直接组织管理模式和间接协调管理模式等机制安排，将全面预算管理、财务制度和财务监督等机制作为有力且有效的途径，行使财务监督职能，拓展管理与服务职能，以促进证券公司财务管理效益的提升。

　　关键词:证券公司;财务管理;浅析

　　一、证券公司

　　证券公司，依各国(地区)法规、金融体制不同，大致可分为美式、欧式及其他类别。美式证券公司又习惯称“投资银行”(investmentbanking)，其特点即分业经营，它们不得从事商业银行的存贷款业务，而主要从事与证券及证券市场相关的业务活动，日本、中国香港的证券公司也属这一类;欧式证券公司最根本的特点即混业经营，以英国为例，英国的证券公司通常也被成为“商业银行”(MerchantBank)，是其在从事证券相关业务的同时也可以从事银行中长期信贷业务，而在德国、瑞士，其证券公司则称为“全能银行”(UniversalBank)，可以经营所有的证券业务和银行业务。我国证券公司则更接近于美式证券公司，在叫法上通常称为“证券公司”(Securityfirm)。

　　二、证券公司业务

　　中国证券市场经过二十多年的发展，证券市场所能提供的服务和产品逐渐丰富，就我国证券公司目前的业务结构而言，传统业务仍居主导局面，但除了传统的通道业务外，资产管理、融资融券、股权投资等新兴业务也渐渐成为券商盈利的重要来源，同时也是券商差异化竞争的焦点。证券公司的主要业务介绍如下：证券经纪业务主要指证券公司以证券营业部为载体，接受客户委托，代理其在证券交易所买卖证券，而券商从中收取手续费佣金的业务。

　　自营业务指证券经营机构为本机构买卖上市证券以及证监会认定的其他证券的行为。上市证券主要指在证券交易所挂牌交易的下列证券：人民币普通股、基金券、认股权证、国债、公司或企业债券。投行业务主要有证券发行与承销、财务顾问等。证券发行与承销业务是投资银行的一项传统业务，也是主要业务之一，其承销工作由证券公司完成，证券发行业务实行保荐制，目前主要包括IPO、上市公司再融资(再融资包括配股、公开增发、非公开发行、可转债、分离交易的可转债、公司债)以及资产证券化业务;财务顾问主要包括收购兼并、资产重组、业务重组与战略咨询等。

　　资产管理业务是指证券公司作为资产管理人，依照有关法律法规的规定与客户签订资产管理合同，根据资产管理合同约定的方式、条件、要求及限制，对客户资产进行经营运作，为客户提供证券及其他金融产品的投资管理服务，公司按协议规定向委托人收取管理费或业绩报酬。融资融券业务，即证券公司向客户出借资金供其买入上市证券或者出借上市证券供其卖出，并收取担保物的业务，由于客户融资的同时伴随着买券，融券的同时伴随着卖券，所以该业务不仅给券商带来息费收入，而且其交易规则也增加了券商的交易佣金收入。券商直投业务，是指对非公开发行公司的股权进行投资，投资收益通过以后企业的上市或购并时出售股权兑现。

　　三、证券公司财务管理模式

　　(一)财务管理模式一般认识

　　在当前国内学术界，普遍的观点将集团财务管理模式归纳为三种，即集权式、分权式、以及融合式。而该种分类区分的主要依据为母公司对下属公司的财务决策权、控制权及管理权的集中和分散程度。集权式的管理模式为权利高度集中型，母公司对下属公司的管理幅度最大，这种管理模式通常认为有利于集团整合资源、实现集团效益最大化，但另一方面，过于集中，也制约了下属公司的经营自主性，且信息传递时间长，造成低决策效率;分权式管理模式下，母公司对下属公司充分授权，子公司决策效率高、自主性强，有利于下属公司的经营积极性并能有效避免决策时间延误造成的损失，但另一方面，由于各自为政，可能造成集团资源浪费，整体优势和综合功能难以发挥，在子公司利益和集团利益相悖的情况下，则将损害集团利益。相融式是集权与分权相结合的财务管理模式，在操作层面上，例如“事业部”的财务管理模式，即“集团总部一事业部一成员企业”，事业部作为利润中心，而下属公司作为成本费用中心，各层次以不同形式向集团负责。

　　(二)证券公司财务管理模式研究

　　传统的财务管理模式主要基于内部财务控制，并将集团及下属公司同视为一个财务管理主体而进行财务权利的划分，然后却忽视了集团下属子公司与分公司在产权差异以及企业类型差异，由此导致实际财务管理运作过程中有诸多问题。就证券公司而言，随着中国证券市场近二十年的发展，证券公司业务已逐步突破证券经纪、证券自营等传统业务框架，资产管理、风险投资、基金管理等已称为证券公司新的业务核心，而证券公司特有的业务属性及外部监管环境决定了证券公司财务管理模式有其特殊性。

　　1、产权与财务关系

　　集团公司下，有具备独立法人主体的子公司，也有非法人成员的分公司或分支机构，而这两者与集团之间的财务关系明显不同。一般来说，法人单位按照公司法相关要求，有独立的经营权，并拥有法律所赋予的财务决策、执行、监督等完整的财务权利体系，而非法人成员则是集团(总部)的分支机构，其相关财务权利由集团赋予，并不具备法定的财务权利体系。因此，这两种产权下所对应的财务关系不同，不能简单的视为同一个财务管理主体来进行管理。

　　2、业务属性及外部监管

　　就产权关系而言，证券公司与其他企业集团有一定共性，但与其他企业不同的是，证券公司的业务属性及其特有的监管。传统业务上，由于经纪业务、证券自营、企业融资等业务具备独立的管理体系、监管要求，因此其从会计核算还是财务管理上都相对独立，所以证券公司对传统业务一般采用事业部的管理模式，而随着证券公司开始成立基金公司、期货公司、直投公司、资产管理公司，这些具备独立法人实体的子公司业务与证券公司传统的业务模式完全不同，其有独立的业务核算要求，且监管部门对其资金运用、内部控制、外部信息披露等都有独立的要求。

　　因此，这就决定了证券公司集团(总部)对子公司及内部事业部的财务管理不能简单区分是集权还是分权，其对这些子公司的财务管理还必须符合外部监管的要求。因此，证券公司财务管理模式不应是集权、分权或融合这种简单的以划分财务权利的财务管理方式，应更关注企业的内部组织架构、各成员企业的企业性质和财务运作监管要求，根据不同的企业属性、不同财务管理目标设计不同的财务管理模式，可归纳为直接组织和间接协调管理模式。

　　(三)证券公司财务管理的直接组织和间接协调管理模式

　　1、直接组织管理模式

　　根据企业属性，对于不具备法人实体的成员单位可采用直接管理的模式。而在直接管理的模式基础上，可根据各企业的发展战略及财务管理目标，对各成员企业进行适当的财务权利安排和直接的财务行为控制。就券商的传统业务而言，笔者认为事业部仍是比较理想的财务管理模式，而事业部中，最为典型的经纪业务事业部，则是财务管理体制设置的关键。

　　在当前券商对经纪业务财务管理模式实践中，也同样存在着集权、分权、相融式三种基本管理模式，分别以招商证券、国信证券及国泰君安证券为代表。随着证券市场不断发展完善，券商营业部也从传统提供纯粹的通道业务逐步转向咨询、理财服务的综合性营销平台，根据最新的监管动态，监管部门已倾向鼓励设立轻型营业部，这就意味着营业部只作为开户和服务推介窗口，因此，传统的经济业务组织机构发生了重大变化，同时，券商也在积极寻求差异化竞争，在服务、产品、客户细分等方面开辟蓝海，以摆脱目前同质化竞争的红海局面。

　　由此可见，经纪业务的发展态势一方面要求财务管理模式应适度集中，以满足业务转型的需要，另一方面，又需适度分权，给营业部一定的财务决策权、管理权，以满足其差异化竞争的需求。所以纯粹的集权或分权局限性始终存在，而直接组织管理模式下的财务集权和分权相结合的权利安排比较适应当前券商的战略发展。

　　2、间接协调管理模式

　　对于具备法人实体的子公司而言，则应采取间接协调管理模式，在公司法的框架内以股东身份对它们进行间接的财务目标和财务行为协调与控制。子公司作为独立的法人实体，具备独立的经营权，本应具备独立的财务决策、管理权利。而作为股东，其相关财务控制、管理、监督权利应是通过三会制度安排、公司章程设计及关键人员安排来实现，并不能将其视同下属的一个事业部进行简单的财务权利划分。需指出的是，目前，中国的证券公司多数为国企控股，而部分国企集团为实现集权管理，往往忽视了证券业务与其实业在业务属性、管理体制、内部控制等方面的不同，结果造成集团财务组织管理实务中出现许多不规范的财务管理行为。比如，一股独大，大股东意志明显;注重财务权利划分而不注意财务协调管理的运用，由此导致子公司财务管理和运作效率低下，并削弱了证券子公司经营自主权。

　　(四)财务管理机制安排

　　财务管理模式的安排，目的是为了有效控制财务风险、发挥财务资源、实现企业整体价值最大化，财务管理模式安排的效果如何，除了模式本身是否符合企业战略规划、企业特质外，更重要的是要有合理的财务管理机制安排，以全面协调和控制企业财务管理行为。对于财务管理模式，无论是直接组织管理模式还是间接协调控制模式，都需要合理的财务机制安排来保障财务管理目标的实现。主要体现如下：

　　1、将全面预算管理机制作为有力且有效的集团财务运作协调控制机制

　　全面预算管理，通过明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，从而将企业整体目标分解并涵盖到各成员企业经营者及各级执行者，各方达成一致的责任目标体系，从而有效的协调并控制集团成员的财务运作、经营行为。

　　2、财务制度政策安排机制

　　财务制度及财务政策对受控财务主体的财务行为进行规范与约束是一种有效的财务控制手段。对于直接组织管理的成员企业，集团公司可以通过建立完善统一的财务制度以规范其日常财务行为，比如，建立统一的会计核算模式，以及会计系统，以完善的内部会计控制，同时便于总部对各分支机构进行有效的财务管理与监控,保证财务信息的可比性,数据采集的便捷性。而对于独立法人主体的子公司，集团(总部)则可以通过安排相对灵活的财务政策实施有效的财务管理控制，比如通过重大决策管理制度及信息沟通制度安排，保证集团公司有效行使股东权利，保障集团利益。

　　3、财务监督机制

　　财务监督机制可包含财务经理委派监督制度以及审计事后监督评价机制。集团(总部)向成员企业委派财务经理，并通过委派的财务经理行使财务管理和监督职责，从而组织、协调、控制下属成员企业的财务行为;另一方面，集团(总部)通过设置内部审计机构，对下属非法人成员单位财务活动实施审计监督，而对子公司，则通过外部审计或监察制度安排，实现对其财务活动的监督。从而保障成员企业有效贯彻集团战略，有效控制风险，确保集团利益不受损害。

　　参考文献:

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　　[2]张新民.企业财务战略研究-财务质量分析视角[M].北京:对外经济贸易大学出社,2007

　　[3]郭智.中国证券业发展状况的分析与比较[J].中国证券，2006(8)

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