浅谈集团企业现金流的差异化管理(2)

　　二、集团企业对控股子公司现金流的管理
　　总的来说，集团企业在对控股子公司的现金流管理模式上有多种选择，笔者更倾向于采取成立资金管理中心方式对控股子公司现金流进行统一的管理。集团企业在货币资金数量上实际上是财务管理者风险与收益均衡态度的最集中变现，如持有过多闲置货币资金，必然降低企业的盈利能力。集团企业成立资金管理中心，各控股子公司经营过程中暂时闲置的待用资金必须全额存入资金管理中心，按季度、年度提交本单位资金使用计划，资金管理中心编制系统内季度、年度资金使用计划，由集团企业资金实行统一调度。管理中心可模拟银行企业进行经济核算，提供成员单位内部融资，内部流动资金贷款和项目贷款等业务。企业集团实行这种资金管理方式，首先要把现存的发散在各个独立核算的企业资金统一起来，发挥企业集团内部资金的最大效益。企业在不增加投入或少增加投入的前提下，通过提高存量资金的质量和优化配置，提高资金使用效率，实现企业发展目标。通过发挥集团内部信贷中心、结算中心、信息中心、内部监控中心等职能，进行全方位、多层次的资金管理。使各企业互通有无，加速资金周转，避免资金闲置，使有限资金发挥最大用途，提高集团资金整体使用效益。基于集团企业现金流统一管理需要，“现金池”管理模式应运而生。
　　1、集团企业“现金池”解决方案介绍。“现金池”是一种较为简便易行的资金管理方式。通过使用互联网将所有控股子公司的资金都归集到同一个银行账户，用款则是由总部统一进行电子审批和划拨。集团企业总部资金管理中心每日终统一上收各控股子公司账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各控股子公司的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间各控股子公司账户余额不足，可以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各控股子公司的透支金额。
　　如图1所示，日终，子公司A、子公司C账户资金余额500、200自动归集总公司现金池；子公司B、子公司D账户日间透支300、100，日终，集团总公司分别向子公司B和子公司D下划资金300和100，补足账户透支金额；日终，若总公司现金池资金余额不足以补足各子公司透支，由银行向总公司提供授信项下短期融资用以补足各子公司透支。
　　在实际操作中，由于企业法人独立性、法规限制或其他原因，集团企业存在对各控股子公司账户资金头寸无法每日上收现象。针对这一情况，可采取各子公司资金视同进入集团“现金池”的操作办法（实际上是没有进行转账），每日终了，银行合并各相关子公司指定户口的资金余额；若总合并资金发生透支（集团资金负余额），则由集团统一与银行结算透支利息，然后再分摊给相关子公司承担。由于各子公司都有可能发生资金正余额或负余额，集团可以制定政策在集团资金负余额时对个别有正余额子公司不与支付利息。这样，可以充分发挥集团企业资金整体优势，最大限度地降低企业融资成本。
　　2、“现金池”解决方案的特点。各控股子公司都有自身的财务部门、有独立的账号，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权；为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约奖金成本，集团总公司对各控股子公司的现金实施统一结算；实行收支两条线，各控股子公司根据资金管理中心所规定的最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入资金管理中心设立的专门帐户，当各控股子公司超过核定定额的现金时，必须事先向资金管理中心提出申请；对各控股子公司提出的申请有两种管理方式：逐项审批制和超权限审批制；各控股子公司不直接对外直接借款，由资金管理中心统一对外办理。可见采用资金管理中心管理方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各控股子公司拥有较大的经营权和决策权。
　　3、“现金池”管理模式给集团企业带来的利益。降低了各控股子公司平时保持的资金，从而扩大了集团企业可用于投资的资金，增强了集团企业的盈利能力；一切决策都以追求集团企业总体利润最大化为目标，有利于集团企业经营战略的设计和实施；可以促进集团企业内部资金管理专业化，通过优化财务管理水平，提高有限资金的使用效率以获取更高的经济效益。需要说明的是，为了使集团资金管理中心更好地掌握各子公司资金需求，在集团企业内应该建立一套财务资金预算管理体系，由各子公司编制资金预算，集团资金管理中心对各子公司资金需求做到一目了然。当然，这些资金计划可以经常更新，集团总部可通过互联网对资金情况进行管理，从而更好地管理各子公司的现金流。
　　三、集团企业对非控股子公司现金流的管理
　　对于集团下属子公司而言，资金紧缺虽说是普遍问题，但不同地区、不同企业的紧缺状况也不一样，处于不同成长阶段的企业的发展水平也千差万别。因此，资金在空间上客观既存在不同地区的数量差，也存在不同企业的余缺差。根据资金在空间上客观存在的余缺差级，通过有效运作，包括各子公司之间直接进行和通过集团企业总部间接进行，使其从多向少、从余到缺进行顺向流动，就可大大缓解各子公司的资金困难。由于集团企业对非控股子公司没有资金管理绝对权限，对于非控股子公司的现金流管理可采取类似银行间同业拆借模式的委托贷款的办法进行。
　　1、国内相关法规制度对企业间相互借贷的限制。目前国内企业间相互借贷的情况非常普遍，这是会计准则和证券条例中所不允许的。根据证监会发布的《进一步规范上市公司募集资金使用的通知》（下称“通知”），上市公司对募集资金的使用必须符合有关法律、行政法规和规范性文件的规定。募集资金应按照招股说明书或募集说明书所列用途使用，未经股东大会批准不得改变。闲置募集资金在暂时补充流动资金时，仅限于与主营业务相关的生产经营使用，不得通过直接或间接的安排用于新股配售、申购，或用于股票及其衍生品种、可转换公司债券等的交易。处罚措施也在通知中得到明确：对于擅自或变相改变募集资金用途、挪用募集资金用于股票及其衍生品种或可转换债券的投资、或未按规定披露募集资金使用情况的，将采取相应监管措施，情节严重的，将追究上市公司和相关人员责任。
　　2、委托贷款方式操作的可行性建议。既然国家相关法规对企业间相互借贷有明文限制，那么对集团企业而言，各子公司之间相互进行借贷，怎样做到合理合法？比较可行的办法是采取委托贷款的办法进行。首先，由集团企业总部建立一个可供各子公司分享信息的软件平台，在上面各子公司可以把自己资金闲置的时段和金额予以发布，资金紧张时也可以发布对资金需求的时间段和具体金额，集团总部做的就是资金调剂配对的工作，或者由各子公司相互协商，通过签订委托贷款协议进行借贷，银行作为中介部门收取一定的手续费。利率可自由浮动，原则上介乎存款和贷款利率之间比较合适。这样，通过委托贷款方式调剂各子公司特别是非控股子公司资金余缺，就能有效降低融资成本，发挥集团企业资金优势，实现现金流管理的最佳效益。
　　以上介绍了集团企业现金流差异化管理。对于集团企业来说，资金管理始终是企业一个永恒的主题。时代在发展，社会经济也在不断变化。企业财务管理体制也需要顺应时代潮流不断变化和创新。深化企业改革必须关注企业管理从观念到方法，从管理机制到运作技巧的不断创新。只有这样企业才能不断获得实现高额利润的巨大能量，在市场经济的竞争浪潮中永远立于不败之地。
　　【参考文献】
　　[1]　高成华：集团对下属公司现金流量的差异化管理[J].公用事业财会，2008（2）.
　　[2]　水伟：企业资金筹措方式浅析[J].建材财会，2004（2）.