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企业战略变革的路径选择
内容摘要:企业战略变革是企业实现从优秀到卓越的必经之路,为此,企业必须从战略变革过程、路径依赖进行全面分析,在此基础上采取相应的路径选择。
关键词:战略变革 路径依赖 路径选择
近年来,企业之间的竞争非常激烈,企业所处的行业与环境都趋向复杂、动态与不确定性的发展中。为了保证企业可持续发展,基于环境的变迁和自身资源与能力的变化,有必要对原有战略进行重大调整,实施战略变革。所谓企业战略变革,是指企业为了获得可持续竞争优势,根据所处的环境、自身能力或资源整合与利用已经发生的变化,企业应对其自身整体能力进行评估,以及结合战略、管理与能力三者之间的动态协调性原则,改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。本文对企业战略变革过程、路径依赖与路径选择进行阐述。
企业战略变革过程
关于战略变革过程有两种情况:过程的类型及性质;过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。
prahalad和doz(1987)在对上世纪七八十年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程:公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程;公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程,前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素,认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授johnson和scholes(1993)对此问题的观点是:组织中的战略变革是渐进式的,偶尔会出现一些转型式变革,由此认为战略变革的主导过程是渐进式过程,是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。沃尔贝达和巴登富勒在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出,从时间机制而言,学术界认为,战略更新有两个过程:一个是非连续的间断性革命变化过程;另一个是缓慢进化过程。荷兰学者bobdewit和meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献整理发现,理论界有两个观点:非连续性变革视角的革命式过程观点;连续性变革角度的演进式过程观点。
关于企业战略变革的具体过程,prahalad和doz(1987)认为,几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后,新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段:第一阶段是战略和认知产生多样性;第二阶段是系列的决策和执行权力的微调;第三阶段是由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。
企业战略变革的路径依赖
20世纪70年代末,美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败的案例进行比较分析后,企业管理的理论界与实际工作者就已形成了一种共识:文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在影响。
企业文化对企业战略变革的影响主要体现在它的三个基本功能上:导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策,并在决策组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的决策,以及符合企业利益的日常行为;文化的协调功能主要指在相同的价值观和行为准则的引导下,企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期和短期利益,而且必然是相互协调的;文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。
企业文化是企业战略变革的主要影响因素,明显地表现出路径依赖的特征。路径依赖本是制度经济研究中的一个常用概念。企业经营过程中的战略变革决策及其组织实施也表现出类似的特征。影响企业战略变革的上述因素明显地表现出路径依赖的三个特征:企业文化的组织记忆特征;企业家的行为选择受过去经验的制约;核心能力的刚性特点。
企业家在企业文化形成过程中的这种作用,使得企业文化基本上反映了企业组织的记忆。在历史上形成的企业文化,是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式,以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的,异质价值观基本上是不被接受的。企业文化越强有力,价值观与行为准则的统一性就越被强调,异质价值观越受排斥。显然,作为组织记忆的企业文化,制约着企业员工的思维方式,并通过对员工思维方式的影响,限制着企业员工以及企业的行为选择,从而制约着企业经营战略的变革。
企业家的职能或经验背景可能使其自觉或不自觉地以过去的经历作为今天行为选择的参照系,作为组织记忆的文化则对上述因素产生着综合的作用,企业的战略变革可能因此而表现出明显的路径依赖特征。要超越路径依赖,使企业成长与发展摆脱过去的阴影,必须运用虚拟组织,构造战略联盟,用企业的知识创新,发展企业的核心能力;改造企业文化,促进企业学习;完善公司治理结构,在制度上保证和促进经营者行为的合理化。
核心能力的刚性特点限制着企业战略变革方案的制定与选择,为了促进企业核心能力的发展,克服战略变革中的路径依赖特征,必须塑造学习型的企业文化。学习型的企业文化可以从两个不同角度去理解。企业文化所倡导的价值观念和行为准则必须有利于企业组织及其成员的学习;企业文化本身必须是不断学习的产物,文化所体现的不再仅仅是企业组织过去的成功经验,而与战略变革所需适应的企业内外环境中的价值观念或思维方式相一致。
我国超市生鲜食品经营模式借鉴和战略思考
内容摘要:我国的超市经营经过了多年发展,已经进入了全面带动相关产业的时期,特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期,超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。笔者认为,我国超市要发展应积极投入与经营农村的土地、介入和主导农副产品批发市场经营、参与农贸市场的经营管理。
关键词:超市 生鲜食品 发展战略
现阶段,我国一些超市公司在拓展全国市场时遇到了瓶颈问题。笔者认为,出现这些问题应归结为一点,即我国超市核心的竞争力到底是什么。我国超市经营经过多年的发展,现已进入了全面带动相关产业的时期,特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期,这就必须从超市生鲜食品的经营战略上入手,而超市生鲜食品经营战略是我国超市实行区域集中和区域领先战略的重要组成部分。
超市经营生鲜食品的战略基点
笔者之所以要把超市的生鲜食品经营作为一个连锁超市企业战略发展的问题来讨论,是基于这样两个竞争的出发点:第一,超市的生鲜食品经营是能够体现差异化和个性化的经营特点,从而使众多的超市避免在竞争中陷入单一的价格竞争的陷阱之中,使竞争良性起来,也使得差异化和个性化的经营能够满足消费者多样化的需求;第二,从中外超市企业的竞争现状来看,在资金实力、业态规模、经营管理经验等方面我国的超市企业明显处在弱势地位,但是我国市场发展的区域化特点、消费者消费需求习惯的差异在很大程度上体现在饮食文化方面。因此,作为现代食品流通主要业态形式的我国超市,在对我国各地饮食文化的理解和把握上具有比外资超市企业更明显的优势,而能把这种理解和认识上的优势转化为竞争的优势,在食品经营上就要经营好生鲜食品。山东省家家悦超市的董事长把超市经营好生鲜食品作为超市未来发展的核心竞争力的做法,充分说明生鲜食品在超市经营中的核心地位。
对我国来说,在超市经营生鲜食品的方式和方法上不可能只有一种单一的模式,多样化的经营模式是我国未来超市经营生鲜食品的主要方向。我国超市经营生鲜食品模式的多样化实际也反映了中国饮食文化的多样性和丰富性,借鉴各种经营生鲜食品模式的经验可以对超市未来的经营起到积极的促进意义。
我国超市经营生鲜食品的经营模式比较
“永辉模式”。福建永辉超市经营生鲜食品的经验主要体现在:将农贸市场作为竞争和要予以取代的对手,在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超;建立庞大的基地采购网络,永辉做到了将“坐商”改成了“行商”;不断地向上整合供应链,除了建立农产品生产基地外,自开批发市场是核心的一环,由此建立对农贸市场的采购优势,确立超市经营生鲜食品的品种优势和主动调配市场的空间与时间的优势。
“家家悦模式”。山东家家悦超市经营生鲜食品的模式是目前我国超市中最接近国际先进做法的方式,也是一种投入较大的方式,可以代表超市经营生鲜食品方向的未来。建立生鲜食品加工和配送中心,使生鲜食品的加工在工业化的条件下做到综合利用率最大化,同时也使生鲜食品的流通效率大大提高;配合生鲜食品加工和配送,中心建立每一家门店的整理、加工后台,做到超市经营生鲜食品的自营,及时地控制缺货、损耗、并做到新鲜与卫生,把特色和差异化体现出来;生鲜食品加工和配送中心对农业生产规模和方式,以及农产品适合超市化经营的生产意义重大。
“联华模式”。上海联华超市的“标超的生鲜转型”模式为我国数量众多的小型超市,尤其是食杂性的小型超市的业态转型和业态升级创造了成功经验。按照不同超市门店所处的地理环境、经营面积、竞争环境和消费阶层来设计不同的转型模式,在设计、装潢和购物环境方面来提高消费者的购物体验,采取个性化的生鲜食品定位和采购政策,改变门店经营生鲜食品的考核方法,让门店与员工分享收益。
“城市超市模式”。这是一种实行精确和精品定位的生鲜食品经营模式,其特点是:市场定位外国居民和高级白领;以进口食品为主;企业内部专业化分工明确,专业化是为了实现社会化服务。这种模式又有三种表现形式:城市超市有限公司,超市经营;城市食品配送有限公司,进口食品代理和配销;城市蔬菜产销合作社有限公司,高档蔬菜种植、加工和配销。
“武汉中百模式”。这是一种连锁超市参与城市农贸市场改造和管理的、带有很强管理创新特点的生鲜食品经营模式,其特点是:将超市的管理向农贸市场延伸;创新了一种新型经营模式,既具备了超市的商品买卖功能,又兼有庙会的传统文化特色,使之成为一种传统文化的“景点”;超市要在生鲜食品的终端流通环节的秩序化、卫生化方面有所作为。
有关我国超市生鲜食品经营战略的深度思考
(一)超市生鲜食品经营战略的重要意义
我国现代的流通改革是以超市这一现代零售业态为主导的改革,这一改革不单单解决的是零售业的组织化、规模化和业态创新的问题,更重要的是解决整个流通领域的效率和对国民经济中相关产业的良性带动问题。超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。
在我国“十一五”的发展规划中,解决“三农”问题是一项国家的战略,超市的生鲜食品经营战略是完全可以对接国家的这一战略。通过生鲜食品的基地建设可以促使农业的产业化发展,通过农副产品的深加工使之成为能在超市中销售的生鲜食品,以增加农副产品的附加值,从而提高农民的收入。在超市生鲜食品经营战略的实施过程中,农业的产业化和农产品的深加工会得到真正推动,农民会摆脱小生产角色成为产业主人和员工的角色,农民的这种角色的转变对建设社会主义新农村至关重要。我国超市生鲜食品经营战略要将取得农村土地的实际科学开发权作为目标,由此来探索农工商业一条龙式的协调发展。必须相信农村土地的科学开发一定会比城市房地产开发的回报要大得多。我国的连锁超市通过生鲜食品经营战略的实施,介入与参与到现代农业的建设之中,是一种能将农业与现代流通业对接的实现方式,也是社会主义新农村建设中的关键一环。
我国的流通秩序整肃任重而道远,超市的生鲜食品经营战略向批发市场渗透,向农贸市场渗透可能是超市生鲜食品经营战略中的重要一环。从现实情况来看,向批发市场进军效果则会显著得多,因为这使得超市在一个地区内获得了货源优势和竞争优势,进一步发展经营批发市场会从农副产品的集散中心演变为社会配销中心,这对超市的生鲜食品经营战略的实施至关重要。我国现行的流通秩序整肃批发市场和农贸市场是一个重要的任务,出现整顿后效果仍不理想的原因是这两类市场的组织与运行中缺乏具有组织化程度高、社会责任感强并具有规模化销售网络的流通组织。我国的连锁超市要更积极地参与到对批发市场与农贸市场的改造中去,这也是历史赋予的社会使命。
从目前整个生鲜食品的供应链环节的现状来看,每一个环节(生产、贩运、市场交易、加工制作、批发销售、零售销售)都有机会来整合这一供应链,都有机会来取得这一供应链中的主导地位,超市由于经营的连锁化和规模化具有先机的条件。如果是一个地区集中发展和区域领先的公司则具有明显的主导性整合优势。就像福建永辉和山东家家悦超市那样,我国的超市业界都来积极地投入到生鲜食品供应链的整合大潮之中。
我国超市生鲜食品经营战略在实施过程中要把食品安全卫生放在首要的地位,因为超市是目前我国食品供应市场的领先者理当对消费者的健康负有重要责任,国家食品安全监督部门把超市作为主要的监控对象,这是由超市的市场主力地位决定的。同时,国家食品安全监督等部门也应加强对社会其他食品供应单位的检查监督力度,使超市在接受国家相关部门检查监督时也能享受到平等的市场地位。
目前我国的大型连锁超市公司在经过前阶段的大规模跨区域发展之后都在进入调整之中。我国的超市公司必须要调整自己的发展战略和竞争战略。从我国市场的实际情况来看,地区集中和区域领先的战略应是未来超市公司发展和竞争的主要战略。地区集中和区域领先的超市公司才能有条件实施生鲜食品经营战略,而具有生鲜食品经营优势的超市公司是具有核心竞争力的。我国超市公司与外资超市公司的竞争战略之一,是实现各个地区集中和区域领先的超市公司的跨地区合作、联合甚至一体化。
(二)超市生鲜食品经营国际化与本土化的融合
我国的超市发展是在零售业国际化的背景下发展的,国际超市企业在我国进行国际化扩张的同时也在进行着适合我国市场的本土化建设。超市在本土市场国际化竞争的同时面临着两个问题,一是如何发挥本土化的优势取得对国际超市的竞争优势;二是在进行跨区域扩张的时候解决好本土化经营的问题。超市生鲜食品经营实际上反映的是对一个民族或一个区域民众饮食文化的需求适应。从这两点上来说,我国本土的超市具有明显的优势。为什么沃尔玛在我国市场上的适应性总是要比家乐福差,不是它的技术不好管理不行,而是缺乏饮食文化的沉淀。为什么永辉敢把超市开在家乐福等国际超市对面,这其中就反映了我国本土超市对自己民族饮食文化更深刻的理解,以及在这种饮食文化后面所体现的经营方式和经营策略,如永辉创造的“基地采购、远程采购和当地采购联结批发市场和连锁门店的模式”。
超市企业要认识到区域集中和区域领先战略的必要性,这一战略如得到很好实施,就具备了整合地区生鲜食品供应链的能力和优势。而国际超市企业目前在我国市场实施的是全域式发展战略,主推的是大型综合超市这一单一业态,这种战略和业态不可能在一个区域内密集布点,而且从目前我国市场占有情况来看,还没有任何一家外资超市企业在我国全域或区域市场里获得明显的优势领先机会。也就是说它们还不具备整合区域市场生鲜食品供应链的能力,因此笔者把我国超市本土化竞争优势之一的生鲜食品经营归纳为:区域集中与领先战略——区域饮食文化的理解——区域生鲜食品供应链的整合——区域领先企业的跨地区合作战略的实施。
从我国成功的超市企业经营生鲜食品的经验来看,连锁超市的发展中继承中华民族传统商业的精华是十分必要的。我国超市在学习西方先进的管理方法与技术时,不能沉湎于单纯的标准化建设和运行,要特别注重传统商业文化的继承,以及这种文化所积累的经营方式和方法精华的发扬光大。为什么要推动超市去介入和主导农副产品批发市场的经营呢?因为这不仅是一种食用农产品供应链的整合机会,也是中国现行农产品流通的主要形式,更是传统农业向现代农业转化过程中的必要阶段,说到底也是现行农业经济现状和农民文化在流通中的反映,超市在推动流通现代化的进程中要以极大的热诚和激情投身到农副产品批发市场的经营中去,这是实施超市生鲜食品的战略基础。
对我国的超市公司来说,介入与主导农副产品批发市场的经营,一是可以使自己处在农贸市场和同行业的上游居以优势地位;二是可以使批发市场对接自己的生鲜食品加工配送中心,同时可以检验远程采购进入批发市场的产品的市场适应性和价格竞争性;三是可以使自己处于向社会批发和配销商地位的转化可能;四是可以使区域性领先的公司进行地区特色农副产品的串换,成为区域性公司合作和联合的流通据点和管道。因此,笔者呼吁政府主管部门要整顿批发市场,要推行城市农贸市场的超市化,要整肃流通秩序就应大力推进区域性领先的超市公司介入与主导食用农产品批发市场的经营,这一推动和新政将是新时期国家推行流通现代化、国际化和可控化的一项战略性举措。
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