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　　在新竞争环境下,中小企业如何 扬长避短 ,建立基于现实、面向未来的企业发展战略,获得持续的竞争力,成为企业在严峻的市场竞争中获取发展的重要课题。下文是学习啦小编为大家搜集整理的企业战略论文优秀范文的内容，欢迎大家阅读参考!

　　企业战略论文优秀范文篇1

　　浅谈企业战略视角下的财务报表分析

　　一、引言

　　企业是一种以追求企业价值最大化为目标而存在的集体经济组织，企业不同的责任对象需要从不同的视角看待企业的经营状况，基于企业综合经营状况而产生的财务报告虽然可以为报告使用者提供一定的参考价值和决策依据，但是并不能反映企业整体经营情况，因而如何综合并真实的反映企业定期财务报告是摆在目前学术界面前一个亟待解决的问题。随着中国市场经济体制改革的不断完善和发展以及企业外部经营环境动态变化不可测性的不断加强，战略视角下的财务报告研究越来越引起企业家与学者的广泛关注。这种财务体系发展的战略眼光，以企业的经营环境为实践背景，从战略管理的视角对企业财务报告进行独到的剖析，为财务报告的使用者提供了一般财务报告无法提供的信息价值。因此，本文战略视角下的财务报告研究，对于企业深刻领会和把握财务数据以及深化战略管理理论都极具理论与现实意义。

　　在战略视角下，国内外学者对财务报告分析展开了广泛的研究。他们结合企业自身的经营状况以及所面对的外部动态环境，选取不同的指标体系，制定相关的战略，不断深化和完善对财务报告的研究。本文采用李心合的观点，并运用哈佛四部曲分析框架，将国内的财务分析放在战略视角下，即采用战略分析与财务分析相结合的方法。在战略分析过程中，采用了Michael E.Porter的五力模型进行行业外部环境的分析;在财务分析过程中，运用主成分分析法进行了行业内部排序处理。

　　二、企业战略视角下的财务报告分析的理论基础

　　企业战略是企业用来形成核心竞争力和获得核心竞争优势的基石，并且是企业一切经营行为的准则和指南，其中包括制定定期财务报告。国外学者对企业战略的研究由来已久。Michael E.Porter将其描述为“企业战略一种应对竞争环境的变化并且努力的在竞争环境中脱颖而出的基础性技能”。进一步的有学者指出，战略是由制定、决策和执行组成的一套公司获得竞争优势以及未来盈利能力的一套体系。虽然学者们对企业战略定义的认识有异，但是制定企业战略的最终目标是为了企业价值最大化，其核心是获取竞争优势并形成可持续竞争力。Michael A.Hitt从战略执行不同层次的角度，将战略划分为战略输入、战略规划和战略实施三个层次。战略输入主要包括企业外部环境分析和内部环境分析。企业战略的类型从战略规划的主体角度，可划分为业务层战略、公司层战略、国际化战略和合作战略四个层次。而公司治理和道德、组织结构和控制、战略领导力以及战略性创业共同组成了战略实施阶段。在战略视角下，企业对财务报告分析提出了新的要求。在构建财务分析指标体系之前，需先识别影响财务分析指标体系构建的关键因素。这些关键因素主要包括总体环境、行业环境和竞争者环境等外部环境，以及企业自身资源、能力和核心竞争力等内部环境。

　　三、企业战略视角下的财务报告分析

　　1.战略分析

　　Michael E.Porter提出的五力模型，创造性的将新进入者的威胁、替代品的威胁、竞争对手间的竞争程度、供方议价能力与买方议价能力纳入影响企业竞争环境和行业环境的五种范畴之中。相比较于企业直接的竞争对手，五力模型更加关注于企业潜在的竞争对手与潜在的顾客消费群体，这些潜在的群体决定了企业未来的盈利能力，甚至会影响到企业未来的战略制定与决策。传统的财务报告只侧重反映企业过去的盈利能力和现有的竞争资源，而以战略视角下五力模型分析的财务报告便可以弥补这一缺陷和不足，成为未来新型财务报告的发展方向。

　　2.财务分析

　　主成分分析法利用了降维的思想，把反映某个问题的多个指标转化为几乎涵盖了所用信息的少数几个指标。数学模型如下：

　　由线性方程组可以得到：

　　约束条件为：

　　进行相应计算提取特征值大于等于1的主成分，得出成分矩阵为Ki，特征值为 ，则特征向量为 ，主成分得分

　　通过以上计算，从而得出主成分综合得分为：

　　设表成分矩阵为A，则特征向量为：

　　设标准化的财务指标为B，则主成分得分为：

　　建立企业财务状况的评价函数： ，

　　计算得到每个企业的综合财务得分，并按综合得分排名。

　　四、结论与不足

　　基于战略视角，本文以财务报告分析的目的和归宿为出发点建立评价体系，通过横纵向分析比较，评价上市公司的投资与收益、偿债能力、盈利能力、资本构成等，辅助外部利益相关者做出投资决策。在战略的视角下，本文以中国境内的上市企业为例对财务报告进行深入广泛的研究。论文仍存在很多有待完善之处，例如样本的局限性、财务分析指标的不完备性以及受信息来源的限制一些非财务评价数据的可获得性。因此，未来研究者可以在指标测度和指标准确性方面做进一步深入的研究。

　　企业战略论文优秀范文篇2

　　浅析中央企业战略管控体系构建

　　1.央企战略管控的内涵、本质及特点

　　1.1央企战略管控的内涵

　　央企战略管控指的是央企通过选择组织战略和结构，建立科学的战略控制系统，并对本部和多级下属类企业的战略实施进行监控与评价的活动。从某种意义上讲，央企战略管控是央企战略执行力的具体表现。央企总部的战略管控指的是的为了实现央企整体战略目标而采用系列的政策、程序和方法对实属企业进行生产经营管理和指导，简单的讲就是央企战略管理的具体管理手段和方法。战略管理对象不仅包括央企本身，而且也包括下属的子公司。战略管控在央企的整个管理系统中占据重要地位，战略管控的模式同自身资源的适宜性直接影响央企的健康持续性发展。

　　1.2央企战略管控本质

　　通常而言，控按照总部集权程度和分权程度的不同，可将央企管控划分为运营管控、战略管控和财务管控等不同类型;其中战略管控是央企管控的主要模式，对央企的长远发展影响最大。战略管控同央企的其他两种管控模式相比较，不管是战略管控、业务介入、人事管理、绩效管理还是资源共享的管控内容和管控深度都不相同。

　　1.3央企战略管控特点

　　(1)管控层级多极化特点

　　大型央企集团的管理层同一般规模的企业管理层相比，存在管理层级较多、战略协同难度大等特点。一般情况下，央企的管控层级可分为三个层级。其中战略层级包括央企自身、央企下属子公司及子公司下边的子公司。央企战略管控对象复杂繁多，不仅要实施对央企总部的战略管控，还须对下属子公司进行有效战略管控，并协调好央企总部同下属子公司间的各种矛盾，使央企总部同子公司的发展目标和方向保持一致，即战略协同。故央企战略管控层级呈现多极化特点。

　　(2)战略管控执行过程化特点

　　央企战略管控从战略计划方案筹划到战略方法规划制订，最后到战略方案的实施及实施阶段的监控及评价其实就是一个PDCA循环的过程，故战略管控执行具有过程化特点。

　　(3)战略管控主体多元化特点

　　规模较大的央企集团通常是由独立的法人所组成的战略管控主体，央企在战略管控涉及部门较多、层级较多，相应的战略管控的主体也较多。战略管控的主体不仅有央企总部，同还包括央企的下级子公司。故央企战略管控主体具有多元化特点。

　　(4)战略管控目标差别化特点

　　就央企战略管控目标而言，央企总部同下属子公司的战略管控目标不相同。央企总部的战略目标是通过管控使子公司的业务同总部业务协同;实现央企整体经济效益不断提升和战略布局的优化。而子公司的战略目标则是追求公司经济效益最大化，提升企业在市场中的竞争优势。故央企战略管控目标具有差别化特点。

　　2.央企战略管控体系的构建

　　2.1央企战略管控体系构建应遵循的原理

　　(1)柔性设计原理

　　央企战略管控体系具有政治和市场双重导向、管控业态复杂多样、容易受内外部环境影响等特点。故在战略管控系统设计时应遵循柔性设计原理，建立基于整体顶层设计的多个相对独立的业务模块和控制模组，根据主体企业的战略使命、内外部资源和环境差异进行个性化魔方式组合、定量指标和定性指标相结合的软系统式战略管控模式，以确保集团战略整体一致性和个体战略适度独立性的有效统一。

　　(2)系统设计原理

　　央企战略管控的管理层级多，一般都会多过三级，甚至更多。战略管控体系涉及总部对子公司的多层级或者跨层级的管控，同时还需对央企总部、子公司、孙公司内部微观层面的管控。所以，在进行央企管控体系设计过程中，应坚持从战略体系整体结构出发，遵循复杂巨系统的结构设计和管控原理，科学合理设计央企总部及子公司的管控层级，并制定详尽的可行的管控方案。

　　(3)动态设计原理

　　央企战略管控体系是一个动态及开发式的管控系统。管控系统的内部环境、外部环境及输入体系、输入体系的相关构成体系的元素也会发生较大变化。故在进行央企战略体系设计时，应结合央企发展实际情况，采用信息交互和体系评价反馈等方式使央企能够自我调节，不断完善战略管控体系。

　　2.2央企战略管控体系构建内容

　　在央企战略管控中，组织管控是整个管控体系的核心组成部分。央企应加强对战略管控委员会及职能部门的设立，并明确各级部门的职责，切实落实责任对总体战略进行科学制定，实施及监测评估和优化调整;央企战略委员会与相关职能部门应覆盖央企总公司及子公司，建立健全战略组织体系，提供重要的组织保障。就央企组织管控内容而言，主要包括总公司子公司的治理;组织结构层级;管控权限划分以及相关职能部门管理措施制定等等。

　　流程管控是央企战略管控的重要手段之一。央企应重视流程管控，透彻地分析企业自身发展实际情况，通过聘请专业公司对央企的管控流程进行设计，保证央企战略管控体系流程的科学性和规范性及高效性。流程管控包括集团总体战略规划、业务战略规划、子公司战略规划等战略规划制定，战略计划与实施，战略监控与评估等核心管控流程，还包括战略调整、战略风险管理等辅助管控流程。

　　制度管控是央企管控的重要保障，是企业管控的重要内容。央企应建立完善的规章制度，规范和约束总公司和子公司经营行为;通过完善法人治理制度、规范工作行为;持续开展检查、反馈、改进、评价与考核。从而有效提升央企战略管控绩效和央企的核心竞争力。

　　3.结语

　　综上，构建科学高效的战略管控体系是央企在激烈的市场竞争环境下获得可持续发展的重要手段和方法。所以，中央企业应对战略管控体系构建的研究，结合企业自身发展实际情况，探索出一套适合企业自身发展的战略管控体系，进而促进中央企业的长远发展。本文简要的对央企战略管控体系构建进行了探究，希望能够通过本文引起相关央企的注意，积极探索战略管控体系构建方法。