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集成外部资源实现低成本自主创新———吉利汽车的经验启示
一、研究背景
经典创新理论认为企业技术创新主要来自于内部创新。但是随后研究人员发现，由于专业分工的存在，技术创新过程愈来愈复杂，不同的经济主体专注于特定的专业领域，任何一个主体都不能完全独立掌控创新结果。在全球化背景下，企业技术创新活动不再是独立开展的，而是依赖于对外部资源的综合利用[1].对企业而言，必须通过与其他经济主体进行密切的联系，及时获得必要的资源和信息，进而实现基于外部资源集成的企业创新发展，因此经济主体间的合作与依赖就更加重要。
由于创新的高风险性和创新资源的有限性，中国企业试图借助低成本途径来实现自主创新，以使自身在产业链条中位居优势地位，具有产业话语权，利用对产业的控制能力最终达成企业的自主创新绩效。在众多产业中，中国汽车工业在技术和市场方面与国外相比均有较大差距，亟需通过培育具有核心技术的创新型企业，提高产业竞争力[2].
作为知识产权自主创新十大品牌之一，吉利正在走出一条低成本的自主创新路径。从进入的时间看，吉利是汽车工业的“后来者”(1997年正式进入轿车领域，2001年列入国家产品公告，2003年进入中国3+6主流轿车制造厂家行列1)。但是吉利克服了资金有限和基础薄弱的不利条件，通过创新取得了突出的成就[3].例如：在自主知识产权方面，吉利已经拥有专利3 000多项，发明专利340项，多项技术和产品获得中国汽车自主创新成果奖。吉利汽车率先成为集成利用外部资源的自主创新型汽车企业，通过进行技术自主探索和开发实践获得了显著的低成本创新绩效，其创新经验可以为其他汽车企业提供可行性借鉴。
二、吉利自主创新的动力分析
吉利创新的动力主要来自于市场需求的拉动和市场竞争的压力。在准备进入汽车领域的时候，吉利清晰地认识到自主创新是企业成功的途径，只有实现低成本自主创新才能在汽车行业拓展出巨大的市场空间。由于在技术、资金、人才和信息方面缺乏竞争优势，吉利认真分析了企业的内部条件和外部环境，制定了低价占领市场的战略，如图1所示。
为了实现低价取胜战略，达到降低成本的目标，吉利决定实行自主创新，其中重要的措施就是自主或合作开发汽车关键部件。以汽车发动机为例，吉利最初在进行生产的时候，发动机是从天津丰田采购的，采购价格为每台接近2万元，价格较高并且在供货时间和付款方式上都受到严苛的限制。而吉利自主研发的发动机每台只有几千元，仅相当于外购同类别发动机价格的1/2,其性能指标却非常优越。
此外，国外进口的自动变速器价格一般高达1.8万元，而吉利自主开发的汽车自动变速器产品只需要不到1万元。尽管吉利汽车的售价不高，但低成本自主创新依然保障了企业生产的利润率，为吉利带来了创新效益。目前，吉利自主开发的发动机、变速器等核心零部件均已实现了自给自足，其价格远远低于外部采购的价格，同时还带动了国内汽车设备生产厂家及汽车零部件制造企业的协同发展[4].可见，在市场压力的作用下，成本优化是吉利进行自主创新的根本动力。
低成本自主创新使吉利很快具备了大批量生产经济型轿车的能力，以价格制胜战略的成功使吉利经济型轿车市场份额迅速增长，使中国轿车中低端市场发生了强烈的格局变动[3].然而吉利并没有满足现状，为了使吉利汽车从低端市场延伸至中高端市场，企业又实施了质量提升战略。吉利巧妙地利用生产新产品自由舰的契机，投入5亿元对原有的汽车生产线进行技术更新和改造，在关键工序上采用了国际先进工艺设备，包括全自动底盘传输线、高精冲压设备以及焊接机器和模具等，引入基于绩效驱动的协同化管理系统，推行全面质量认证体系，提高了产品制造水平和工艺自动化水平，提升了整车和零部件的技术含量。随着汽车技术的提升，企业资金规模的不断扩大，吉利又适时提出了全面创新、与国际先进制造水平接轨的目标，进一步规范产品的开发模式，从技术、管理、流程再造等方面迈入创新新阶段。
三、吉利创新能力的机制分析
吉利通过对外部技术知识、研发资源、资金投入和人力资源等要素的集成，在创新发展战略指导下循序渐进、重点突破，形成了低成本自主创新机制，对企业的成功起到了决定性作用[5].
3.1 转化技术知识，增强创新吸收力。
模仿与合作是创新的一种重要方式[6].吉利在生产制造初期研发经验不足，只能通过模仿学习与拆装试验进行自主创新。例如：吉利参照研究了夏利的车型，首次开发出了吉利豪情，并逐步掌握了整车和零部件的研发和配套，在汽车设计、工艺及制造方面取得了突破性的技术创新。吉利还积极地向合作方学习研发技术和专业设计能力。通过与意大利汽车集团的合作，系统学习了涵盖造型设计等环节的整车开发流程;利用与德国吕克的技术合作，学习了造型创新以及工程可行性分析;而在与美国企业的合作中，学习了设计后评价技术。吉利在模仿与合作中主动进行知识转化和技术储备，极大增强了企业的自主创新吸收能力。
3.2 自主研发关键部件，凝练创新核心力。
核心技术自主研发是创新的重点。论文格式吉利主张掌握核心零部件技术，以形成自给自足的产业化能力。以自动变速箱为例，技术和市场几乎被美国、日本和欧洲厂商垄断，外方对整体设计、关键参数、相关生产设备和零部件控制得极为严格。尽管自动变速器的技术在国际上已经很成熟，但是产业化始终是中国汽车行业的难关。吉利在缺乏数据参考的情况下，首先必需研制、研发自动变速器的专用设备，开展了大量样机样件的台架试验，积累了全面的试验数据，掌握了自动变速器的设计结构、匹配原则及控制规律。技术人员在6个月内自主研发出了自动变速器并进行了搭载试验，随后完成了包括制造工艺设计、生产检验设备制造、产品定型、零部件布点在内的产业化工作，建成了年产量3万台的生产线，实现了产品批量生产。吉利通过重点开发关键零部件技术，突出了自主创新的核心力。
3.3 整合外部研发资源，强化创新融合力。[LunWenData.Com]
外部研发资源是企业创新的重要来源[7].吉利善于利用社会研发资源开展技术交流与合作：与英国麦拉联合开展了整车试验项目;与奥地利AVL进行了发动机研究;与德国帝目进行了变速器的试验开发;与德尔福、西门子、博世及上海联合电子公司共同开发了发动机ECU项目;与天津汽车技术中心就新产品的定型试验、可靠性试验及国家强制性检测试验达成合作。吉利还与高校密切合作，获得强大的技术支持。例如：与同济大学联合开发混合动力、柴油动力技术和网格车身技术;与江苏大学签订了整车室内降噪技术合作协议;与上海交通大学展开了进气效率及环保能源车型等项目的合作;分别与清华大学和湖南大学协作成立了汽车电子技术研发中心以及轿车车身设计和轿车模具开发中心。所获得的阶段性成果已经应用于企业生产中，强化了企业的创新融合能力。
3.4 引进外部研发人才，增加创新驱动力。
研发人才是创新的持续动力[8].吉利非常重视创新和专利技术，尤其注重对标杆产品的差异化生产，形成自主知识产权。为了提供更好的研发条件，吉利斥巨资建立了电气、道路和多功能试验室以及虚拟造型中心，投资3亿元成立了汽车研究院，并且为研发团队设立专项资金。吉利已经将每年10%的销售收入用于研发，达到了国外汽车企业的研发强度[9].在智力资源方面，吉利重视人才的引进和培养，如引进美国戴-克公司的CAE专家，引进意大利汽车集团的研发设计师，从中国优秀汽车企业引进技术专家和管理人员。为满足企业对特色人才的需求，还自主创办吉利大学、吉利汽车技师学院以培养专业技能型人才。吉利将创新精神与先进的管理理念进行有机渗透融合，借助创新平台建设，为各类汽车人才提供了发挥最大创新驱动力的渠道，使企业迅速实现了正规化创新发展。
四、吉利低成本自主创新的经验启示
4.1 构建分布式创新网络取得创新绩效。
总体来看，吉利的技术创新已经从模仿式的内部研发，逐步转变到了集成利用全球资源的分布式创新网络，有效降低了成本。以吉利金刚为例，其分布式创新网络如图2所示[10].借助于分布式创新网络，吉利分别取得了阶段性的创新绩效。首先，在以价格取胜为主导战略的创新阶段，主要完成了企业内部研发积累绩效;其次，在以质量取胜战略阶段中，实施了大规模的技术改造，其创新绩效表现在冲压、焊装、涂装和总装四大工艺水平达到国内一流企业水准以及产品质量的全面提升，同时自上而下设计创新流程，对供应商活动进行中心协调，大幅度提高了创新管理能力;第三，在全面创新阶段，整合国内外资源，汲取国际汽车先进技术进行再创新[11],开发了具有自主知识产权的发动机、自动变速器、电子助力转向装置等汽车动力总成和电子电器产品，其自主开发并产业化的JL4G18-VVT发动机、Z系列自动变速器和EPS汽车电子助力转向系统均处于国际先进水平[12],并在此基础上推出高性价比的吉利系列整车产品，形成了独特的低成本创新竞争优势。
4.2 利用资本并购获得创新资金支持。
吉利在发展初期需要大笔资金用于新产品研发、工厂建设和技术设备改造等重要项目，但是自主品牌轿车的社会认可度较低，寻找支持性资源绝非易事。为了筹集资金，吉利借助资本市场和多渠道融资推动自身的持续发展。为此，吉利汽车首先利用与上市公司合资经营、入股企业集团公司以及全资收购控股公司等途径将核心资产注入目标公司，成功实现了在香港联交所整体上市的规划。上市后的吉利通过股权置换和海外并购逐步掌控目标公司的资金主导权，利用国际资本运作扩大企业的创新收益。吉利汽车集中优势资源专注于自主品牌汽车制造，在汽车产品研发、关键零部件生产及整车设计上成为创新型企业[10],同时通过构建完整的资本链，使资本和生产紧密结合，为吉利的自主创新发展提供了有效资金支持。
4.3 拓展销售市场搭建国际创新平台。
中国自主品牌汽车的国内市场份额受到了外资与合资汽车品牌的严重冲击。与此同时，经济一体化及发展中国家和地区汽车消费的兴起，让已具备较高制造水平的吉利汽车获得了切入国际市场的机会。吉利充分运用在中国汽车低端市场获得的成功经验，努力挖掘国际市场资源，输出高品质产品与国际汽车企业展开竞争，并通过海外市场与售后反馈对创新进行管控，使企业获得了国际创新网络资源。为满足国际市场需求，吉利汽车实施了本土化战略，综合利用当地市场、技术资源培育网络合作伙伴。目前吉利汽车在40多个国家和地区的海外销售网点达到200多个，在多个国家配套建立起汽车生产组装基地和研发试验中心，形成了立体化国际网络资源，确定了网络地位，国际创新网络更促进了技术强化与创新提升。
五、结语
日益激烈的汽车市场环境和基于成本优化的战略规划使得吉利选择了一条从完全模仿到仿制创新再到局部自主创新的路径。与其他汽车企业比较而言，吉利在自主创新方面的2个突出特点是从低端市场着手、从零部件体系建设着手，其创新路径非常有效。总体而论，吉利汽车的创新成功主要在于积极与发达国家的汽车集团进行技术、资金合作，广泛集成国际、国内的外部资源，通过学习和吸收世界汽车工业的前沿技术，达成了低成本的自主创新目标。低成本自主创新使吉利在短时间内具备了整车设计和制造技术，掌握了汽车关键零部件核心技术，而且在新能源技术研发方面也取得了重要突破。目前吉利已经跨越了模仿阶段，实现了从逆向设计到正向设计的转变，其创新路径为中国汽车企业自主创新提供了优化思路。研究吉利汽车自主创新的模式可以发现，除了挖掘内部的创新资源而外，汽车企业可以利用外部资源实现低成本自主创新，增加创新绩效。
AL电厂经营战略分析
一、AL电厂经营概况及存在的问题
(一)AL电厂概况
AL电厂是能源集团所属主力电厂，位于市南头半岛西南端，东靠小南山，南接赤湾港，西濒大海，北邻妈湾港，占地面积41.8万平方米。电厂成立于1991年，目前6台300AL火力发电机组的发电量约占整个市用电量的1/4。AL电厂为广东省、市提供了可靠的电力保障，并在不断发展的历程中AL电厂屡获殊荣：1999年获国家电力公司“一流火力发电厂”荣誉称号;2001年在全国300AL机组运行技能竞赛中，一举夺得锅炉值班员、电气值班员和机炉电团体第一名三项桂冠;5、6号机组在2004年、2005年全国火电大机组竞赛中分别喜获一等奖。
供电煤耗是机组经济性能的一个重要指标，在与全国同类型机组的能耗比较时，AL电厂的供电煤耗水平名列前茅。2009年全国供电煤耗平均为366g/kwh，AL厂供电煤耗仅为326g/kwh。
(二)AL电厂目前经营存在的问题
1.生产经营问题
AL电厂以发电为主导产业，最大年发电量121亿千瓦时。AL电厂每年的生产经营指标如年供电量、供电煤耗、厂用电率等均由上级部门能源集团下达。近几年由于电量供不应求，虽然受到买方市场的影响，存在电网负荷调度和电量分配紧张、燃煤供应严峻等不利因素，AL电厂还是每年都圆满地完成了各项生产经营任务。但具体来说，一些技术经济指标仍然达不到最好的水平，企业应加大内部挖潜力度，进一步降低能耗，积极建立公司自己的营销网络、营销队伍，使企业能满负荷运转。其次，企业的生产成本也由于大量陈旧设备的维修费用居高不下，员工工资、福利费用的连年上升，特别煤价的大幅攀升，单位供电成本也随之上升。根据AL电厂财务部提供的数据显示，AL电厂的单位供电成本已经从2003年的150.4元/千千瓦时上升到2010年的201.5元/千千瓦时，上升比例高达33.98%。生产成本的升高直接影响了企业产品的市场竞争力。
2.财务问题
财务状况分析是判断企业实力和对投资者吸引力大小的最好工具，对于制定有效战略具有重要意义。AL电厂不直接售电，财务权在上级部门，因此并不产生销售收入及利润。但AL电厂是深能源的利润中心和成本中心，因此可由分析深能源的财务状况入手分析电厂的情况。
而根据AL电厂财务报表，2010年末电厂资产状况为：资产总计2.648亿元，均为流动资产，其中银行存款达2.029亿元。由深能源2000-2010年主营业务收入以及对AL电厂资产结构的分析，我们在此列出以下几个结论：
(1)公司销售收入、利润增长趋缓。2000年以来，公司的销售额在逐年增加，其利润也是在不断增长，表明公司具有良好的经营状况，经济效益明显，具有一定的实力与优势。但是2004年以来，由于燃料成本增加等原因，公司的销售收入、利润增长趋缓，利润甚至呈下降趋势。
(2)公司的流动资产总趋势累计增长。公司所从事的对外投资项目并不多，公司有大量的资金闲置，银行存款达2.029亿元，资金利用效率低，经营相对比较保守，没有利用财务杠杆，为股东创造更大的效益。
3.市场营销能力问题
由于AL电厂所有制的特殊性，其本身只是负责发电，电厂的年发电量和各种费用都由能源集团统一管理，AL电厂的发电量、客户都是事先可以确定下来的。AL电厂处于电力这样一个特殊行业，跟其他行业相比，市场营销在企业活动中显得不那么重要，营销活动也比其他行业要简单得多。目前发电厂发的电并网后由电网公司全部收购，而发电指标是有政府电力主管部门下达的，因此，对AL电厂来讲，与其上级主管部门和电网公司保持良好的关系是电力销售的有利条件。在这方面AL电厂由于属于市属国有企业，因此得到市政府的大力支持，销售渠道占优。但电厂还是应大力加强与集团相关职能部门的沟通联系，共同加强与上级主管及相关部门的协调与沟通。
值得注意的是，随着电力市场改革的进一步深化，完全竞价上网不可避免，这就要求AL电厂不仅需要努力保持原有的销售能力，还要尽快培养电力营销人员，具备快速应变电力市场需求的能力，拓展市场能力。
二、AL电厂目前经营存在的问题的原因分析
对于企业来说，通过表面分析每一种竞争力量的来源，一边制定相应的对策。同时，
通过分析，制定与企业相匹配的企业战略，形成企业核心竞争能力和获利能力。
(一)行业新进入者不断增加
一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力和资源，希望在市场上占有一席之地。从2001年到2003年，国内的电力市场普遍供大于求，这两年经济增长缓慢，电量的需求很难有大幅的提高。但是，近几年来，随着我国经济的高速增长，电力产品的需求又进入了一个空前的旺盛期，导致全国新一轮电力建设的高潮。尤其珠三角地区经济增长强劲，电力需求旺盛，上网电价及电力投资获利能力高于中国其它地方，因而成为国内外电力投资商竞争的热土。新进入者的威胁不断的侵蚀着AL电厂的竞争优势。
(二)产品替代的威胁
替代产品就是那些能够实现本产品同种功能的其它产品。分析这类情形对于决定是试图战略性地压制对手还是将替代品作为战略计划的关键力量将是十分重要的。AL电厂经营范围为电力、电力产品。其主要替代者有石油、煤炭、天然气等一次能源，但是与这些一次能源相比而言，由于电力产品具有清洁、高效的特点，国家能源政策将鼓励用户广泛使用电力、电力产品，减少直接使用一次能源。AL电厂的产品相对于替代者而言，具有明显的优势。因此，AL电厂在制定经营战略的时候，只需坚持原有的产品而不用考虑替代品的影响。
(三)买方压低价格
买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以产业利润作为代价的。对于电力企业来说，其顾客就是电力公司，由于电力改革只是将发电行业分开，而电网仍然由国家垄断，所以电厂在与电力公司讨价还价时是处于劣势。电力产品具有很高的产业标准，因此对于电力产品的买方，可供选择的供应商很多，因此也会影响到电力产品的价格，进而影响电力企业的利润。
(四)供应商施加压力
供应商可以通过提价或降低所购产品和服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。对于AL电厂，主要的原料是煤和油。2003年以来，国民经济运行保持了较快增长的良好势头，呈现出多年未见的新动向:电力紧张、煤价上涨、投资飘升、消费趋旺、出口猛增。尽管我国的矿产资源丰富，其中煤的储量居世界前列，开采量居世界首位，但是，随着经济的发展，市场对于煤炭等一次能源的需求也在增加，因此供应商对于AL电厂的威胁受到企业的特别关注。特别是2009年以来，煤的形势一直比较严峻，尤其是8、9月份以后，煤炭整体兑现率大幅度下滑，尤其是作为主力的神华煤，经常达不到电厂的要求，目前电厂存煤非常少。据AL电厂燃料部资料，在外煤采购方面，粤电力现在有三分之一的煤是进口煤，约1000万吨，而电厂所属能源集团全依靠北部下水煤，这从战略上来讲不是很科学和合理。AL电厂2009年共烧了46万吨进口煤和市场煤，今后还应增加数量，这是为安全性考虑，一旦被几家供煤商牵着鼻子走，就非常被动。[LunWenData.Com]
(五)竞争对手之间存在对抗
“十一五”末期是电力市场的快速膨胀期，大量发电机组开工建设，电力供应紧张、纷纷拉闸限电，发电机组超负荷运行、机组利用小时数屡创新高，电力市场是一个典型的卖方市场，在这种市场繁荣期，发电企业间的直接竞争趋缓，更多地表现为电力企业与煤炭企业间的电煤价格纠纷。但随着新建机组的陆续投产，2010年电力供需将基本达到平衡，并略有富裕。随着电力市场改革的进一步深入，竞价上网的实行，电力市场将成为一个买方市场，南方电网区域内不同机组、不同发电企业的竞争将逐渐加剧。
电力行业中竞争对手之间的竞争主要就是价格的竞争，成本的竞争，谁能更多地降低自己的成本，就可以在市场竞争中取得优势。在火力发电厂中，燃料成本一直在发电成本中占有很大的比例，高者达85%。近年来，随着大容量机组不断投产，燃料成本比例有所下降。
燃料成本占该厂生产成本86%，但是该内部财务数据并不包括折旧费、贷款利息等，经咨询电厂财务管理人员，如果考虑固定成本的折旧费、贷款利息等不变成本，妈湾发电厂的燃煤成本约占总成本的70%。衡量燃煤成本的最重要技术参数是供电煤耗，即为供电1kwh所消耗的标准煤量，单位为：g/kwh。AL电厂经过自身管理的完善，燃料的成本控制取得了一定的成效，根据AL电厂财务部提供的数据，2010年的供电煤耗比1997年降低了36 g/kwh，降低了9.94%，比2003年降低了6.2 g/kwh。但由于近年煤炭价格的大幅上扬，单位成本也跟着大幅上扬。
三、对AL电厂经营的建议
在市场经济模式下，强化内部管理，集中精力抓好企业内部队各项工作，是提高企业市场竞争力的有效途径。AL电厂必须转变生产技术管理的思路和模式，从传统电厂的电量、煤耗等技术经济指标考核体系转变为以利润指标为考核核心的考核体系，为实现电力生产技术管理精细化创造条件，建立起完善的成本控制体制。
(一)建立各级责任成本中心
责任成本中心应本着干什么、管什么、负责什么的原则建立。根据AL电厂的实际情况可以建立三级责任主体，即：
AL电厂各部门(科室)班组(一级中心)(二级中心)(三级中心)其中的二级中心的内部责任主体，可按照实际成本流向划分为锅炉、汽机、电气、燃料、热工、化水分场、职能科室。三级成本中心则是在二级成本中心的基础上的进一步划分，如对锅炉这一二级成本中心，可再将其的班组定为三级成本中心。
(二)确定目标成本
AL电厂的成本主要分为燃料费用、折旧费用、材料费用、工资及福利费、修理费用、水费和其他费用。对于燃料费用目标成本的确定，要根据经济订货点模型，确定燃料的合理储备量，再由储备量预算出燃料的各方面成本(保存费用、运输费用、采购费用等)，最终确定合理的燃料目标成本。对于材料费用，根据目标成本确定方法的多样性，目标成本的确定可以运用标准成本制、定额成本制等方法确定。由于材料具有可标准化的性质，我们运用标准成本制的方法来确定材料费用的目标成本。对于工资及福利费，由于随着社会和经济的发展，人力资源价值是逐渐上升的，作为成本不能在绝对值上控制其减少，只能在如何有效地利用人力资源方面努力，使其发挥最大的生产积极性，产生最大的效益。
(三)加强经济运行管理
高度重视经济运行和精细化管理。论文格式按照利润最大化原则将经济运行细化到每台机组，细化到电厂价值链的每个环节，坚持“提效降耗、挖潜节支”的成本观。首先继续深入开展运行经济指标竞赛活动。其次要大力开展各项节能降耗活动：加强能耗的统计与分析工作、强化机组效率管理、调整煤粉经济细度等，通过这些措施来进一步降低供电煤耗和厂用电率等主要经济指标。三要针对燃煤供应紧张，来煤品种变化较大的情况，加强混煤掺烧配比以及混合煤燃烧的技术管理工作，确保锅炉燃烧的稳定性、环保性及机组的总体经济性。
充分做好竞价上网的准备工作。竞价上网是电力市场化改革的必经环节，为应对竞价上网，一要了解、掌握竞价上网规则，研究竞价上网对策;二要着手建立并完善竞价上网的技术支持系统和辅助决策系统，制定内部的营销策略和报价规则，培养电力营销人员;三要积极落实提高设备的安全性、可靠性、经济性、可调性的各项措施，保证机组稳定运行。
(四)科学管理维护设备
加强设备整治工作，强化质量和过程控制意识。对大修费用，要制定科学、合理的检修计划和消耗定额，处理好维护设备健康状况和控制检修费用的关系。设备按计划检修，是电厂安全生产和机组经济、稳定运行的重要保证，必须按照科学、合理的检修周期对机组进行检修。但这只是问题的一个方面。从成本控制的角度看，检修必然要产生费用，加大成本，影响效益。如果一味地追求安全目标，增加设备安全保险系数，就会增加设备的检修费用。这样一来，虽然电厂的安全得到了保证，但修理费用就会失控。因此，关键是要制定合理的检修计划，处理好维护设备健康状况和控制检修费用的关系，在保证安全的前提下寻求两者最佳的结合点。在制定合理的总体检修计划的基础上，要对检修计划进行细化。在这方面可以引入点检定修制，提倡全员、全过程对设备进行动态管理，即在设备运行阶段以点检为核心的一种管理模式，以定人、定点、定期、定方法、定标准地对设备进行检查的一种管理方法。应用这种管理模式，可以有效地预防“过维修”或“欠维修”，减少设备的故障发生率， 大大降低设备维护费用，使设备可靠性、维护性、经济性均可达到最佳化管理。
加强检修费用及备品配件费用管理，严格检修项目、质量、进度控制，在保质保量的前提下实现材料消耗及费用控制。加强物资计划管理、库存管理，并注重市场研判，开拓购货渠道，有效控制材料成本。加强设备保险理赔管理，规范废旧物资回收和利用，进一步挖掘节支潜力。
(六)提高信息化管理水平
发电企业所面临的市场随经济变化而变化，其产品即产即销，生产协调高度一致，信息需要快速、准确，信息化建设要旨在提高信息处理能力，改善和帮助共享的知识创造及知识在企业内外的共享。信息化管理系统应提供以下信息资源：市场开发信息、项目建设管理信息、发电运营管理信息、及时的财务信息、人力资源信息。
为保障战略的有效实施，必须建立有效的信息交流体系。信息交流体系作为公司的中枢神经在公司战略执行过程中的作用是至关重要的。及时高效的信息交流可以使管理人员对各种环境因素变化及时做出调整和反应，从而做到及时发现问题和解决问题，并对战略执行中出现的偏差进行及时调整和修正。
要实行全成本控制，就必须建立以全面预算为前提，以信息化技术为手段，以业务流程再造为基础的全成本控制管理体系。AL电厂应在已建立办公自动化系统(OA)、设备管理系统(TMMS)、全厂内部网页(WEB)的基础上，进一步完成电厂可靠性分析系统，提高系统的可靠性;完成运行管理系统，实现了运行生产数据自动生成;完善电子工作票系统和人事管理系统;还应实施企业资产管理系统(EAM)项目等。全面整合行政办公业务和生产经营管理各项子系统，解决原系统繁杂的状况，逐步完善信息化网架结构，从而实现财务管理、设备管理、物资采购、库存管理、运行管理、燃料管理等核心业务的网络化处理，实现全公司范围内的网络化协同办公、人力资源管理和档案管理，实现以生产运行实时信息为中心的信息实时采集和共享。从而全面提高信息化水平，加强管理控制力度，降低维护和生产成本，提高业务效率，实施电厂价值链上各业务流程的再造。
(七)建设先进的企业文化
企业发展战略与企业文化紧密相连，先进的企业文化是企业永葆生机和活力的内在源泉，是企业在市场中占据竞争优势做强、做大、做优、做久的关键，也是激励员工的重要力量。
AL电厂应大力建设先进企业文化。先进企业文化强调人的作用，以人为本不仅体现于重视发挥人的积极性、责任感，还要致力于培养、提高企业全员的整体智慧和创新能力，积极为实现每个人的自我价值创造机会和条件。应继续推进文化建设，把先进企业文化建设提升到企业发展的战略高度，为企业的发展、创新提供宝贵的文化、智力支持。以创新思维培育和谐务实的增长型企业文化。增长型企业文化的实质是尊重科学、注重业绩，渴望变革、以真实业绩论英雄，以求变图强为己任，褒奖得才兼备，培养精英人才。开展职业道德教育，提炼为员工广泛认可的核心价值观念。在企业文化建设中加大知识含量和科技含量，营造富有个性、充满活力的企业文化氛围。
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