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职场上怎样的沟通最有效?

杨杰分享

  今天小编为大家收集整理了关于职场上怎样的沟通最有效?希望大家会喜欢,同时也希望给你们带来一些参考的作用!

  【案例1】

  甲乙丙丁四个人在一起讨论一个电脑商战模型中的产品定价问题。甲提出最好看一下当下的生产成本再定,乙马上否定道:以我做市场营销八年的经验,定价是市场部按竞争对手的出价来定的,看生产数据有什么用。丙和丁在一旁听了,默默地点头,就这样,最后按乙的意见输入了定价金额,结果因为价格低于生产成本而产生巨亏。

  我们再来看另外一个案例。

  【案例2】

  ABCDE五个人分在一组,要完成一个收购方案的计划书。在最终出价的金额上,大家你一言、我一句的,讨论得非常激烈。E是五个人中资历相对最浅的,以前是搞服装设计的,对商业模型了解得不多,于是就选择了沉默。大家讨论的焦点是怎样打败竞争对手,结果最后出了一个超越公司融资能力的价格而失败了。事后,E有点郁闷地说道:我当时想提醒你们的,我们有这么多钱吗?

  这两个案例很具有典型意义,我把它画成了下面的矩阵图,这是借用Steven Covey的勇气体贴模型。纵坐标是Courage,勇气,上面代表勇气很高,下面是低勇气,横坐标是另外一个C,Consideration,即体贴,右边是高体贴心,左边是不体贴他人。

职场上怎样的沟通最有效?

  第Ⅰ象限:勇气很强,但对他人没有体贴心,是那种以自我为中心的强人。

  就像第1个案例中的乙,乙拿自己的经验说事,打出了一个强势的信号:我是搞这行的,你们都得听我的。甲虽然有所坚持,但由于丙和丁被乙的气场所压倒,迅速倒向了乙那边。这种不以理性数据为基础的讨论,缺乏必要的观点交锋,最终被一个强人带偏了,最后做出的决定也错得离谱。

  生活中乙这样的人并不少见。我有一次设计了一个讨论游戏,故意给四个组员看似一样实则信息不同的资料,当其中的一人在讨论时,发现资料有出入,说道:我们要不把每个人的不同信息汇总比较一下?结果,他们的小组长用手指点了点自己的资料说道:不用了,以我的为准。我在一旁看了,不禁感叹道:你哪来的自信?

  与第Ⅰ象限相对的是第Ⅳ象限:低勇气高体贴心。这类人,在我们以人际关系为导向的中国人中比例更高一些。明明自己有好的点子,却不敢拿出来说,怕冲撞了他人,最后选择了隐忍。

  这种情形的危害不只是丢失宝贵的反面意见,还会纵容强人的自我膨胀,让一个集体讨论最后演化成一言堂。实际工作中,这个问题民企比外企更明显。而且,以我的观察,很多人习惯了就不以为然了。久而久之,就会变成集体性沉默。

  这第二类问题,对于亚洲人有深刻的文化烙印需要克服。用霍夫斯塔德(GEERT HOFSTEDE)的权利差距(power distance)来解释,就是对于权力存在一种因畏惧而产生的距离感。

  韩国航空公司在九十年代空难不断,其中一个原因是机长犯错时随机人员不敢提出不同意见。以1997年大韩航空801航班造成228人遇难的空难为例,随机工程师是这样提醒机长的:“机长,气象雷达发挥了不小的作用。”他的本意是要说:今天晚上并不适合目视降落,看看气象雷达吧。结果,机长并没有get到他的那个点,几分钟后,飞机失事了。过于体贴而缺乏勇气,这样的教训太沉痛了。

  最好的是第Ⅱ象限,高勇气但又不缺乏体现心。在事情的原则上,坚持不让步,体现了很高的勇气,但在讨论的过程中,对提出不同意见的人又有足够的尊重。

  下面,我们来看看,结合上面的案例,该怎么展现高勇气高体贴呢?

  对于第一个案例,当甲提出要参考工厂成本时,乙或许可以这样说:这是一个我没看到的视角,尽管我过往的营销经验只看市场竞争,但我还是想先听听你的观点。这样既表达了自己的经验,对对方也有足够的尊重。

  案例2,谨小慎微的E应当给自己鼓点勇气,向大家进言:我们不要搞了半天最后拿不出足够的钱。

  第Ⅰ象限是强人,有点霸王硬上弓的味道,容易形成人际摩擦。第Ⅳ象限是弱者,最后的结果往往应证了那句歌词:为何受伤的那个人总是我?

  理想的结果是处在第Ⅱ象限,我称之为达人,一个做事坚持原则,做人秉持尊重的人,做事一定会通达。

  大家不妨做个自我对照,我在讨论中,遇到争执时,我是喜欢息事宁人的弱者,还是咄咄逼人的强人?或者,是那个擅长用温和谦恭的姿态说出不容置疑的共识性原则的达人?

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