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与员工的沟通艺术

杨杰分享

  领导和员工的谈话主要有四种功能:监督功能,参与功能,指示功能,知人功能。那么与下属进行面谈的时候有什么技巧呢?下面是小编为大家收集关于与员工的沟通艺术,欢迎借鉴参考。

  1、绩效评价面谈要达到的两个目标

  即:一是把员工的绩效情况反馈给他们;二是建立未来的计划,即确定员工和主管共同确定、员工下一步要达到的绩效目标。

  2、非言语性沟通

  这是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节,它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等,这些信息对主管和员工双方都具有某种意义,但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。

  3、善于表达对谈话的情趣和热情,掌握评论的分寸

  领导与员工谈话是一种双边活动,领导对员工一方的讲述予以积极、适当的反馈,才能使谈话者更津津乐道,从而使谈话愈加融洽、深入。因此,领导在听取员工讲述时,应注意自己的态度,充分利用一切手段--表情、姿态、插话和感叹词等--来表达出自己对员工讲的内容的兴趣和对这次谈话的热情。同时,领导者在听取员工讲述时,也不应发表评论性意见。若非要作评论,措辞要有分寸,表达要谨慎。

  4、善于激发员工讲实话的愿望

  谈话是领导和员工的双边活动,所要交流的也是反映真实情况的信息。员工若无沟通的愿望,谈话难免要陷入僵局。因此,领导首先应具有细腻的情感、分寸感,注意说话的态度、方式以至语音、语调,旨在激发员工讲话的愿望,使谈话在感情交流的过程中完成信息交流的任务。同时,领导一定要克服**、蛮横的封建家长式作风,代之以坦率、诚恳、求实的态度,并且尽可能让员工在谈话过程中了解到:自己所感兴趣的是真实情况,并不是奉承、文饰的话,消除对方的顾虑或各种迎合心理。

  5、善于克制自己,善于利用谈话中的停顿

  员工在反映情况时,常会忽然批评、抱怨起某些事情,而这在客观上又正是在指责领导自己。这时领导都更要头脑冷静、清醒,不要一时激动,自己也滔滔不绝地讲起来,甚至为自己辩解。而如果员工在讲述中出现停顿,作为领导者也要善于加以利用。如果停顿是故意的,它是员工为探测一下领导对他讲话的反应、印象,领导者就有必要给予一般性的插话,以鼓励他进一步讲述。如果是员工的思维突然中断引起的,领导最好采用“反响提问法”来接通原来的思路。其方法就是用提问的形式重复员工刚才讲的话语。

  6、善于利用一切谈话机会,善于抓住主要问题

  谈话通常分正式和非正式两种形式,前者在工作时间内进行,后者在业余时间内进行。作为领导,不应放弃非正式谈话机会。在员工无戒备的心理状态下,哪怕是片言只语,有时也会有意外的信息,为今后的正确管理决策提供重要的参考作用。

  同时,谈话必须突出重点,扼要紧凑。一方面,领导本人要以身作则,在一般的关怀性问候之后,便迅速转入正题,阐明问题实质;另一方面,也要让员工养成这种谈话习惯。要知道,多言是对信息实质不理解的表现,是谈话效率的大敌。

  7、善于克服最初效应,切忌“顺我者昌,逆我者亡”

  所谓最初效应就是日常所说的“先入为主”,有的人很注意这种效应,并且也具有“造成某种初次印象”的能力。因此,领导在谈话中要持客观、批判性的态度,时刻警觉,善于把做给人看的东西,从真实情形中区分出来。

  更为重要的是,领导者与下属之间切忘“顺我者昌,逆我者亡”,否则,“专横跋扈”就会成为这类领导的代名词。历史上这类反面的事例实在太多。总之,作为领导不应该太专权,而应该考虑一下员工们的所思所想,别让自己的专权引起员工们的反感与报复。要给员工们一定的自由空间,让他们去自由自在地发展,要经常与员工们进行沟通,不要老靠权威去控制他们。

  8、在言语性沟通上,需要提醒主管做到:

  对评价结果进行描述而不是判断。例如,主管在评价员工的服务态度时,不应直截了当地告之其结果优、良、中、一般、差等,而应描述关键性事件,如员工曾经与顾客争吵,而没有向顾客道歉等。

  评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统,会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解,将会降低评价结果的可信性。

  评价时既要指出进步又要指出不足。建议先对员工进行表扬,使员工不至过于紧张,接下来批评员工的绩效,最后再表扬员工,使他们能带着愉快的心情离开。

  评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼用于对否定结果的描述中,一方面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性,从而增加不满情绪;另一方面,员工会感到心灰意冷,并怀疑自己的能力,对建立未来计划缺乏信心。

  通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标,采取单纯劝说方式主管告诉员工应怎样做、和说一听方式主管告诉员工长处和弱点,让员工自己说怎样做、都不能取得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的模式,让员工高度参与。


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