生产计划管理制度范文4篇

　　生产计划是企业为了生产出符合市场需要或顾客需求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪里生产以及如何生产的总体计划，它是对企业总体生产任务的确定与进度安排。本文是学习啦小编为大家整理的生产计划管理制度范文，仅供参考。

　　[生产计划管理制度范文篇一:生产计划管理制度]

　　甘肃皇台酒业股份有限公司

　　生产计划管理办法

　　第一章总则

　　第一条为保证甘肃皇台酒业股份有限公司(以下简称“公司”)生产经营活动的正常开展，加强工艺管理，最大限度地满足客户要求，创造最佳经济效益，根据公司生产管理的特点和实际情况，特制定本办法。

　　第二条本办法作为开展生产计划工作的指引，适用于公司生产计划环节的计划、组织、指挥、控制和协调等方面管理活动。

　　第三条公司遵循效益化、科学管理、以销定产和均衡组织生产的原则开展生产管理活动。

　　第二章工作职责

　　第四条总经理负责对公司生产管理的总体策划、授权、监督工作。

　　第五条主管生产的副总经理是公司生产管理的直接责任人，负责组织实施生产管理工作。

　　第六条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部负责生产计划的编制、发放、生产进度的控制，负责设计技术工艺文件，编制工艺流程，并监控生产按计划和技术标准进行操作。

　　第七条市场部负责编制销售计划、接受客户合同及履行合同等相关工作。

　　第八条供应部负责按生产需求，编制原辅料采购计划、实施采购，确保物资的正常供给。

　　第九条设备能源部负责编制设备及备品配件、辅料采购计划，实施采购，确保生产设备正常运行和物资的正常供给。

　　第十条质量技术研发部负责从原材料入库到成品出库的全过程质量检验工作，分析和改善全过程的质量问题;新产品的研发和旧品的更新完善。

　　第十一条仓储物流部负责按要求进行产成品(库存商品)的入库、发出、配送工作。第十二条人力资源部负责按生产需求，编制人力资源计划，提供满足生产需要的人力资源。

　　第十三条财务部按生产需求，编制资金使用计划，确保资金的正常供给。

　　第三章生产计划管理

　　第十四条市场部依据产品销售业绩和市场调研报告，编制年度、季度、月销售计划，经总经理批准后发送生产部。

　　市场部收到经销商及客户的合同、口头订单、书面订单或要货通知后，应立即组织生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部进行订单汇审，确定产量和发货日期，汇审报告经总经理批准后，以销售计划单形式发给生产部门。

　　第十五条市场部应经常保持与客户进行沟通与联系，针对其反馈的信息，应及时与相关部门沟通，确保准时出货和客户满意。

　　第十六条订单、合同或要货通知在执行期间，如果公司未能按客户要求完成或客户要求变更时，市场部应及时与客户进行沟通与联系，所作的任何变更都必须经与客户书面确认，同时，将客户的信息及时通知有关部门。

　　第十七条市场部组织编制安排月出货计划，确保交期准时，客户满意。

　　第十八条市场部应作好每月产品出货情况的统计工作，于每月月末向总经理提交月份产品销售统计表、货款回收汇总表，及时反馈市场动态。

　　第十九条生产部门收到市场部的年度、季度、月销售计划后，进行产能分析，依据公司的生产能力和现有库存数量，合理编制安排年度、季度、月生产计划。

　　生产部门应于每月28日依据市场部的月销售计划，在充分产量及库存量的基础上编制下月生产计划，月生产计划经副总经理批准，并将生产计划指令下达给相关责任部门和各车间。

　　月生产计划的制订，必须与生产能力相适应，如超出生产能力，应考虑适当应对措施的可能性，如远低于生产能力，应及时向上级领导报告，以便作适当的对策与决策。

　　第二十条各车间根据已下达的月生产计划，制定本车间的周生产计划。周生产计划的制定，要与各车间的生产能力相适应，并根据工艺流程和各车间的生产能力大小，合理考虑车间之间的生产能力匹配与衔接。

　　第二十一条在月份生产计划制定后，又接到新的合同或订单，必须在当月落实，否则不能保证交期时，其数量增加后，不超出制定月度生产计划已预估的量时，则月度生产计划毋需调整;若其数量增加后超出制定月度生产计划已预估的量时，则月生产计划须调整。计划的调整依其制定时审批权限与程序审批，并及时通知到相关部门。

　　第四章生产物料管理

　　第二十二条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部依据市场部月销售计划、订单、合同或要货通知，审核半成品、成品的库存动态情况，提出物料需求计划。物料需求计划与生产计划一同下达。

　　第二十三条物料采购部门依据生产计划排程及公司规定仓库物资的最大储存量和最少库存量标准，审核仓库库存动态情况，编制物资采购计划，经有关领导逐级审批后，组织实施。

　　第二十四条物料采购部门与生产部门及相关仓库管理部门根据进货和生产周期共同协商设定安全存量，经公司总经理批准后组织实施。

　　第二十五条仓库应及时将物料出库情况进行记录、存档、上报，便于有关部门或上级领导随时掌握仓库物料储存情况。

　　第二十六条生产部门应及时掌握物料到位情况，发现问题，及时纠正，或通知采购部门，或上报公司领导，尽量避免停工断料现象。

　　第二十七条物料采购部门应时刻掌握物料到库情况，掌握车间物料控制情况和仓库储存情况，发现异常及时分析和纠正或通知相关部门，做出跟踪整改，或上报公司领导寻求对策。

　　第二十八条各车间依据周生产计划的安排，并且依据材料定额标准及合格率情况，填写领料单，经车间主任批准后，向仓库领取物料，仓库凭批准的领料单核发材料。

　　第二十九条各车间严格控制物料的使用，杜绝损失浪费现象，努力降低产品消耗。第三十条生产部根据确定的物料消耗定额，加强对车间物料工作进行管理和考核。

　　第五章生产进度管理

　　第三十一条各生产车间接到生产部下达的生产指令后，应立即组织有关人员进行分析研究，作出合理的生产安排。

　　第三十二条各车间对于工艺疑难问题及产品交期、物料异常问题，应立即通知生产部门。

　　第三十三条生产部门应及时掌握、督导、检查各车间的生产进度、质量、成本控制、物料到位和成品库存情况，合理调配人力、物力资源，发现问题，及时通知相关部门或上报领导，便于其做出改善措施。

　　第三十四条各车间应每天将生产情况统计于生产日报表中，并与生产计划进行比较，如发现总生产进度落后于计划时，应报告生产部门予以协调解决，生产部门每月应将生产情况进行统计，对于出现较大差异的情况应分析原因，必要时要实施纠正措施。

　　第三十五条各车间在生产进程中，如出现断料、设备故障、停电停水等意外情况，且影响到其它车间生产或影响总的生产进度时，应及时向生产部门汇报，由其召开生产协调会，研究对策，落实措施。必要时，生产部门向副总经理报告予以协调解决。

　　第六章生产过程与现场管理

　　第三十六条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部应加强生产过程和现场管理与监督，制定现场作业标准，指导各车间按照规定的要求实施生产过程控制和有效地进行现场管理。

　　第三十七条各车间主任应按时进行巡检，发现问题，及时协调解决。

　　第三十八条各车间班长依据车间主任所布置的当天生产任务进行领料，合理安排班组成员进行作业。

　　第三十九条各工序操作人员应自觉按照操作规程操作，并经常进行自检和互检，发现生产异常问题，应及时纠正，或上报有关领导予以协调解决;各工序操作人员应按规定如实做好操作记录。

　　第四十条各生产现场应及时进行清扫，做到物品排放定置有序，卫生清洁。

　　第四十一条各车间主任和班长应每天按照安全生产检查表规定的内容进行检查，发现问题及时记录和整改，本车间无法整改的应立即上报。

　　第四十二条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部应根据生产实际变化的需要，及时制定和修订工艺大纲，为公司各生产提供规范的工艺规程。

　　第四十三条各车间应严格执行公司工艺大纲和操作规程，及时检查操作人员执行工艺情况，未经批准不得擅自变动工艺和操作规程。

　　第四十四条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部应经常督导、检查各车间工艺技术管理的执行情况，发现问题，及时纠正，确保产品质量稳定。

　　第四十五条针对新产品、新工艺投入生产，生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部应进行跟踪管理，对各工序出现的工艺疑难问题，及时研究分析，现场指导，现场改善，并随时提供全方位工艺信息咨询。

　　第七章生产设备管理

　　第四十六条生产中的所有设备都应进行编号，填制<设备管理卡>，并将此卡粘贴在设备上，且做到一机一卡。

　　第四十七条所有设备均应制定设备日常保养方法，规定日常保养项目、内容及频率等事项，并定期检查设备日常保养状况。

　　第四十八条设备管理人员每年初应制定<年度设备保养计划>，规定设备保养周期和责任人，报总经理批准后发放到相关部门和各车间。

　　第四十九条设备维护人员根据年度保养计划制定当月生产设备保养计划，经生产部门综合平衡后实施。

　　第五十条设备能源部应会同生产部制定操作规程，规范操作步骤、日常点检项目和安全事项等，操业工每次操作前必须按操作规程实施点检，确保设备一切正常方可操作，每天负责对设备进行外部清洁，如点检发现异常时，操作人员应维持停机状态，并立即通知主管或维修人员处理。

　　第五十一条设备维护人员对于生产设备故障应及时进行检修，保证生产正常运转。第五十二条各车间应为设备维护人员检查和维修设备提供方便和保障。

　　第八章生产调度统计管理

　　第五十三条公司在主管生产副总经理领导下以生产部门为中心，对全公司的生产活动进行集中指挥、统一调度，负责全公司生产活动，组织协调物料平衡，依据生产计划保证生产均衡、有序、顺畅的进行。

　　第五十四条生产门根据各部门、各车间的汇报，认为将影响到总的生产进度时，应及时召开生产协调会，研究对策。必要时，须向生产副总经理报告，予以协调解决。

　　第五十五条生产协调会依据实际情况由生产部组织召开，由生产副总经理主持，并根据会议内容需要确定参加人员。

　　第五十六条每月28日为公司生产调度例会日，公司主管生产的副总经理、各生产部门负责人、各车间主任、设备维修负责人或其他指定人员应到会。如有事不能参加者，必须事先向生产部部长请假，准假后指定其他人员准时参加会议。

　　调度会由主管生产的副总经理主持，主要内容为通报当月生产情况和安排下月生产计划，各部门总结汇报有关工作进展情况、安排相关工作事宜，各车间提出生产经营及其它方面需要协调解决的重大事宜，协调解决生产经营及其它方面重大事宜。

　　[生产计划管理制度范文篇二:短期生产计划管理制度]

　　第一条队目的

　　市场情况瞬息万变，企业在制订长期生产计划对各部门生产任务进行整体规划的基础上，还必须制订各种短期计划，以适应市场的变化，赢得竞争 优势。

　　第二条形式

　　通常情况下，短期生产计划有季度生产计划、月度生产计划、旬(周)生产计划三种形式。它们之间既有一定联系，保持了计划制订的连续性，又有各自的特点。

　　第三条季度生产计划管理

　　1、季度生产计划是在预测、决策基础上制定的，它是指导企业全年生产经营活动的纲领。

　　2、企业采取季度生产计划管理的策略，实际上是采取季度滚动的方法，对年度生产计划在年中实行的具体调整。

　　3、在一般情况下，年度生产计划力求稳定，不宜多变。特别是单纯执行指令性计划的企业，一般是不存在计划滚动现象的。

　　4、只有当市场需求突变或订货合同大幅度变化，才实行季度滚动。年初滚动着眼于当年预测，年中滚动着眼于预测全年计划落实，年末滚动着眼于预测下年首季。

　　5、季度计划滚动，实际上起到了调整短期经营战略的作用。年度计划滚动次数，视实际需要而定，一般应与编制季度生产计划时一并进行。

　　6、对于大批量生产，为了保持企业生产的正常秩序和均衡性，年度生产计划应考虑必要的成品库存量。当需求稍大于最大生产量时，以减少库存来满足需求;当需求稍低于最大生产量时，要增加库存来吸收多余产品。

　　7、但是，物资准备和在制品最高储备量都应以满足最大生产量的需要来确定，一般情况下不应频繁地随着产量的变动而变动。只有当年度生产计划大幅度变化时，才能考虑物资准备和在制品数量的变动。

　　第四条月度生产计划管理

　　1、月度生产计划管理，要贯彻近细远粗的原则，采取月度滚动的方法。

　　2、第一个月计划要明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵活处理用户的临时急需，以满足市场需要。

　　3、第二、三月下达产品产量，便于各方面准备和灵活组织成批轮番生产。

　　4、由于月度计划的滚动，要求不断提高生产组织水平和改进生产作业计划工作，加强能力平衡和零件成套管理，严格控制生产环节的交接工作。

　　5、要适当调节零件和在制品储备量，在不增加资金的前提下，略增毛坯储备量，压缩中间在制品，适当地保持一定的零件储备，这样才能在滚动计划中灵活而有秩序地变动，顺利组织多品种生产。

　　第五条旬(周)生产计划管理

　　1、由于用户的紧急要求或企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生产计划部门下达产品旬(或周)生产计划。

　　2、通过旬(周)生产计划管理，企业可以对产量或品种、生产进度和次序实行微调，既可具体调节供需要求，又有重新组织新的生产活动的效率。

　　[生产计划管理制度范文篇三:采购计划管理制度]

　　第1章总则

　　第1条目的

　　为加强采购计划的管理，保证公司各部门的采购需求按时按质完成，确保公司生产经营活动顺利有序地进行，特制定本制度。

　　第2条适用范围

　　本制度适用于采购部负责的所有物资采购计划制订和预算管理工作。

　　第3条职责

　　在采购部经理的指导下，采购主管负责组织编制年度、季度、月度和临时采购计划和预算，而计划和预算的具体工作内容由各采购专员负责。

　　第4条采购计划的分类

　　采购计划主要包括年度采购计划、季度采购计划、月采购计划和临时采购计划4种，具体如下图所示。

　　第2章采购计划编制与变更管理

　　第5条采购计划的编制依据

　　制订采购计划时应考虑经营计划、需求部门的采购申请、年度采购预算、库存状况、公司现金流状况等相关因素。

　　第6条采购计划的编制步骤

　　1、明确公司的经营计划

　　(1)明确掌握公司于每年年底制定的下一年度经营目标。

　　(2)掌握市场部根据经营目标、客户订单意向、市场预测等资料所作的市场销售预测情况。

　　2、明确公司生产计划和库存状况

　　(1)采购部应及时掌握生产部根据销售预测计划制订的生产计划。

　　(2)采购部应及时掌握生产部根据生产计划和库存状况制订的物料需求计划。

　　(3)采购部应及时掌握各部门根据年度目标、经营计划和生产计划等预估的各种消耗物资的需求量。

　　3、制订采购计划

　　采购部汇总各种物料、物资的需求和请购单据，并据此编制采购计划。

　　第7条编制采购计划应注意的事项

　　1、采购计划应避免过于乐观或者保守。

　　2、采购计划编制过程中应考虑公司年度目标达成的可能性。

　　3、销售计划、生产计划的可行性和预见性。

　　4、物料需求计划与物料清单、库存状况的确定性。

　　5、物料标准成本的影响。

　　6、保障生产与降低库存的平衡。

　　7、物料采购价格和市场供需的可能变化。

　　第8条采购计划的编制原则

　　1、采购专员应审查各部门的申购物资是否能由现有库存满足、是否有可替代的物资，只有现有库存不能满足的采购申请才能够被列入采购计划之中。

　　2、如果请购单中所列的物资为公司内部其他部门生产的物资，在性能、质量、交期、价格等满足的情况下，必须采用内购。

　　第9条采购计划的审核审批

　　1、采购计划由采购部根据审批后的<采购申请表>制定，年度采购计划需报请公司总经理办公室进行审批;月度采购计划报请主管副总进行审批;短期采购计划由采购部经理批准执行;对于急需物资，应填写“紧急采购申请表”，经部门负责人审核签字，报公司主管副总核准后列入采购范围。

　　2、采购计划应同时报送财务部门审核，以利于公司各项资金计划工作的完成。

　　第10条采购计划变更管理

　　对于已经申请的采购物资，请购部门如果需要变更规格、数量或撤销请购申请，必须立即通知采购部，以便采购部及时根据实际情况更改采购计划。

　　第3章采购预算管理

　　第11条采购预算的分类

　　按照编制期间，采购预算可以分为以下4类。

　　1、年度预算;

　　2、季度预算;

　　3、月度预算;

　　4、短期紧急预算。

　　第12条采购预算编制目标

　　1、采购部凭采购预算进行采购，控制采购费用的支出。

　　2、财务部门根据预算筹措、安排采购所需资金，保证资金支付的准确性与及时性。

　　第13条采购预算编制依据

　　1、生产经营所需的物资数量。

　　2、预计的物资期末库存量。

　　3、本期计划末结转库存量。结转库存量由仓储部和采购部根据各种物资的安全库存量和提前采购期进行确认。

　　4、物资计划价格。物资计划价格由采购部根据当前物资价格，结合可能影响物资价格变化的因素进行确定。

　　第14条影响采购预算的因素

　　1、采购环境;

　　2、公司销售计划;

　　3、物资使用清单;

　　4、存量管制卡;

　　5、物资标准成本。

　　第15条选择采购预算方法

　　采购部需根据采购的具体内容选择合适的采购预算方法，如固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算和定期预算等。

　　第16条确定预算数，编制预算草案

　　采购部采用目标数据与历史 数据相结合的方法确定预算数，并据此编制采购预算草案，报财务部审核。

　　第17条综合平衡预算草案

　　财务部应与采购部进行协商，在充分考虑公司的现实状况、市场状况和整体预算的基础上，综合平衡采购预算草案。

　　第18条编制正式的采购预算

　　1、采购部应根据平衡过的采购预算草案编制正式的采购预算，经财务部审核无误后，报主管副总审批。

　　2、在编制采购预算的过程中，采购部必须对预算留有适当的余量，以应付可能出现的紧急采购状况。

　　第19条采购预算执行管理

　　1、经核定的分期采购预算，当期未动用的，不得进行保留;如确有需要，下期补办相关手续后方可重新使用。

　　2、对于未列入预算的紧急采购，由采购部执行采购后，再补办相关的手续。

　　3、采购部门需严格执行采购预算，财务部对其进行监督和检查。

　　第20条采购预算的调整

　　采购预算的变更由采购部或者财务部发起，经主管副总批准后方可实行变更。遇到以下5种情况时，可申请采购预算的变更。

　　1、公司经营方向和策略发生重大变更。

　　2、受重大自然灾害的影响。

　　3、公司内部重大政策调整。

　　4、宏观调控政策、税制、中小企业优惠政策等公司经营环境发生变化。

　　5、市场经济形势发生重大变化。

　　第4章总则

　　第21条本制度的制、修、止

　　本制度由采购部制定，经公司常务会议决议后通过，修订、废止时亦同。

　　第22条生效日期

　　本制度自颁布之日起生效。

　　[生产计划管理制度范文篇四:生产计划管理规定]

　　一、目的:

　　建立生产计划的编制、执行、检查及调整程序，保证生产计划的全面完成。

　　二、范围:

　　公司所有产品生产计划的管理。

　　三、相关责任部门:

　　氯碱车间、有机硅车间、生产基建部、市场部、保运车间

　　四、内容:

　　4、1生产计划的编制:

　　4、1、1各车间根据生产能力、产品库存及市场部销售计划，负责编制周生产计划及月度、年度生产计划。市场部根据市场规划及销售预测，负责做出日、周、月度、年度销售计划。生产计划管理制度。

　　4、1、2生产计划的内容应包括生产产品品种、规格、产量、完成日期及水、电、汽、原材物料消耗配套情况。(附件:标准计划样表)

　　4、1、3生产基建部根据各车间及市场部上报计划，进行汇总审核，周、月度计划经生产基建部主任审核后以邮件形式下发至各车间、部室;年度计划报公司决策会议通过后，根据公司会议合理安排协调生产并将生产计划下发至各车间、部门。

　　4、1、4生产计划的编制必须科学、合理，做到既满足销售供货又有一定余地，同时亦应考虑到单周、单月生产能力，使生产计划全面、科学、准确。同时要遵循生产规律，综合平衡。

　　4、1、5生产计划必须与检修计划相衔接，避免盲目性。要防止拼设备拼装置，危及安全生产。

　　4、1、6周生产计划应根据原材料和水、电、汽、设备检修情况及库存情况，经综合平衡后进行编制并于周五上午下班前完成下周生产计划编制上报至生产基建部，由生产基建部汇总审核后于当日下班前以邮件形式下发至各车间、市场部及调度室。生产计划管理制度。

　　4、1、7月度生产计划应根据原辅材料和水、电、汽及设备检修情况，经综合平衡后，由生产基建部根据车间月度生产计划编制全公司月度生产计划，月度生产计划应于上月25日(车间于24日)前编制完成，交生产基建部主任审批后，报副总经理批准。

　　4、1、8年度生产计划应根据市场情况及公司战略部署，经综合平衡后，由生产基建部根据车间年度生产计划编制全公司年度生产计划，年度生产计划应于上年12月25日(车间于24日)前编制完成，交生产基建部主任审批后，报公司决策会议通过。

　　4、2生产计划执行情况的检查和调整

　　4、2、1生产计划一经下达，各生产车间及有关部门必须积极配合，及时向各班组发出各项指令，统一协调，保证生产计划的按时按质按量完成。

　　4、2、2生产基建部负责对生产计划编制、执行情况进行检查考核，对生产中出现的各种影响计划完成的因素，应协调有关部门尽快解决。

　　4、2、3生产计划一经下达，在一般情况下不予调整。如遇到本公司无法克服的严重困难，且经最大努力不能解决或销售市场发生意外变化时，由生产部门写明具体原因，报总经理批准后，可按调整计划执行。当影响到全年生产计划的完成时，应及时上报公司领导，要求予以调整。

　　4、2、4生产计划完成后，如产品市场销售情况良好需超计划生产时，生产基建部应会同各车间编制附加计划，有关生产车间及相关部门应顾全大局，保证生产计划的全面完成。

　　4、3生产计划的编制及执行情况考核:

　　4、3、1各车间、生产基建部必须按时拿出生产计划，超出规定时间未按要求完成计划的车间、部门，经调查后对其处以考核罚款50元/次。

　　4、3、2对于因盲目追求产量，造成的生产事故，由安保部牵头，生产基建部组织各车间进行调查，并提出处罚意见，报总经理办公会研究决定。

　　生产计划完成情况的考核与绩效工资挂钩。