成为一个企业高效运营管理者的方法
运营管理对企业来说的重要程度。而现实也一而再，再而三地验证企业的成败往往就是运营管理的成败。这里小编给大家分享一些关于成为一个企业高效运营管理者的方法，方便大家学习了解。
成为一个企业高效运营管理者的方法
1.热情。
只有有热情的管理者才会有感染力，去感染客户让客户更忠诚，去感染员工让努力工作。
2.不做老好人。
如果你是一个非常好说话的人，非常喜欢与员工保持好的人际关系，对员工的错误行为不管不问，也不是一个优秀的管理者。
3.行动力。
坐而思，不如起而行，只有行动才能把想法转化为成果，不要让自己愚钝恼怒而丧失行动力。一个自己没有行动力也不能让大家有行动力的管理者就是一个木偶。
4.培养员工。
要不断的提升员工的工作意愿与工作能力，让更多的员工成为即有能力也有意愿的优秀员工，管理者在的时候员工能努力工作，不在的时候也努力工作，还能给企业的发展做好人才的储备。
5.舍得心。
企业运营的良好是大家的努力，企业运营不善，管理者要承担最大的责任，而不是推诿责任，但企业获得利益管理者却要懂得分享，所以管理者要有舍得心，不要有好处都是自己，有坏处都是别人的。
6.格局要大。
作为一名管理者你要站更高的高度去考虑问题，不要老是考虑到自身或者自己企业利益，作为公司的中流砥柱要站在公司的角度来考虑问题，格局要大不要一叶障目不见泰山，不要只看到眼前的一颗树，要看得见树林甚至一片森林。
7.没有最好只有更好。
要想把一个企业管理的好是没有止境的，要时刻认为现在不是最好的肯定还有提升的空间，要通过自己不断的努力使企业的管理越来越好，不能出现我们已经是最好的想法，这种想法持续的久了就会不思进去，不思进取的想法持续的久了就会得过且过。最后成为混日子的颓废管理者。
8.预见性。
管理者要对事物有很强的预见性，要做到比竞争对手，先一步，看远两步，预知三步，不要事事都跟在竞争对手的后面。
9.有所贡献。
最为一名高效管理者要每天都有所贡献。
创业者需要懂得高效人才管理方法有什么
第一类工具：改善生产力
1.推进“自由时间”和灵活的远程工作机制。几乎每一家公司都需要在生产力、捕捉创意和成功创新方面做出改善。尽管许多公司现在都提供弹性工作时间制，但安排“自由时间”进行思考和创新的机制却更有效。谷歌和3M这样的公司以提供“自由时间”而名声在外，其中谷歌提供的“自由时间”多达工作总时间的20%。更常见的选择是让员工远程工作，或者采用灵活安排工作日程的制度，让员工自行决定最适合发挥生产力的时间和地点。随着下一代员工开始期待“空中飞人”的工作方式，弹性工作制正变得越来越重要。研究显示，当高绩效员工被允许控制自己的工作日程时，生产力和创新率都出现了较大提升。
2.找出糟糕的管理者。管理者监管着大多数组织中可变成本的最大因素—劳动成本—平均占可变费用的60%。管理者的行动会作用于创新、生产力和员工发展，从而大幅影响组织的投资回报率。遗憾的是，糟糕的管理者并不罕见，而且这类人极少会雇用顶级的员工或创新者。要规避糟糕管理者带来的风险，最好的办法就是设立识别糟糕管理者的项目，又称领导力效果或个人尊严权利调查。这种调查能根据管理者的行动和绩效找出糟糕的`管理者。一旦发现了，组织就可以采取措施纠正、替换或调动出问题的管理者。
3.对影响生产力的因素进行管理。许多管理者只是不明白如何有效地改善生产力。他们大多认为改善生产力就是加大工作强度、延长工作时间，并且让员工更喜欢自己，可生产力改善的关键往往在于员工的技能、积极性以及扫除工作障碍。教导管理者掌握对生产力影响最大的20个因素，并提供简单的工具来逐个应对，就能显著提高绩效。影响生产力的这20个因素包括管理技能、传达明确目标、持续地学习/分享知识、调整激励和奖励、广泛接受的绩效指标、执行的正确时机、资源的优先权排序、自如地双向沟通、跨职能部门合作、能否获得正确的工具、以数据为基础的决策方法、投入要素的品质和更广泛的团队能力。
4.扫除对生产力的阻碍。找出限制生产力的因素并予以消除，这是组织能够采取的影响最大的人才管理措施之一。人才管理专家应从担任内部生产力顾问开始，制定流程来找出真正阻碍生产的因素。人才管理专家可通过员工调查和焦点小组发现整个流程中存在冲突的多种因素、过时的政策、资源分配中被忽略的环节、过时的组织设计以及系统中日常的滥用。判断的前提非常简单、有效，只用问：“如果我们明天必须提高生产力，哪些因素会阻碍我们当前的团队实现这一目标?”当然，其中也许会掺杂某些办公室政治，但根据过去的经验，这些问题中的绝大多数都是容易解决、极为基本的冲突。
5.利用金钱以外的激励手段。大多数人都会认为员工激励是能够促进/阻碍生产力的一个重要因素，所有的激励手段都是不与薪酬挂钩的。人力资源职能部门的任何部门都极少会提供金钱以外的激励方案，这一点很遗憾。长期来看，只注重金钱激励的做法代价高、效果差。高明的组织已经会利用系统的力量，来运用认可、赞赏和反馈等非金钱因素促进生产力。先让员工完成“如何管理我”档案，然后让管理者使用该档案，因人而异地给予激励，例如调整反馈的频率和增加社交互动，这才是成功的激励。过去采用客户关系管理(CRM)技术管理员工体验的早期阶段证明，用来确保客户积极性(与买家重复开展业务)和忠诚度的这一系统也同样能用在员工身上。
6.根据工作挑战提供升职。如果你的敬业度调查了解到了关于升职公平的看法，你可能已经明白在几乎每个组织中，这都是个大问题。大多数升职流程完全是主观的，团队成员往往会觉得被提拔的人选不对，这会大大拉低生产力、员工留职率和士气。有一个方法极其有效，那就是根据员工在竞赛中的表现进行提拔，比如根据需要完成的工作职责设置的一系列挑战。如果部门内外的团队成员有意争取某个职位，那就让他们参与竞赛。觉得没有机会人尽其才的员工也可以借此机会展示才华。这么做还能让员工清楚地知道，把工作做得最好才是提拔员工时考虑的唯一因素。过去的案例已经证实，这种提拔方式能够造就优异的职位候选人，给员工品牌带来积极的影响，以及提高生产力。你还可以考虑让员工在觉得提拔不公平时提出反对意见。
7.支持分享最佳实践。人才管理不需要创造新的工具或方法来增加价值。在比较大的公司，很多时候，最佳实践已经悄悄地在某一个职能部门或业务单位中实施了。如果在进行人才管理时，能制定某些机制发现最佳实践和“比较先进的”实践并在组织内快速有效地予以普及，就能取得立竿见影的效果。例如，内部wikis使用许多人早已熟悉的模式快速分享最佳实践和信息。实践社区、顾问指南和内部社会性网络也有助于传播实践并提醒其他员工注意即将出现的问题。
第二类工具：战略性人才管理
8.衡量并奖励优秀的人员管理。管理者是人力管理流程的主要交付渠道，但太多的管理者未能认真承担人员管理的责任，他们很少为此投入足够的时间。有一个方法可以有效吸引管理者的注意力，那就是对优秀的人员管理成绩给予衡量、报告和奖励。目前只有39%的公司会奖励人才管理成绩优秀的管理者，即使HR已经“具备”了奖励流程所需的所有关键要素(包括绩效管理、绩效评估、能力管理和奖励系统)。“能够得到衡量、报告和奖励的工作会完成得最快、最好。”实施人员管理记分卡制度，并使用每个季度的结果来对成功完成工作的管理者进行奖励，这可以极大地改善人员管理结果。
9.提供管理者想要的整合式的人才管理解决方案。管理者面对的问题涉及许多层面，需要多个不同的人才管理职能各自至少贡献出解决方案中的一部分内容。遗憾的是，大多数人才管理团队提供的解决方案是碎片化、不关联的。管理者当然更希望能有经过整合的解决方案。人才管理必须努力将不同的人才管理职能整合到一起，提供全面而非碎片化的解决方案。
10.找出“冗余人员”。企业往往突然发现自己的员工过剩，然后被迫裁员。更理想的做法是定期对总体和各重要业务单位的人手进行评估，找出员工过多的地方。企业通常按照事先拟定的比值来查找过剩人手。当前指数是将员工人均收益、员工的成本收益比以及管理者/员工人数比与理想数值进行比较。提前发现人手过剩的问题能让人才管理经理有时间寻找可能的解决方案，从而尽可能避免裁员。
11.创建故事库。社交网络和P2P媒体的兴起让员工更易于在建设雇主品牌和招聘推荐方面发挥更大的作用。“真实故事”是传播组织品牌的最强大、最可靠的方式，但大多数组织没有制定任何措施，来发现、归类和分享本该对人才产生强大影响的故事。企业最好制定一个流程来搜集员工和管理者的故事，并建设一个方便调用的“精彩”故事库。员工、管理者甚至新闻界都可以通过这个故事库，挖掘平凡的员工身上精彩的不平凡故事。
第三类工具：改善成功创新
12.衡量、报告和奖励。苹果公司近几年的惊人成就证明了成功创新所带来的财务影响。遗憾的是，在大企业环境下，创新不是一件容易的事。得到企业衡量、报告和奖励的工作圆满完成的可能性就更高，因此人才管理工作需要制定流程，在团队成功进行创新时对其管理者给予有效的衡量、奖励和广泛地表扬。如果管理者在其他管理者之中传授和分享最佳实践，指点他们如何管理和改进创新，那么这部分工作也应当得到衡量和奖励。
13.加强协作。创新正在取代效率成为企业绩效的第一推动力。采用被证实卓有成效的办法，来增加成功的创新和跨职能部门合作，这本该是人才管理工作者的责任，但即使企业在这方面加大了关注力度，管理者还是很少会这么做。更多的协作能促进学习、推动最佳实践分享以及调动员工情绪并为他们提供动力。协作还可以减少项目中遇到的障碍和阻力。人才管理工作必须制定实际措施(例如增加跨职能部门的互动和会面)和在线措施(企业内部社会性网络)，从而为更大频率和更深层次的协作提供更多机会。
第四类工具：改善员工发展和留任
14.主动进行内部安排(内部安置)。内部人才流动不畅往往是企业不得不从外部招聘人才的部分原因。大多数调职和提拔措施的设计糟糕，而且因为员工害怕不等上级下令就主动请调会招致内部排挤，或者害怕调职后会因表现不佳而危及个人职业前途，所以这些措施最终失败了。改善内部人员流动的最佳方法是内部安置。任命一个或多个招聘人员来主动寻找调任新岗位之后能让自我和企业都受益的人才，这一点是战略性人事安排的关键。
15.为人才发展提供短期项目。在经济形势严峻时，大多数公司觉得很难为其关键人才提供足够的发展机会。有一个低成本的方案已经被证实非常有效，就是提供“免费时间项目”网站。该网站会显示可供选择的短期项目，让员工能进行“投标”。这些非全职工作的“职位转换”增加了员工完成的工作量，但同时也让员工能够自己掌控其职业发展，在新的领域学习与成长，以及拓宽他们的眼界。如果这些项目足够精彩，员工会在繁忙的工作中“挤出时间”来进行这些项目。
16.运用拦截策略防范挖墙脚。大多数留人工作重点关注额外示好以留住关键员工。但最佳的留人措施加入了一些主动因素，从而限制外界招聘人员诱惑你的员工的效果。先尝试找出其他公司的招聘人员用什么方法和措施诱惑你的员工，然后你就可以对员工体验进行调整来主动抵消其影响。提供少量奖励让员工记录公司外招聘人员所使用的人员、方法和观点，这也是改进你的工作的高招。
17.衡量员工待遇。当管理者实现了曾经对员工许下的承诺，员工留职率就会大幅上升。光许诺高效沟通、据实反馈和给予挑战和成长空间还不够;必须建立一定的机制确保实现这些承诺。如果你希望确保管理者团队切实遵守他们为留住员工而许下的承诺，又不想动用正式的流程和调查，那么让更高级别的领导者参与进来也能收到很好的效果。这位高层领导者只需同意随机询问各业务单位的员工是否(满意地)得到了当初管理者承诺的待遇即可。这就能迫使管理者们定期检查这方面的进展。
第五类工具：将高效业务工具用于人才管理
18.对工作和员工个人按优先级别排序。公司领导者会经常区分客户、供应商和产品间的优先级别，对优先级别最高的格外重视。相反，从事人才管理工作的管理者中大多数试图用同样的方法对待所有人。更理想的做法是，在人才管理服务时，对员工个人、职位、管理者和业务单位分清轻重缓急。将资源集中到对业务影响最大的个人、职位和业务单位上，你就能让有限的资源发挥最大的投资回报率。
19.在内部应用社会化媒体。大多数公司已经发现了社会化媒体在吸引和服务客户方面的价值，但极少有公司将这些好处用在组织内部。而员工在使用面向公众的工具时可能会无意识地泄露企业的数据甚至是机密，因此许多首席技术官(CIO)都试图限制员工使用此类工具，并代之以内部的社会化网络和微博工具。尽管开发实用内部社区并让员工乐于使用是个难题，但某些公司在早期的尝试已证明了这种做法是可行的。
20.进行风险分析。在公司范围内有一个职能正变得越来越重要，那就是风险分析。尽管事实上人手问题对企业的运营和财务问题构成极高的风险，但人才管理方面的管理者极少会从潜在的问题中找出相关风险(可能性和成本)并进行量化。最好的办法就是从风险分析团队招个人来进行人才管理的风险分析，因为在管理者看来，这些人更可靠。然后人才管理部门就能提醒管理者他们会面对什么样的可能和潜在的成本。
企业怎么提高执行力
1 执行力内涵
“执行力”一词一直以来都没有统一定义。它在每个人心目中的理解、认识存在着较大差异。执行力的概念最早由美国企业家保罗托马斯和企业管理学家大卫伯恩提出。一种说法是完成计划的能力。此时“执行力”是与“计划”、“目标”相对应。另一种说法是指如何完成任务的学问和策略。简而言之，企业执行力就是一个将企业既定任务及时、精准、有效按计划实施的过程。
2 当前企业执行力不强的原因
(一)组织缺乏良好的执行文化
企业文化是一定条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的动力。高效的执行最终目的是在组织内部建立一种执行文化，这种执行文化所体现的价值观就是组织文化的核心。在中国几千年历史的发展过程中，受儒家思想的影响，由于“刑不上大夫”，因此当领导做出了有悖于执行力的事情后，往往会免于追责。长此以往势必造成企业执行力文化缺失，客观上制约了企业的发展。
(二)缺乏系统的执行体系
忽视体系、结构、整体，是目前我国企业普遍存在的一个问题。在大部分的企业中，常常重视个人的执行效率却忽视组织的执行力，以为只要将个体的执行力提升，就可以完全掌控整个组织的执行效果。实际上企业是一个完整的组织体系，缺乏系统的执行指导方案，缺乏整体的执行布局，仅仅依赖于单个个体的执行力加总，只会分散组织的执行合力，降低协作效率，导致企业内部各自为政，各行其是。从长远角度看，必然影响到整个企业的执行效率，进而威胁到企业的成长发展。
(三)制度本身存在问题
企业完善的制度是执行的前提，对于组织执行力的完善，严谨制度的创立是不可或缺的重要方面。如果制度出了问题，执行力也就会变得南辕北辙。很多企业经常出现“朝令夕改”的现象：上午发布的一项政策或制度，下午就收回或者又反复调整。如此常常令员工无所适从，以至于当上层真正有效的制度、规定出台时也会遭受下级质疑，不敢轻易执行，加之某些制度缺乏一定的针对性和可行性，最终导致执行效率降低，成果不佳，甚至带来组织人心涣散，凝聚力下降。
(四)运营流程设计不科学
科学的运营流程是企业战略决策得到有效执行及战略目标得以实现的关键。运营流程的主要内容体现在运营计划中，目前在很多企业仍然存在着运营流程不畅的现象，致使企业战略层布置的工作很难顺利地推进下去。
有资料显示，处理一个文件只需7分钟，但是在中途耽搁的时间却可能达4天。常常一件普通的任务需要多个部门层层审批，导致具体执行人员疲于奔波，失去耐心进而影响到最终的执行效果。
3 提高企业执行力的现实举措
(一)建立高效的执行文化
建立高效的执行文化，就是要把执行力作为企业发展的严格准则和最高目标，并将其内化为员工的一种日常行为习惯，贯穿于企业运营的方方面面。一切不利于执行的潜在隐患都应立即消除，并创建一种积极进取的执行氛围。一是用统一的价值观引领行动，让员工在企业价值观的指引下迸发出强大的执行力;二是营造“求真务实”的文化，打造高绩效的执行力文化，必须形成求真务实的文化氛围，杜绝“掩耳盗铃，自欺欺人”的现象发生。
(二)规范内部运营流程
规范的内部运营流程是企业执行任务的战略保障。战略任务的执行是一个复杂和长期的过程，依赖企业各个部门之间的紧密配合和相互协作。如果一个环节发生错误，就可能导致整个战略任务被搁浅。
因此，规范企业的内部运营流程，就是要从各项步骤、程序上保证执行过程的及时性、有序性和完整性，尽量减少一些不必要的执行环节，确保重要的战略任务可以优先执行，让组织成员可以在各项任务执行中分清轻重缓解，确保整个执行过程顺畅进行，从而提高整个组织的执行效率。
(三)打造高绩效的团队
面对日益精细化的社会分工，个人力量和智慧常常显得苍白无力，即便是能力特别突出的人，也依赖他人的帮助。企业执行力的阻力很大程度上源自于员工之间的隔阂和信息不对称。
在企业运营过程中要刻意强化员工的合作意识，并对员工的协作任务进行明确规定，创造更多团队合作、共担任务的条件和平台。企业的人力资源管理部门也应在绩效考评中将团队业绩作为重要的考核内容，促进企业成员能将各自的“分力”集结成整个组织积极向前的“合力”，在提升个人执行力的同时更加强化企业的整体执行力。
(四)建立能上能下的动态激励机制
企业要建立能上能下的动态激励机制，以业绩确认人才、确认干部、确认员工。在政策的执行过程中，全体员工都应处在公开、公正、公平的竞争环境中。员工通过努力都应拥有升职、加薪和获奖的机会，同时也应建立严格的竞争淘汰制度，给予员工降职、减薪、解聘的紧迫感和压力感。要给想干事、能干事、不出事的员工更大的舞台，让他们在更大的空间施展自己的才华。同时也要将不干事、干不成事的人进行岗位调整。让整个企业形成你追我赶、齐头并进的良好氛围。
