怎么去提高领导力
领导者应有一种让下属迅速成长进步的热情和渴望，并使其具备这样的能力和魄力，真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人。这里小编给大家分享一些关于怎么去提高领导力，方便大家学习了解。
怎么去提高领导力
1、充分考虑情境因素。由于本模型建立在特定情景环境的基础上，是一种微观模型而非大而全的宏观模型，个性测试和问卷调查都具有很强的针对性，因而弥补了特质研究法无视环境因素的缺点。
2、研究的客观性。本模型的个性测试和问卷调查都充分尊重被测试环境和被测试者的客观事实，特别是对本模型的结论是数据分析的结果而非笔者的主观臆断，因而弥补了特质研究法主观性过强的缺点，模型建立在可靠的研究基础上而非笔者自身的归纳概括，也就增强了研究的客观性。
3、实用性和可操作性增强。本模型最终能够提供许多关于领导力的一些有价值的.信息，这些信息能够指导并告诉测试对象哪些特质对于领导力的提升是有用的。
第一、综观目前国内外对领导力探讨是有益的，但尚存在如下问题。
1、是对领导力概念的界定模糊于领导能力、领导权力、领导魅力、领导效力等几个概念之间至今尚无统一定义，研究者中存在着能力论、行为论、整体论三种观点。
2、是对领导力构成要素的研究主要集中于能力、品格、行为诸方面的定性分析,缺乏量化分析，对一个领导者究竟是否具有领导力、具有多大的领导力、能否胜任领导工作等缺乏定量研究。
3、是把对领导力与执行力割裂开来研究,难以保证领导力的有效实现。勇于迎接市场经济的挑战，努力具备与该企业发展相适应的专业技术知识、经营管理知识、财务管理知识等。
4、是研究对象主要集中在个体领导力方面，对群体领导力特别是对领导力。领导者要学会“换位思考”,以人民拥护不拥护、高兴不高兴、赞成不赞成、答应不答应做为想问题办事情的出发点和归宿。
5、领导力的培育、提高模式。担任领导职务越高,思想道德素质也应越高。但是,领导干部高尚的思想道德素质，不是担任领导职务后就自然形成的，它有一个不断提高、不断完善的过程，是一个自觉锻炼的过程。
领导者可根据权变因素调整自己的行为。在该理论中，质量要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺的可能性、目标一致性、下属的冲突、下属的信息、时间限制、地域的分散、激励——时间、激励——发展。日常工作中，由于时间压力，领导者往往与下属中少部分人建立特殊关系，这些个体就成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权，而其他人员则成为圈外人士，根据这种现象，提出了领导者—成员交换理论。领导者—成员交换理论预测，“圈内”地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。
第二、魅力型领导有三个特点、提供远景、鼓舞和注重行动。
1、提供远景、包括创造未来的蓝图，或者陈述出人们所认同和能激发人们热情的未来状况，通过创造远景，加强人们责任感，提供共同目标，并为人们设定成功的途径。显然，最简单的形式就是清晰的表达出诱人的必然的远景。这种远景要有挑战性、意义和值得追求，并且可信。人们必须相信在追求远景中成功的可能性。
2、鼓舞：在此，领导的角色就是直接为组织的员工提供动力，激励他们行动。不同的领导鼓舞的方式不同，但最常用的方式是领导演示个人的激情和干劲，通过指导个人与大多数人的合作使激情凝聚在一起，表达出他们有能力成功的信心。
3、注重行动：领导从心理的角度帮助人们行动、面对挑战。设想个体有了远景并受到激励，他们可能在完成任务时需要精神上的帮助。领导必须能够分享组织的情感(倾听、理解)。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。他们要表现为支持员工，更重要的是他们要把他们的信心灌输于人们心中，以使人们有效的工作，面对挑战。
第三、魅力型领导对应的是工具型领导，他们存在下列三个特征。
领导干部的人格魅力是指权力影响力和非权力性影响力。“人格”，是指个人的性格、品质、抱负、情怀、气度、涵养等综合素质特征。崇高、完美的人格能使企业领导者的领导行为事半功倍，反之，则难以达到预期的工作效果，甚至会影响党群关系、干群关系。企业领导者的权威和人格连着事业，连着生活，也连着人心，人格的力量,归根到底在于它能够赢得人心。因此，加强自身修养,塑造高尚人格，是领导者努力追求的目标和境界。
1、是结构化，领导投入时间建立团队，这种团队要与企业的战略相协同，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中涉及到设立目标、建立标准、定义角色和责任。
2、个特征是控制，这涉及到创造测量、监督、行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序。
3、个因素是一致的回报，包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖励和惩罚。
加强学习，提高自身修养。搞好学习,提高自身的思想、文化、品质修养，是企业领导者塑造高尚人格的必经之路。一个高素质的行政领导者，一旦拥有了某种职权，他就会凭借自身优秀的品德、渊博的知识、卓越的才能和良好的作风，让人们从心理上认同，从感情上接受，从而形成一种强大的影响力。一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。宽容应该成为现代社会文明的里程碑。因为宽容表现了一种自信，一种个人的自信和民族的自信，我们的物质社会达到一个新阶段后，我们的精神境界也应有相应的提高。凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。由于领导力的本质是影响力，则被领导者作为被影响者，直接决定了领导力的实施，是决定领导力是否起作用。按照领导者的决策和意图，为实现领导目标而从事具体实践活动的个人或集体，是实现既定目标的基本力量。
浅谈领导力与领导能力的区别
领导能力的实质是领导主体所具备的适应领导活动的知识、技术、性格、品质等因素形成的个体“资源”，是领导主体在领导实践中可以发挥和运用的个体资源。
这种将领导主体在领导实践中所具备或者运用的能力等同于领导力的原因主要有三个方面：首先是传统“领导文化”中“官本位”思想影响深远，无形中受到专制主义、等级制度、传统领导职能归属(领导是“官事”)等影响。
其次是传统哲学中“矛盾二分”思想的影响。在传统哲学中将矛盾对立问题分为主要矛盾和次要矛盾、矛盾主要方面和次要方面等，并将矛盾的解决重心偏向主要矛盾和矛盾主要方面。在领导力研究中，学者自然将领导主体归为主要矛盾或者矛盾主要一方，认为领导主体才是领导实践的`决定性力量。最后是现实科层制或者官僚制的影响。
在现实的领导活动中，绝大多数沿用了科层制、官僚制等体制，在社会实践活动中，“首长”具有决定组织的绝对权力，其余成员处于跟随、服从地位。这三个方面的原因决定了相当一部分学者在研究领导力时只关注领导主体的能力，从而忽视了领导主客体之间朝向组织未来目的的“合力”。
领导实践是一种目的性、意识性很强的社会活动，目的是凝聚组织成员和力量，使组织整体向未来美好愿景前进，领导主体要对领导客体施加“影响”，使客体朝向目标前进，同时领导客体也对领导主体所描绘的美好愿景和实施步伐等有独立的认知，从而对领导主体的“影响”产生“接受”或者“抵制”力。
领导能力和领导力之间的区别至少有以下几个方面：
首先，质不同。领导能力是领导主体所具备的个人能力，是在领导活动中，领导主体所运用、发挥的自有“资源”，是领导主体运用于领导实践活动中的思维能力、决策能力、协调能力等的综合。领导力是领导实践中主客体之间作用力与反作用力的综合，是领导主体对客体施加影响，客体接受主体影响后形成的朝向组织愿景、目的的合力，是主客体之间的关系力的综合。
其次，量不同。领导能力的量主要由领导主体自身因素决定，是领导主体自身所掌握的知识、技能以及实践经验积累和个体性格等因素共同形成的实施领导活动能力，其强弱主要集中表现在领导主体一方。领导力是领导主客体之间的“合力”。
其量的大小不仅由领导主体对领导客体所实际施加的影响力的大小所决定，更受到领导客体的接受度、认可度的影响。如果领导客体在接受度上为“零”(漠不关心)或者为“负”(彻底抵制)，这样在领导主客体之间朝向组织愿景的“合力”(即领导力)将严重低下。领导力的大小不是领导主体施加影响的大小的量化，而是主客体之间合力的量化。
再次，归属不同。领导能力是领导主体自身所具备的驱动领导实践的各种能力的综合，归属领导主体一方，与领导客体关系松散，一个领导能力很强的领导主体可以在不同的组织中面对不同的对象展示出自己的能力就是佐证。
领导力是领导主体对客体施加影响和领导客体对领导主体的影响的接受度两者的合力，其要素主要由主体的影响力和客体的接受度两者共同决定。不仅和领导主体个体发出影响的大小有关，而且和领导客体即领导对象的反作用(接受度)相关。
领导力的核心
“领导力”的前提：具备优秀的工作能力
众人在想做领导的时候却忘记了什么叫领导，领导应该具备什么样的能力与特征。一味的想做领导，管理他人，获得自己的价值与权威，却忘记了对自己做一个全面分析：自己是不是具备做领导的潜质?有一句名言说的好：“不想当将军的士兵不是好士兵”。细细分析这句话，成千上万的士兵中有几个能够做到将军的，还不是在基层一线老老实实地做士兵，难道他们就不是好士兵了吗?我认为应该反过来说：当不好士兵的将军，也不是什么好将军。
做领导的前提是：必须具备优秀的工作能力，这个力也就是踏实的工作作风与工作基础能力，有了这个力才能心里坦荡、有底气去竞争领导的机会。领导一词只不过是一个称呼而已，关键是领导有没有力，让下属心服口服的能力、凝聚团队的力量。
“领导力”的关键是：解决问题的能力
评价一个领导好与不好，优秀与卓越，关键是看解决问题的能力，说的再好不如做的更好。“领导力”的分解就是“领导+力”，领导是艺术，力也是执行力、解决问题的能力。也就是说，做领导要有艺术的眼光与风格、有方法地去解决问题，而不是用艺术的方法去推卸责任与打太极、做推、拖、脱的高手。解决问题的能力不是与生俱有的。必须经过不同的经历与解决问题中锻炼出来，加以总结与感悟，形成一套自己解决问题的思路与方法。
检验解决问题的能力：首先是发现问题，其次是分析问题，最后是解决问题。三者之间是环环相扣的，发现问题是一个领导基本能力，分析问题是检验一个领导的思路与深度、全面、宏观的整体协调能力，解决问题是决定一个领导是否具备决策力、判断力、敢于承担责任的能力。
“领导力”的核心：道与术
领导之道在于人的品质、格局、修养，想去做领导是一个好的表现，也是一种积极向上的心态。有好的品质、修养是做领导的'最基本的条件，这就好比有了一个好的原材料才能加工出优质的产品。“术”是方法，有了好的品质与修养做基础，找方法应该容易很多，可以通过培训开发、复制成功者的成功做法、跟随成功者受其感染与熏陶，结合自己的特点总结经验，并不断地去实践与验证。
“领导、力”的演变过程与角色定位
真正的“领导力”一定是需要一个过程去锻炼的，只有从基层慢慢的去发展与进步提升，才能练好“领导力”的基本功，那就是扎实、得力。 “领导、力”的角色定位就是一个对上对下的服务者，让上下都能得到一个合理的满意程度。如果要让“领导力”真正给力、开花，那就必须将自己的下属与上级当作客户一样去对待，懂得尊重、呵护，下属给支持力，那你就得给反馈力，上级给你压力，那你就得有行动与落实力。只有真正意义上的合作、共赢，才能体现领导力与给力。
