中小企业如何建立自己的渠道(3)

五优：有所为、有所不为。 五劣：本末倒置，主劳臣逸。

深度营销是近年来国内渠道模式创新的主要代表，执行效果有好有坏，这引起许多人的讨论其中不乏批评声音，归纳起来，对深度营销的质疑集中三点：

其一，深度营销模式有被厂家滥用的趋势，但它的适用是有条件的，所以不具有普遍性；

其二，厂家没有明确厂商的职责，忽视了经销商的资源与作用，越俎代庖做了一些本该由经销商来完成的工作，造成资源浪费；

其三，厂家对深度营销的认识简单，往往在具体操作中演变成对批发商和零售店的突击铺货。

那么，深度营销是什么？其实就是三大特征：服务于零售终端的经销商，以终端为核心的厂家协销体系，区域化管理。

协销体系由七大系统组成：

1.业务系统——新产品铺货、网络开发、理货、价格监督、监控和处理窜货。

2.展示系统——货架陈列、堆码陈列、POP包装。

3.体验系统——开展产品演示、试饮、试吃活动。

4.导购系统——招聘、培训导购人员，教会导购员以合理的方式拦截顾客，推荐、介绍本公司产品，提高终端销量。

5.消费者促销系统——策划、组织、执行消费者促销活动。

6.经营指导系统——帮助经销商提高在销售、财务、库存管理、配送路线等方面的运作水平。

7.情报收集系统——系统收集市场环境、消费需求、竞争者动向等信息。

企业在导入深度营销时，必须做到有所为，有所不为：

★深度分销只适用于消费潜力较大、市场集约化程度较高的中心城区。

★不要盲目追求铺货率，要舍得放弃小终端，保证合理的人员费用。

★主要承担六大系统工作，而跑单、结算、退换货等工作交于经销商的业务员来做。

★非重点且与经销商关系良好的终端，交于经销商做日常维护。

★突击铺货只用于新产品。

六优：给透利益。 六劣：放养只看结果。

中小企业要想赢得经销商青睐，必须给透利益。如果大企业给经销商的总计利润是10％，中小企业给出12％，这叫不痛不痒，如果给出15％，这才是给透了，会让经销商兴奋起来。

利润怎样让渡？不能给经销商一个裸价，让经销商独自操作市场，也不能采用基本价差＋销量返利的模式，只看结果不关注过程。

利润让渡由三个部分构成：基本价差、返利、费用支持。

基本价差、返利和费用支持，这三部分结构比例必须考虑到企业的渠道模式：在深度营销模式下，企业应该突出基本价差和销量返利部分，相应地缩小过程返利和费用支持所占比重；在多级分销模式下，企业应该将基本价差和销量返利置于行业平均水平或略高，突出过程返利和费用支持的比重。

当然，不需要将支持费用平均分配到各个项目，而是应该倾斜于经销商最需要以及对促进销量最有效的项目上，据我们调查，促销、进店费、堆码是最需要费用投入的。

七优：建立优势渠道。 七劣：四面放炮。

中小企业需要单点突破，产品如此，渠道亦如此。渠道的单点突破意味着企业集中力量建设某类渠道，逐渐形成优势，构成差异化。

一些中小乳品企业在市场整合过程中能够保持较强的抗击能力，正是得益于通过十几年积累下来的优势渠道。它们有比较完善的宅配渠道，自营和封闭是它的特点，在一定程度上阻断了竞争的战火。

妙士的快速发展依赖于渠道差异化，它首先投资建设酒店渠道，获得了先发优势，而这个优势帮助它在餐饮市场上保持乳酸菌饮料第一品牌的地位。

这些案例似乎证明了一点：在缺少品牌影响力的情况下，中小企业通过建立优势渠道能够帮助自己更快腾飞。

中小企业在寻找可以建立起差异化优势的渠道时，一定要关注低成本和非主导两个特点，即能够低成本建立而且是非领导渠道，社区就是非常符合这两个特点的渠道，当前就有越来越多的食品饮料、保健品企业避开了商超的争夺，而转向社区营销。

八优：小区域大终端。 八劣：全面挑战。

对多数产品来讲，大市场大竞争，小市场小竞争。不少中小企业为了避开过强的竞争，直接将营销重心下放到了县区及乡镇，这里平均购买力与销量占比都比较低，算是名副其实的小竞争的小区域。

这样做并没有错，但要快速占领小区域内的大终端，为取得领先市场份额提高基本保证。

一般来讲，一个县城只有四到五家大终端，一个乡镇只有一两家大终端，然而它们往往占到当地零售市场的多数份额，它们真正算得上小区域内的商业航母。

任何品牌只有占领这样的零售终端后，才有可能在当地获得更高的市场份额。在多数情况下，大企业无暇顾及这些市场，所以它们的产品虽然进入了这些大终端，但品牌在终端的活跃度不够，基本保持沉默状态。因此，中小企业不仅要占领这些大终端，而且还要创造一切机会提高品牌的活跃度，在小区域内压倒对手。这一策略表明了中小企业在局部战场上要投入优势兵力，获得局部优势。