一个民营企业家的管理认识
改革开放以来,民营经济发展迅速,在国民经济中起到十分重要的作用与地位,但在管理模式上存在许多问题,阻碍了其持续发展与壮大。以和谐思维为指导,提升民营企业的管理水平,实现民营企业与社会的和谐发展及其内部诸要素的和谐互补,是构建社会主义和谐社会这一伟大课题的应有之义。下面是小编带给大家的一个民营企业家的管理认识。
管理认识：价值观念体系
企业规范化管理强调必须有一套系统的价值观念体系，对企业管理的活动进行整合。企业是一个有机整体，对企业进行管理的行为方式、方法，也就不能是只零破碎的。企业是由人构成的，企业发展的核心资源也是人，而主导人的意志行为的却直接是他的价值观念。所以企业规范化管理必须有一套企业内部一致认同的价值观念体系作为指导思想来协调企业组织运行和管理的行为，使企业方方面面的管理方法和技术，融合为一个整体，并彼此协调照应。这是企业规范化管理的首要特征。百衲衣式地把其它企业的管理方式、方法东搬一点，西凑一点，是不能获得理想的企业管理效果的。一套系统的在企业内部广泛认同的价值观念体系，是构成企业组织自我免疫、自动修复机能的基础。企业组织有了这样一套价值观念体系为企业组织的运行提供指导思想，任何有违于企业发展正道的行为和作法，才能被及时纠正，避免不利于企业持续稳定发展的行为和作法，给企业的发展带来灾难性后果之后再“肃反”纠正。
管理认识：吸收中国古代管理思想
企业规范化管理必须吸收中国古代管理思想的精华。他的职业经历如一面镜子，反射出中国本土的民营企业家如何在中国经济发展的大潮中抓住机遇，发展企业。在上世纪90年代中国企业私有化以及管理层买断的浪潮中，时任厂长的伍佳元在当地政府领导的鼓励下进行管理层买断，成为登峰的大股东。
“1998年是我人生的一个拐点，我是厂长，但是我不走上层路线，所以当时也有苦闷。当年我的一个朋友希望我到他在深圳的企业里去做厂长，60万年薪，10%分红，还有车有房，本来我已经打算要走了，但是当时的县委书记支持我买下这个企业的股份……后来我收购了登峰60%的股份，成为该企业的董事长。”
伍佳元，生于湖北大冶农村地区的一个普通家庭，少年时的伍佳元经历过生活的磨练。他在湖北登峰换热器有限公司从最基层做起，直至成为该企业的董事长。但是曾经的艰苦生活仍然对这位如今的商界总裁有着深刻的影响。“我比一般人简单。我从小在农村长大，吃过很多苦，所以走到今天，我很珍惜人生的每个阶段。”
在伍佳元任董事长的十年间，登峰换热器逐渐成长成为国内换热器制造行业的龙头老大和唯一品牌，为各行业例如汽车制造，纺织和医疗业的公司提供产品，并开始与国外公司组成合资企业，包括2003年与新加坡的祺峰国际以及2005年与加拿大尤尼飞公司组成的合资企业。目前，登峰集团年收入约为5亿人民币，共有员工约1200人。
在2009年中，全球金融危机最肆虐之时，一家知名跨国企业在与登峰换热器商议新的合资合作。伍佳元表示：“金融危机对我是一个很大的启示。在全球经济衰退的当口，这家美国公司为什么愿意这么做?因为我们做事诚信，规范。”
在与沃顿知识在线的专访中，伍佳元对其管理企业的理念，与职业经理人的沟通，中西文化的融合与交流，以及财富观等问题，进行了深入探讨。他的建议是：“不要把企业当成自己的私有财产，企业和财富都将最终属于社会。”
沃顿知识在线：伍总，目前有一些经济观察人士指出中国民营企业的生存“十分艰难”。请问您对中国民营企业的生存状态有什么评论?
伍佳元：有人说中国在未来20年内的经济总量将超过美国之类，我认为这个目标并不是最重要的。一个良好的经济体系和社会秩序的建立比什么都重要。我们经常听到国内“资产价格膨胀”，为什么?因为很多做实业的人都把钱投到股市房市中，这也反应出很多行业的民企的生存状况并不好。
沃顿知识在线：是什么因素导致民企的这个状态?
伍佳元：我认为造成今天的现状，民企自身有70%的责任，社会因素有30%的责任。后者包括社会资源配置不合理，地位不对等，获取有效资源的方式和国有企业没法相比，人才问题等等。补充说一点，我认为人才是民企面临的最大问题，而且这是将来困扰民企进一步发展的重大问题。中国的传统观念比如“学而优则仕”也对人们的职业选择起了重要作用。你看每年有这么多人报考公务员。
除了人才问题，社会因素还涉及到一个深层次问题。民营企业中有一类是需要相当的奋斗才能达到成功，总之是要努力，才有回报。但是，也有一类企业，是靠拉关系，走捷径，拉拢腐败官员，而一夜暴富。由于中国市场经济的客观条件不成熟，市场规则不完善，导致走捷径的情况增多。
沃顿知识在线：那么民企自身的问题在哪里?
伍佳元：中国的历史悠久，文化源远流长。但是市场经济却是个舶来品。我们对如何在市场经济中竞争和发展所知甚少。而同时，目前中国最大的问题就是浮躁。这种浮躁的心态反映在企业管理中，就会导致企业的生存和发展出现很多问题。
沃顿知识在线：您对企业管理的理念有什么心得和看法?
伍佳元：我们和一些朋友探讨企业管理时，对不同的管理方式有三个比喻：第一类人把企业当成自己的老婆，是私人的，别人不能动，公司内任用的全是自己的亲信;第二类人把企业当儿子，在经营时考虑到未来发展，目标是基业长青。第三个比喻是把企业当成一个商品，当猪养，目标是让它增值。我比较倾向于第三种，企业和个人之间的联系并不是最重要的考虑因素。
管理就是对人的意志行为进行诱导，以服务于管理者的意志目标。中国有延续5000年的文明史，在这漫长的社会发展历史中，积累和发展了丰富的人际关系协调处理的思想理论。中国文化中协调人际关系的思想理论，相对于利益关联主体多样化的企业管理，相比欧美的机械主义的管理理论，就显得从容而有效得多。
彼得·圣吉的《第五项修炼》从20世纪90年代中叶出版至今是盛誉不衰，被称作“90年代企业管理的圣经”。可人们怎么也不会想到，他的这一经典论著的思想理论却与中国古代文化有关，是直接从中国古代文化思想理论中吸取了营养。彼得·圣吉本人也不隐讳这一点。他明确表示过，他这一书的思想理论直接是由台湾文化学教授南怀瑾先生的著述媒介，从中国古代文化思想理论中得到了启发。甚至他出行东方世界时，总要挤出时间去拜访拜访南怀瑾教授。
这可能是一件让那些挂“洋头”的经理人和商学院的中国教授们感到难堪的事。他们所效法的居然是来自于被他们视作破烂丢在厢房无人问津的东西。中国历史连续 5000多年没有中断，这不仅仅是因为地缘关系，而且直接与在中国古代就形成了一套有效地协调多方面利益关系的文化直接相关。因此，如果我们想构建企业自我免疫、自动修复的机能，也就必须从中国古代管理思想中吸取丰富的营养。
利益关联主体
企业规范化管理强调要协调企业发展的所有利益关联主体的关系，而不单是服务于投资人的赚钱赢利目的。当代企业不再仅仅是资本增值的机器，而是服务于企业发展的多种利益主体的一种公共组织。强调协调企业发展的所有利益关联主体的关系，也就是必须和必要的。要实现企业的稳定发展，作为企业也就必须赚钱。并且到任何时候，企业也是赚钱赢利的工具。只不过这所赚的钱不能为投资人所独占。如果企业投资人和经营人置企业其它利益关联主体的利益于不顾，甚至掠夺侵犯他们的利益，企业的发展就不免会成为无本之木，无源之水。其利益受到掠夺侵犯的人，还会全力为企业的发展作贡献?这显然是不可能的。
这个道理近100年前就有人意识到了。拥有连续百年辉煌发展史的世界医药巨头美国强生公司的创始人罗伯特·约翰逊，1908年就明确把服务顾客和关心员工放在股东报酬之前。1943年，小罗伯特·约翰逊在他为公司制定的经营方针——《我们的信念》中更是明确地把客户、员工、管理人员、社区的利益放在了股东利益之上，而股东利益仅仅居于第五位。现代企业的管理就更应该如此。企业发展在当代社会不再是仅仅依赖于资本这一单一要素，甚至在高科技行业的企业中，它连一个主要的要素也算不上。在企业发展中起作用的任何一个因素的被忽视，都会影响企业本身的发展。协调企业发展的所有利益关联主体的关系，却直接是构建企业自我免疫、自动修复机能的途径。像美国人一样，想用枪杆子打出安定、打出和平，也只能是缘木求鱼。不仅如此，而且还会陷入相反的危机之中，越打越不安定，越打越不和平。
被管理者的主体地位
企业规范化管理强调必须完整地承认被管理者的主体地位，充分尊重人的价值、尊严、地位和个性，这也就是必须消除过去关于人的本质特性假定的片面性，整合经济人、动物人、社会人、自我实现人、文化人、复杂人多种片面性假设，认定人的主体性，以主体人原理为理论基础。主体人原理，也就是管理学的第一原理——“人性定理”。这一定理可以简单地概括为一句话：“任何一个健康的人的任何一个行为，都是服务于他自己的目的的。”人性定理强调：
1).人是具有自我意识的存在物，明白自己是不同于他人、它物，并且独立于他人、它物之外存在;
2).人的所有行为都是自我选择的结果，没有哪种由自己完成的行为，是他人强加的;
3).人的任何一个行为，都是谋求自我肯定，服务于他自己的目的;
4).人在任何时候都只是根据自己所寻求的目的和目标来关注世界、关注他人，与自己所寻求的目的、目标不相关的人和物都是视而不见的;
5).强调人不仅仅寻求自我肉体保全的“有”的欲望的满足，而且重视自我价值实现的“能”的欲望和自我立法的“善”的欲望的满足，并且“能”和“善”两种欲望是无限的;
6).人如果没有外在的约束，被肌肤之利和短期利益所迷惑而放弃和忽视根本利益和长远利益，走向自我异化是不可避免的。
从技术层面来说，民企的管理和发展主要面临四个挑战。首先，要设计一个科学规范，立足长远发展的管理机制。其次，如何根据行业特性，企业特点在实践中建立起这个机制。上面提到的前两类把企业视作老婆或儿子的管理者绝不相信他人，也不愿意自己的企业有透明度。我认为管理机制应该开放、公平和透明。这个机制的建立还涉及到理清企业内部人的脉络，是一个系统工程。第三，从企业内部的操作层面，要建立相应的管理流程，做到标准化管理和信息对称。第四，管理工具的应用，比如ERP软件。但是中国企业的一个突出问题是真正在企业内部运用ERP软件的只有5%。
对于大多数中国的企业家来说，如何处理管理和权力的关系，是最大的挑战。中国的传统思维是权力最重要，管理就是权力。中国几千年的文化，都是权力文化的传统。但是我认为，管理是一种能力，一种技术，不是权力。你要管好一个企业，不能靠权力，而是要做好以上这四项工作。
