季琦：创业十年奋斗实现中国梦(3)

第三程：汉庭

离开如家以后，并没有想去做一个和如家竞争的东西。之所以在2007年杀回到经济型酒店市场，这要归功于我的一个朋友，他问我：中国未来可以容得下几家大型经济型酒店连锁?我说4~5家是至少的。他又问：中国有人比我更熟悉经济型酒店行业吗?我不敢说是唯我一个，但也是其中之一吧。因此决心回到这个行业也是情理之中的事。

重新做回经济型酒店，轻车熟路，省去了弯路，直奔主旨。新起点，新高度：我们的产品更好，选址更加方便主要客户，团队更加强大和互补，尤其是股权结构的设计更加稳定，公司发展的速度也是同行中最快的，愿景和目标更加高远。

汉庭的初创也是非常幸运，除了一开始和我一起创业的王海军、成军等人，2007年加入汉庭的张拓、张敏，也是非常优秀。我曾经说：汉庭这个团队完全可以和我们携程当初的四个人相媲美，有些地方还超过我们当初。

在股权结构上，我们确保了创始团队的股份较大，上市后还有超过50%的比例。股权过于分散，不利于公司长远的规划，会倾向于近期和短期利益考虑。经过这几年的创业打拼，感觉酒店行业的企业有一个大股东，会发展得更好，更稳定一点。柳传志也曾经说过：公司要有主人。

汉庭创立初期，再也不将上市作为目标，而是将上市看成实现目标的手段。汉庭的愿景是成为世界领先酒店集团。我也曾用一句话表达此次创业的理想：一群志同道合的朋友，快乐地成就伟大的事业。

也许老天偏偏要考验我们，创业不久就碰到金融危机，实际业务影响不大，但是资本市场一片萧条之声。碰到这样的事情已经不是第一次，我始终认为危机的时候是“买东西(投资)”的好机会，因为价格便宜。

不管是“非典”时期的物业，还是金融危机时候的企业，价格都是最低的。在这次金融危机期间，我也做了这辈子最大的一笔投资——投资汉庭，我本人追加了许多投资，跟投资人一起投入汉庭。这既是我对汉庭的承诺和信心，也是一次很明智的投资。

利用危机，汉庭抓紧练内功，抓成本控制，抓员工培训，抓紧IT系统建设……危机过后，汉庭也是最早走出危机的企业之一。并且顺利地于2010年3月在纳斯达克成功上市，目前市值超过十亿美元。
十年感悟

综合起来看，我参与创立的这三家企业有许多共同点。

第一，实际商业模型和最初融资的不完全一样：携程从网上旅行社到订房中心，如家从酒店联盟到经济型直营，汉庭从中档有限服务到经济型酒店。

关键是创业团队的变通能力，不断摸索和创新。如果守在当初不现实的理想模型里，这些初创企业可能都会夭折在摇篮里。当理想的模型在实践中经受检验的时候，我们要能够敏锐地找到一条现实可行的道路出来，然后不断坚持，扩大战果，才能成就大业;

第二，基本每个企业都在三年左右成型：携程从1999~2002年，如家从2003~2005年，汉庭则是从2007~2010年。

就像生长发育一样，三年之中，这个企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了，后面就是进一步的生长。中国创业企业，三年是一个坎儿，三年内能够达到一定程度，将来的希望就比较大。这是因为中国的创业企业成长速度比较快，仿效、跟进者众多，没有能够在三年左右的时间里脱颖而出，就容易混杂在一群同质的企业里，平庸下去;

第三，都经历过一次重大考验：携程的互联网泡沫，如家时的“非典”，汉庭碰上金融危机。

一是因为碰到危机，内部为了应对危机调动出各方积极因素，将自己最优秀的部分调动出来，将自己的潜力逼到最大。危机成为我们成长的动力。二是危机同时也消灭或削弱了许多同行和竞争者，使得危机过后具备优秀基因的企业更加容易生长。危机是对投机与否的检验，认真执着的企业才能经历风雨而更加强大，而不是被泡沫淹没，或者被暴风雨摧毁;

第四，都是企业家精神和专业管理者的完美结合，携程由我开局，梁建章奠定扎实基础，范敏发扬光大，沈南鹏在融资、法律等方面也是绝对专业和优秀;如家是我奠定基础，孙坚顺利接棒;汉庭也是我开局，张拓、张敏加入和我一起奠定基础，稳步到达今天的状态;

第五，都是传统行业再造，携程是传统旅行代理升级为现代旅行服务公司;如家和汉庭都是传统酒店业升级成现代酒店连锁。也都是我经常鼓吹的“中国服务”的代表案例。