季琦：创业十年奋斗实现中国梦(2)

携程最后一轮融资正好处于互联网泡沫破灭的时期，我们唯恐现金储备不够，融的钱比较多，因此携程盈利以后还有很多现金剩余。这些现金的成本非常昂贵，都是通过稀释我们创始股东的股份得来的，公司决定寻找新的投资方向，让剩余的现金发挥最大的作用。

当时携程的订房量已经有几万间了，对中国各档次酒店的销售状况比较了解。有许多客户反映携程上便宜的酒店很少。在酒店方，卖得最好的一家经济型酒店——新亚之星，不像其他酒店无限量供应客房，每天只能让我们预订几间。从供求关系来看，经济型酒店是一个市场的空白点。因此公司决定开始经济型酒店投资的尝试，派我为代表进行探索，这也就是当初如家的由来。

在如家，我带去了许多IT和互联网企业的风格，其中有许多是跟我的创业伙伴学习得来的。

比如，在传统行业引入风险投资。现在好像没有什么稀奇的，那个年代风险投资大多数学习硅谷模式，关心技术和IT，很少投资酒店这种传统的行业。我们一开始也就设计好，经过若干轮融资，准备上市，达到我们当初将多余现金利益最大化的目的。

我们将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业，讲求速度和效率，而不是步步为营、按部就班、遵循常规发展。同时引入许多现代管理工具和手段：ERP系统，基于平衡计分卡的绩效考核等。

这样的做法，打破了酒店业的常规，开创了中国酒店业的一个新时代。

但是天不随人意，创业不久，2003年“非典”开始了。恐惧笼罩着神州大地，同时也影响了一部分投资人。董事会决定停止新项目、裁人、减费用，这对于我们整个团队都是一个非常大的打击。我也经历了创业以来最大的一次考验和撞击，正所谓“内忧外患”——内部不能完全认同部分董事的意见，创业元老纷纷离开;外部是不知道何时结束的“非典”，酒店生意受到很大影响。

我认为那时候投资人和我都是对的。这样的危机从来没有遇见过，没人有经验。太冒险了公司就完蛋，无异于赌博。投资人考虑的是控制风险，我看到的是机会，可能考虑得相对长远一些，但这样的摩擦还是为后面的分手埋下了伏笔。

2004年底，离我们上市的目标越来越接近，董事会决定寻找职业经理人进入公司。当大家看到孙坚的时候，都觉得是个不错的人选：为人谦和、友善，沟通能力强，有连锁经验。感觉公司过了草莽创业的阶段，应该由职业经理人来领导更为合适。也有人建议我继续留在公司，可以有个平缓的过渡。但由于前期大家的分歧，使得我感觉缺乏尊重和不信任，于是选择了离开。

应该讲，孙坚做得还是相当的不错，管理上延续得很好，过渡比较平缓;在原来基础之上又上了一个台阶。我离开后的第二年(2006年)10月，如家成功地在纳斯达克上市，现在市值在14亿美元左右。