企业如何规划竞争战略(3)
未来之路，随着我国市场体制发育的完善，企业竞争的不断加剧，企业必将经历从凭机遇挣快钱向着凭实力挣慢钱的转变，如何集中精力，聚焦战略定位，稳扎稳打，既不刻意为做大而做大，又不为迅速暴富所心动，一步一个脚印地踏实前行，从而将企业发展的战略规划牢牢地掌握，以真正实现企业做强、做稳、做久之目标。
4.高举创新的大旗实施“创造性破坏”
我经常在企业家系统管理的最后一个模块《创新与领导变革》中提醒我们的企业家朋友们，要警惕“创造性破坏”，我这里所说的创造性破坏不是著名经济学家约瑟夫。熊彼特说的创造性破坏，为了区别我把熊彼特说的“创造性破坏”该称为“创造性颠覆”，因为我也是特别认同这样的创新。
现实中的很多管理者打着创新的大旗，不断破坏企业的战略基因。造成这样局面的原因是多方面的，一方面不理解创新的基本原则，创新必须在战略选择的框架下进行创新，当创新超越企业战略定位的限制时，需要认真思考企业的战略是否需要改变，而不是权宜之计，做了再说。
现实中，明星企业的变革成功，会成为媒体的头条，各种媒体的宣传特别是：“什么都要变”……说得那么的煽情，会让我们的许多企业家、管理者迷失，于是盲目跟风，造成企业战略缺失。
战略明确企业的独特定位，设定明确的取舍条件和加强各项活动之间的配称性，清晰的界定“我们的事业是什么?将来会是什么?应该是什么?”明确回答：谁是我们的顾客(谁不是我们的顾客)?我们为他们创造的价值是什么?创新必须在此基础上进行，否则，很容易造成创造性破坏。
5.忽略系统价值链的力量
企业是一个“高级别的系统”：一个由众多为了一项共同的事业而愿意贡献自身知识、技能和创造力的人所组成的系统。所有真正的系统，无论它是机械的，还是生物的，或者是社会的，例如一个企业，包括国家，都有一个共同的特点：它是相互关联的。某一项功能或者某一个部分得到改善或者效率得到提高，并不一定能使企业整体得到改善，事实上还有可能损害这个系统。在某些情况下，强化这个系统的最佳方法是弱化某一个部分——降低它的精度或者效率。这是因为，在任何一个系统中真正重要的都是整体的性能，它是动态平衡，整体协调一致的结果。
现实中，企业管理者又偏偏容易忽视系统，例如：销售不好怪罪于销售人员，其实销售不好可能是产品设计没有满足顾客需求;可能是绩效低下成本过高;可能是价格设计没有竞争力;可能是品牌没有获得顾客的认可;可能是渠道市场选择错误等等。
优秀员工流失误以为只是薪酬低，其实优秀员工流失很可能是企业使命愿境价值观不清晰员工没有归属感;可能是职责不清权限不明确员工没有成就感;还可能是员工觉得绩效考核不公平;也可能是员工优势特长没有被发挥、没有学习成长的机会等等。解决这些问题需要我们的企业家进行全面系统的思考和分析，才能找到真正的解决方法。
现实中，企业家参与的许多管理学习也很少从系统的角度来出发，讲销售的过分强调销售的作用，讲人力资源又过分夸大人力资源，造成我们的企业管理系统“整体性、协调性、一致性”失衡，于是企业绩效不佳，发展面临瓶颈。
经营企业是一场比赛，更是一种“系统的较量”!顾客购买的产品服务，是企业这个系统价值链提供的产品服务，是由产品研发、原材料供应、生产组合、物流配送、营销策划、销售推广、财务服务、安装服务等等一系列的活动组合而成的。而这个价值链提供的价值有的在企业内部创造，有的在企业外部创造，而顾客购买的是整个系统价值链创造的价值，如果没有企业家战略思维，某个部分的改进会被其他部分鲸吞，造成整个竞争优势的丧失。
而整个系统价值链的管理，特别是由相当一部分在企业外部，如何管理和选择，需要用系统价值链的战略思维：
A、价值链的各个活动必须简单一致，大家明白全面最终为顾客创造的价值是什么，努力往一个方向努力;
B、价值链的各个活动之间需要相互加强，现实的管理中企业会有很大的产品和服务、有很多活动，而这些产品和服务、活动相互间是否起加强作用，即某一活动或某一产品做得很好是否会推动其他活动做好;
C、活动之间的相互加强是否共享共同的技术或市场，也就是说投入是否最优化。现实中许多相互加强要求太高，不在企业擅长领域，这样的相互加强是错误的相互加强。
6.不理解信息化时代认知的规律
随着社会的发展，计算机、互联网、媒体、移动互联网、4G、大数据信息时代的到来，每个人都在接受大量的信息;工业化、市场化、全球化推动大量的人进行创业，大量的产品、品牌不断产生，大量的信息不断产生，特别是移动互联网、社交网络、自媒体(微博、微信)……产生更多海量信息，这些海量的信息，没有一个人可以接受，大多数变成干扰，企业若不理解这一点，将会造成大家认知的混乱，企业清晰的战略会变得模糊。
人们的认知有规律，如果不理解和了解这样规律，以为我们说清楚了、我们一直这样说的、他们应该理解的……其实到后来要么我们是自言自语，要么自我干扰，造成混乱。
领先定律(数一数二)：市场第一法则，人们大多数情况下会很容易记得第一名和第二名;
心智阶梯：人们会在心智中对信息进行归类，并设置阶梯，对没有进行归类或没有进入阶梯的信息进行排斥，信息就变成了噪音;
新闻性：人类心智限量接受信息，优先接受新闻性的信息;
心智厌恶混乱(保持简单)：简单才记得住，简单才有力量;在信息化时代，一句话说清楚我们是什么越来越重要;
心智需要安全感：跟风购买、从众心理、潮流效应、传统的力量、专家品牌，既然大家都买应该不错;既然有这么久的历史了，应该可以信任;
心智拒绝改变：柯达失败的关键原因，因为在顾客心中它就是胶卷，当柯达说它是其他的时候，顾客不相信;
坚持的力量，如果一个人、一个企业或者一个品牌的标签不断进行改变时，通常顾客会选择疏忽它，如果持续坚持，标签的识别会得到加强;
心智相信基本规律：专家应该做得好，没有研究20年怎么会是专家，专业、专注应该是专家;
不符合心智认知规律的标签很难被接受，如：男人很难成为护理高手、贵阳难出高科技公司、上海出好酒、杭州产牛奶。。。这些基本认知规律已经在人们心中建立，想改变它很难;
在信息化时代，信息泛滥，人们心智的基本认知规律会让我们的传播有效或无效，德鲁克说过“信息不是沟通!”，企业信息传播混乱或大量信息传播，会混乱人们认知。企业如果不重视这些规律，会让员工、供应商、联盟伙伴、顾客迷茫，于是企业就逐渐丧失了清晰的战略定位。
7.企业老板、管理者没有履行基本责任
在现实的企业管理中，许多决策——做什么及不做什么;什么要继续做下去、什么要放弃;该努力诉求哪些产品、市场或技术，哪些则应该忽略……这些决策都是以某个经营理论为基础(可能是模糊不清的)，每个人都是根据企业内部与外部的事实做出假设;每个人都假设某些结果是企业想要的，其他结果则不是那么重要。
例如每个人都知道“降低我们的产品价格并不会创造新需求”，或“我们从事这项业务”但“我们不做这项业务”。换句话说，每个人对“我们的业务是什么?我们的业务应该是什么?”这个问题都有自己的答案。
因此，除非企业老板和管理者本身彻底思考过这个问题，并拟出答案，否则，全公司上上下下的决策者都会根据不同的、不相容的、相互冲突的经营理论来行动。这些人可能朝向不同方向，却丝毫未察觉这种分歧。
战略规划应该防止管理者不加分辩的把目前的趋势延伸到未来，或者认为今天的产品、服务、市场和技术明天仍然不会变化。更加重要的是，它应该防止管理者运用企业的资源和力量去捍卫昨天。
在许多企业，老板和核心管理团队整体忙于日常事务或者找生意促销售，陶醉在繁忙的状态中，而忘了其核心任务是战略：界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立起配称。
管理者者必须制定准则来决定企业应该对何种行业变化以及何种客户需求做出反应，同时防止组织出现分心，并且保持企业的独特性，然后就是向组织中其他人宣讲战略，并且制止错误的做法。
决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足客户哪些需求，是战略的根本问题。同时，决定企业不服务于哪些客户或需求，以及不提供哪些特定功能或服务，也是战略的关键问题。这些战略基本问题需要持续的准则和清楚的沟通。事实上，一个清晰并经过充分宣传的战略，其最重要的功能就是指导员工做出选择，否则企业将五马分尸变成一盘散沙。
打算自己当老板的人或许不需要问：“我的业务是什么?”“我的战略规划是什么?”例如，如果他在自家的车库调制一种新的清洁剂，然后开始挨家挨户地贩卖，那么，他只要知道自己调制的产品比其他清洁剂的除污力更强就够了。
可是，一旦这个产品开始热卖，他就必须雇人协助调制与贩售，此时，他必须决定要继续采取直销方式，抑或要透过零售商店销售——百货店、超级市场、五金行，或者三者都采纳，以及是否需要增加其他产品;于是，他必须思考与回答：“我的业务是什么?”否则，即使拥有最好的产品，继续挨家挨户地贩售将很快磨损他的皮鞋、累垮他的双腿。
这是从老板向企业家迈进的标志，我在本篇文章分享的好几处都有意用了“企业老板和管理者”的说法，这是想提醒各位老板们：如果没有清晰的战略定位和规划，无论你做多大的生意，老板还是老板，只有说清楚了战略定位和规划，才开始了老板向企业家的蜕变过程。
然而，成功往往会使导致成功的行为很快地过时而不适用，因为成功总是会创造新的事实。“王子与公主从此过着幸福美满的日子”，这种结局只会出现在神话故事里。关于“我们的业务是什么”这个问题，即使是最好的、最成功的答案迟早也会变得过时而不适用。
企业家要根据变化，着眼于企业的未来，整合组织所拥有的资源形成长期一致的战略规划，来实现“需要长期努力实现”的梦想和使命。
然后就是坚持：有时必须直面股东、员工、甚至政府的压力，坚持战略方向不乱变;当改变只是因为厌烦了的时候改变就不是创新就是破坏!
企业的日常管理、组织建设、营销推广、财务控制、绩效评估、创新与变革必须在战略定位和规划清晰明确的基础上进行，否则，企业有的只是权宜之计。因此，企业老板和管理团队必须履行起企业管理的基本职责。
现实中的企业老板和管理团队，因为不清楚这是自己的基本责任，或者因为害怕压力没有承担起自己的责任，于是造成了企业的战略定位和规划逐渐丧失。
当然更多的时候是懒惰和不负责!最常见或最失败的说法：“反正我不管，我只要结果!”这是企业家管理最大的失责，这一方面表达了管理者的懒惰，没有履行自己的职责，界定组织使命并组织激励人力资源去达成是管理的任务。
另一方面，“反正我不管，我只要结果!”会让员工各自按自己的理解去经营、管理，企业就变成一盘散沙，没有战略。“反正我不管，我只要结果!”还表达了管理者对授权的误解，以为无为而治，什么都不管是最好的管理。企业家、高层管理不仅仅是每个职能部门、员工的总指挥，其核心任务应该是制定和沥青企业战略：界定并宣传企业独特使命和定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。不明白这样的任务，在流行口号的鼓励下，企业逐步失去了战略选择。
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