战略管理的中国模式(5)

　　战略评价

　　战略评价对于企业关系重大，适时进行战略评价可以防患于未然，毕竟，市场瞬息万变。

　　战略评价包括三项基本的活动：考察企业战略的内在基础，将预期结果与实际结果进行比较，采取纠正措施以保证行动与计划的一致。这和战略测试一样，都是动态战略的应用之义，都一样的重视反馈与沟通。

　　战略评价包括战略的策略性检查，度量企业业绩，采取纠正措施，采取新的计划。在这个环节有几个问题应引起足够的重视。

　　一是奖惩机制的建立。企业通过使命和战略引领员工，但不能光让马儿跑不让马儿吃草，更不能光喊奖励不兑现，就象狼来了一样，最终势必让员工不把奖惩当一回事儿。建立明确的奖惩机制，尤其是奖励机制意义重大，中国企业无数成败的案例都验证了一条不变的道理，就是“财聚人散，财散人聚”.至于具体采用月奖还是季奖、年奖，是个人奖、部门奖还是公司奖，是业绩奖还是表现奖，是物质奖还是精神奖，需要因企制宜。

　　二是建立完善的督导机制。这在大多数企业中是一个空白。但越来越多的企业已经开始在企划部门里将督导体系的构建纳入到了日常工作中，有的企业还成立了持续改进研究室、战略发展部、战略委员会、审计委员会，等等，对于企业重大战略方向进行专门把控。

　　三是处理好变革管理。在战略评价的过程中，如果要对原有战略进行调整的话，势必会涉及到战略的变革管理。变革得好，企业会如凤凰涅盘般获得新生，变革得不好则易引起震动伤筋动骨。富有远见的企业和企业家往往进行提前性变革，及时预测危机，保持企业的生命力。这方面做得比较好的要数阿里巴巴，阿里的文化中就有“拥抱变化”，据悉，其组织架构经常变化，企业倡导唯一不变的是变化。同样，在微软全球技术中心，员工的座位不按部门划分，而是经常性的变动，就是要造成经常变革的印象。在变革之前，企业应该老实地回答好几个问题：哪些方面要变？为什么要变革？变革的结果是什么？通常情况下，企业面临的阻力来自于高层对于变革的共识。最高层尤其不要绕过其他高层独断专行的推进变革，这样往往导致团队的分崩离析，好一点地也是导致战略在这些团队中难以推行阴奉阳违，成本非常高。所以，在变革的过程中如何去尊重员工，创造有利的沟通氛围，明确变革的必要性和后果，掌握变革的节奏，都是有相当艺术含量的。

　　结语

　　吴晓波在《激荡三十年》写道：尽管任何一段历史都有它不可替代的独特性，可是

　　1978年-2008年的中国，却是最不可能重复的。在一个拥有13亿人口的大国里，僵化的计划经济体制日渐瓦解了，一群小人物把中国变成了一个巨大的试验场，它在众目睽睽之下，以不可逆转的姿态向商业社会转轨。

　　我们有理由深信，在不远的将来，中国丰富的市场环境、不断成长的企业群体、深厚

　　的传统智慧和几乎同步的战略管理理论的高度契合，必将在一个开放的体系里共同发展。我们也更期待地看到，中国企业的管理者能不断的丰富战略管理理论体系，构建中国版实用的管理模式，引领未来，影响世界