战略管理的中国模式(2)

　　企业文化

　　越来越多的企业最高层和战略制定者将企业文化在企业整体战略规划中提前，原因就是

　　企业文化与企业的使命和目标一样，是一种高度提炼并经脉相连的价值观体系，无法象财务指标那样经常变动，必须具备稳定性。

　　一流的企业文化绝不是写在牌子上的标语，而更应该融入员工的心中，刻进客户的口碑中，“金杯银杯不如用户的口碑”.企业文化做为企业的价值观体系时刻担负着检验企业各种行为的重任，公众往往拿企业的行为尤其是突发性的行为与企业文化进行比对，如果一致，会为企业形象加分，如果说一套做一套南辕北辙，绝对会为企业形象抹黑，用再好的营销团队也无法挽救。在近几年因企业产品的质量、企业的社会责任与企业宣传的文化不匹配造成重大公关危机的不胜枚举。

　　唐骏在一次演讲中谈到，中国许多企业的企业文化大同小异，无非是“以人为本”、“以客户为中心”、“创新”，等等，但许多领导者并没有真正的关心企业的文化，造成员工满意度低，他认为这是所有企业管理难题的根源。相对应的是，中国家电巨头海尔集团在每收购一个企业里，最先进驻这个企业的一定是企业文化中心，后续工作就变得简单易行。而在众多的并购案例中，失败的原因很大一部分是文化的难以整合。小型企业靠机遇，中型企业靠管理，大型企业靠文化。但在文化管理的具体运用上，有着名的“和面理论”，把企业的文化、使命、价值观这些东西比喻成水，把企业的管理、机制这些东西比喻成面，水多了加面，面多了加水，方面揉出馒头，一语道破了企业文化的拿捏。所以，让员工通过对于企业文化的感知激发对于企业的信息和热爱，是非常重要的。

　　定义经营业务单元

　　虽然最新的战略理论学派将定义企业经营业务单元到企业战略分析之后，但这其实是一

　　先有鸡还是先有蛋的悖论，一新企业新开张不可能没有想清楚做什么就注册了，至少应该有一个大致的轮廓。实际上，该环节与战略分析往往联系紧密，两者中间有较多的反复论证关系。如果说使命与目标、企业文化是对于公司长远价值体系的一种“虚拟”勾勒，那定义经营业务单元则是对于企业产品、客户、成本、技术等业务的核心要素的认真思考。在做战略规划的时候，常见的情形是绕开这一环节甚至绕开战略分析，从前两个环节直奔企业的长期目标和年度计划，“飞流直下三千尺，疑是银河落九天”，结果往往是整体战略耽于形式，造成首尾断节，企业的年度计划容易跑偏。

　　不要害怕在这一环节出错，因为还有后面的战略分析进行把关。企业领导者要做的是亲自组织企业高层和业务骨干开会研讨，并达成一致。实际中，如果企业高层貌合神离，业务理念分岐较大，这时尤其需要沟通，否则，极易造成实际工作中的“非暴力不合作”现象。

　　其实，企业在这里并不需要也不可能对于业务回答得清清楚楚，但不容回避的问题有三个：第一，在哪儿竞争，指从广泛的市场参与中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。第二，如何竞争，指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段。第三，何时竞争，指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。

　　关于“在哪儿竞争”，是选择企业战略的切入口，企业要做的是进一步进行定位，顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。现实中，在新产品上市前最应该做的就是这种定位，而大多数企业之所以胎死腹中英年早逝，也主要是根本就没有对于企业的竞争进行准确的定位所致。举例说，黄金酒的定位就非常准确，电视广告那一对老人争酒的画面耳熟能详，恰如其分的向外界传达了这款酒的顾客群体是在外地工作年轻人的父亲，保健+王粮液+黄金酒名称，突破了地理限制，一百多元的价格易于接受且体面；同样在另一个画面中，年轻人去商场铺天盖地的黄金酒使得如果不买就OUT了，可以说，黄金酒对“在哪儿竞争”的定位是相当准确的。

　　而“如何竞争”要关注的是如何与市场参与者的良好关系，包括为顾客提供“价值方案”

　　，防止客户在市场上被竞争者取代，建立与主要供货商、分销商建立良好关系，建立与其他利益相关者的良好关系。实际上这是“和”为贵的生财理念，要保证客户选择你而非竞争对手的产品，首先要做的就是让客户意识到你能为他提供他所需要的价值，这个价值是利益与价格之和。一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：利益清楚、独特、显而易见，价格明确，有明确的目标消费者，清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的，显然有充足的需求，显然有足够的回报，在竞争者的价值方案影响下仍然可行，革新方案在当前经营环境中是可行的，是客户几个可能的价值方案中最好的，清晰、简单。这种竞争一旦在客户心中牢固树立并形成优于竞争对于的能力差别，企业便获得了持久的竞争优势。

　　“何时竞争”是考验企业能否拿捏竞争战役发起的的重要环节，广为人知的“淘宝”网，就是在非典期间秘密筹划的，并采取不收费的策略，慢慢蚕食了EBAY的中国市场，成为网上购物的最大平台。所以，当公司面临不同的战略选择的时候，一定要准确的决定战略的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业；结构性竞争优势不重要的行业，例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括：决定何时进入或退出一个市场；决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择；决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措，等等。

　　总得来说，这“三个竞争”的问题解决了企业的业务定位问题，也正与中国传统哲学中的“天时、地利、人和”匹配，许多管理理论课题不仅与中国正在开展的市场契合，也与中国文化历史契合，这很值得后续进行深入研究。