宝洁公司的企业文化有哪些

　　企业文化是企业的灵魂，一个成功的企业都有优秀的企业文化支撑着。下面跟着学习啦小编一起来看看宝洁公司的企业文化。

　　宝洁公司的企业文化：宝洁宗旨

　　我们生产和提供世界一流的产品和服务,以美化消费者生活。

　　作为回报,我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润。

　　从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。

　　宝洁公司的企业文化：以人来保证公司的价值传承

　　1994年，两位美国斯坦福商学院的教授：柯林斯和波拉斯出版了一本叫《基业长(Built to last)》的书。他们为此花了6年时间，查阅和整理了大量资料，试图总结出那些长寿企业的秘密。他们所做的其中一项研究表明，那些所谓的“高瞻远瞩的公司”之所以能够取得了不起的成功，原因不是企业领袖的个人素质，而是在百年之中，持续地保留了核心管理层的一贯性。

　　在他们精心选择的18家“高瞻远瞩的公司”中，从1806年到1992年，只有两家公司曾经任用过来自公司以外的CEO，比例是11.1%;而他们所选择的对照公司中，这一比例为72.2%。如果把所有“高瞻远瞩公司”的历史加起来——这一历史有1700年 ——他们发现，只有4次“外人”直接接任CEO的个别案例。

　　这真是一项令人吃惊的发现!大多数公司，在经营遇到困难时，总是首先想到在公司以外寻找一位“救世主”，幻想后者能够手持神剑、骑着白马来拯救一切。这种“英雄”情结如此普遍，以致于大多数人在听到两位学者的结论时，总不免感到有些难以置信。

　　但是这些公司的历史有力地支持了这一结论。宝洁历史上的第7位CEO斯梅尔，于1981年到1989年在任，他在评价他的前任CEO杜普利时说：“在实施和传承本公司特质方面，杜普利扮演了关键性的角色。他熟识宝洁从1890年创立以来在他之前仅有的两位 CEO，而且向他们学习。他也深深了解在他之后四位担任这个职务的人，并且协助教导他们，我是其中之一。”

　　毫无疑问，人才是保存公司文化和核心竞争力的传递者，而非产品和技术——没有哪一项产品和技术可以横跨百年而不被淘汰。宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织文化的角度来说，如果有太多的“空降兵” 进入的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。

　　就像宝洁的另一位前任CEO尼尔·麦克尔罗伊解释的那样：“我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行，不论景气与否。要是不这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。”

　　当然，为了给一个职位找到合适的人才，其实有很多种方法。相比而言，花大力气培养内部员工的方法是成本最高的，但是，宝洁却偏偏选择此途，而且在员工培训方面更是投入了大量公司资源。对宝洁来说，难道非如此不可吗?

　　这就又回到了最初的命题：宝洁到底是一家追求无限利润的公司，还是一家尊重和培养人才，并依靠文化传承而存续的公司?答案当然是后者。在宝洁的PVP里，明确地写着：

　　·我们尊重每一位员工

　　·公司与个人的利益休戚相关

　　·有策略地着眼于我们的工作

　　·创新是我们成功的基石

　　·我们重视公司外部环境的变化和发展

　　·我们珍视个人的专长

　　·我们力求做到最好

　　·互相依靠、互相支持的生活方式

　　其中的每一句话都在提醒着每一位宝洁人，也在提醒着公司的领导者，宝洁是一家重视人才胜过重视产品、重视文化胜过重视利润的公司。许多伟大的公司领袖都相信，利润并不是公司追求的终极目标，而是努力工作所随之而来的客观回报;公司存在的目的，不是为了成为股东或者员工赚钱的一部机器——尽管它可能是一部闪闪发亮、运转良好的机器，而是为了尊重和实现每一个人的价值，这种价值将会为客户、投资者、合作伙伴、社区和其它利益相关者带来更多的益处。

　　宝洁将人的发展和进步列为公司的重要使命，那么，选择内部提拔的用人制度就是理所当然之事了。“在我们公司中，我所认识的最贴近的领导人，他们了解这些价值的威力，他们自觉地奉行这些价值，在他们周围建立组织，培育、了解日常如何应用这些价值的人成为领导人。事实上，宝洁各代的领导人，都奉行也加强了我们的价值，在我们165年历史中，没有其它一项技术发挥这么大的影响力，我们必须重申我们的信念：我们这种以价值为推动力的文化，是我们竞争优势的来源。”宝洁现任董事长兼首席执行官雷富礼(A.G.Lafley)说。

　　宝洁公司的企业文化： 直接经理制度

　　《基业长青》的两位作者把他们在18家“高瞻远瞩公司”里——这其中也包括宝洁——观察到的组织文化现象称之为“教派般的文化”，的确，这些伟大的公司都非常注重文化的传承和巩固，并且有“魔力”使员工像信仰一种宗教一样忠诚于它。在他们的描述中，这种“教派般的文化”具有以下四个特征：热烈拥护的信念、灌输信仰、严密契合、精英主义。

　　按照美国著名社会学家艾德佳·沙因(Edgar H.Schein)的组织文化理论，企业文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。

　　沙因理论的主要观点就是，企业文化其实是一个假设系统，它帮助组织成员形成共同的对未来的预期，并由此影响组织成员的行为。通俗点说，只有企业文化倡导雷锋不会吃亏，员工才会真正地向雷锋学习。所以，真正的企业文化是隐含在组织成员的潜意识中的，而不是依靠行政命令和制度规则来实现的。

　　宝洁的PVP只有短短几百个字，如何让全体员工——特别是新进员工了解这其中的深刻含义，并自觉转化为日常的行为?这不是靠小学老师要求的一遍一遍地默写和背诵就能解决的。所以，企业文化的传承和巩固，难就难在这里，如何通过日常工作中的教育和宣导，以及领导层身体力行的示范作用，来维护文化的统一性和继承性?

　　宝洁采用的直接经理制度，可以说是为解决这一难题所找到的合适途径之一。每一位员工，从初进公司起，就开始接受直接经理的指导;随着职位的变迁或者提升，具体指导的直接经理可能会更换人选，但绝不会因此而废止。所以，宝洁上上下下所有的员工，都通过直接经理制度紧密联系在一起。从表面上看，它有点像一座金字塔，但又与等级森严的传统管理方式大相径庭，更与戒律深深的僧院式组织风马牛不相及。

　　宝洁由此建立起一种互相影响并紧密结合的文化体系。每一位员工的直接经理通常是他的上司，后者不仅负有业务教习和督导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的频繁交流，将已经融入自己血液和头脑的宝洁文化，在潜移默化中，影响和传播给自己的员工。这种传播，并不是通过严格的奖惩机制来实现的：员工的个人业绩只与他个人的能力和工作表现挂钩，直接经理无法使用利益的奖惩手段来强迫员工接受他的思想。因此，直接经理只有通过自身的示范和宣导来影响员工。

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