最重要的九种领导力(4)
李开复分享
第四种:团队比个人更重要
领导力 相关书籍在任何一家成功的企业中,团队利益总要高过个人.企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位,部门利益其次,个人利益放在最后.
这样的道理说起来非常明白,但放到实际工作中,就不那么好把握了.例如,许多部门管理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象,而在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益.这种做法是非常错误的,因为如果公司无法在整体战略方向上取得成功,公司内部的任何一个部门,任何一个团队就无法获得真正的成功,而团队无法成功的话,团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功.
好的管理者善于根据公司目标的优先级顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优先级.例如,出于部门利益的考虑,也许某个产品的研发无法在短期内获得足够的市场收益,部门管理者似乎应该果断放弃对该产品研发的投入,否则,部门在该年度的绩效数据(如果仅以市场收益衡量的话)就有可能不是那么出色.但是,如果从公司整体的角度出发,假设该产品是帮助公司在未来二到三年内赢得潜在市场的关键因素,或者该产品的推广对于提高公司的企业形象有重要的帮助,那么,对于该产品的投入是符合公司整体利益的,部门对于该产品研发目标及其优先级的设定就应该符合公司的整体安排.
团队利益高于个人利益.作为管理者,还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择,就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失.
例如,我在苹果公司工作的时候,曾经管理着一个实际效果非常糟糕的项目.该项目的项目经理是我当时的老板的朋友,而这个项目也是我老板最为看好的一个项目.当时,我清楚地知道这个项目有多么糟糕,该项目的项目经理也不是一名好经理,但因为我的老板重视该项目,我始终没有勇气来处理这个问题.此外,我也担心,如果解散了这个项目团队,对我自己的工作其实也是一种否定,因为我已经管理这个团队一年多的时间了.
终于有一天,我决定在一段时间后离开公司.那时,我觉得公司多年来对我不错,我应该在离开前对公司负责,做一件对公司有益,但我一直为了自己而犹豫不决的事情.于是,我决定把这个项目和该项目的项目经理裁掉--大不了,这种做法会让我的老板不满,但它的确对公司是有好处的.
当我真正裁掉这个项目后,出乎我意料的是,公司内部的绝大多数员工没有表示不满,反而告诉我,他们是多么认可这个决定,他们认为我有勇气,有魄力.公司领导也没有责备我,反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏--连我的老板也觉得这是一个正确的决定.
也就是说,当公司利益和部门利益或个人利益发生矛盾的时候,管理者要有勇气做出有利于公司利益的决定,而不能患得患失.如果你的决定是正确、负责任的,你就一定会得到公司员工和领导者的赞许.
此外,管理者应该主动扮演"团队合作协调者"的角色,不能只顾突出自己或某个人的才干,而忽视了团队合作.
在工作中,如果遇到各部门不积极配合,互相推诿的情况,我就会给大家举打篮球的例子:"公司里的一个团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的.打篮球时,后卫不能脱离整个团队独来独往,不同位置的队员需要按照战术安排紧密配合,互相支持,这样才能赢得比赛.在我们的工作中,市场人员需要帮助产品部门寻找产品的合适定位,要为销售部门提供潜在的客户信息,而管理者会承担起教练的角色,为整个团队制定合适的战术.你们能够想象,篮球教练在布置战术时只是一对一地与每个队员单独讨论吗?那样的话,后卫不知道前锋在想什么,前锋不知道后卫的助攻策略,球队不输球才怪!"
最后,公司的中层管理者要善于把握自己的角色定位,让自己成为老板和员工之间沟通、协调的桥梁,而不要让自己与老板或员工对立起来.例如,有一些管理者很容易陷入对自身角色的误解,他们要么把自己和"雇主"等同起来,与"雇员"做利益上的对抗,或者把自己视作普通员工,与老板对立.这两种极端的做法都是不可取的.其实,中层管理者既代表公司利益,也代表员工利益,他们应该:
认识到自己的中间角色,不要和员工一起盲目、片面地指责公司,也不要成为高高在上的监管者,对员工指手画脚.
以公司的整体利益为先,主动扮演协调人的角色,既考虑公司发展的需要,也为员工的个人需求着想,解决好二者之间可能存在的矛盾,让公司的整体协作效率达到最高点.
自己做了决定后,就要勇于承担相关的责任,不要把责任推到员工、老板或公司身上.
