商人如何“转型”成为企业家(2)

企业家怎样搞管理

很多商人每天都疲于在办公室应付企业的各种管理问题，却总在抱怨企业的问题千头万绪；而企业家却频频出现在各种公众场合，总是给人无所事事的印象，说到自己的企业却信心百倍。企业家管理企业与商人们就是不一样。

企业的管理关键是建立两个基本结构。第一个是公司的治理结构，约束出资人和管理者之间的关系。这个基础性问题处理不好，再出色的管理者，再好的管理结构设计，也可能无法展示其价值。但是这个问题受制于很多宏观的制度和客观的环境，不是今天讨论的主要话题。

第二个关键的结构就是企业的管理结构。尽管不是新鲜话题，却总被老总们忽视。他们最近热衷于企业战略、企业文化、经营之道，却忘记了盖房子时首先要考虑各个房间怎么布局，设计机械时各项装置怎样配合，生命体中各个器官怎样相互依存。其实，企业的结构和设计才是最基础、最重要的。

过去的二三十年中，一批曾经非常成功的企业大都走过了这样相同的路径：创始人带着一帮兄弟们打天下，随着企业的扩大，大家越来越忙、越来越累，到头来才发现，原有的方式根本无法管理企业。但因为积重难返，在资金或规模达到相当的当量时，却发现企业的最终归属是一堵无法逾越的墙。

事实上，这个问题早在上世纪20年代美国的快速工业化时代就已经出现。以通用汽车为例，当时的通用日益多元化，规模迅速膨胀，使得原有的集中式管理无法满足快速扩张，也无法响应市场需要。分权管理怎样分而不乱呢？财务集中管理怎样管而不死呢？董事长斯隆解决了这个“撞墙危机”.他借鉴了政府管理体系的全面预算管理制度，在通用汽车率先实施了事业部制。

我并不是说事业部制，或者全面预算管理制度是通行的管理构架--尽管全世界几乎所有的大、中型企业采用的都是这种架构--但商人应该学习企业家从公司结构的角度来思考和着手管理，而并非去疲乏地解决细枝末节的问题。企业不论是目前正在高速成长，还是那些已经碰到了瓶颈，乃至于撞墙危机的企业，都需要静下心来仔细看一看，仔细研讨，将整个管理的架构和规范进行重新的梳理。好的管理架构带来的效率是非常巨大的，也只有在好的管理架构基础之上，企业才能够做持续的创新和拓展，企业的发展才能够进行快速的复制。尤其是那些已经上规模的民营企业，必须通过组织形式的转型来迎接更大规模的质变。

别被“战略”蒙了眼

误区一：战略是点子或点子的集合。前几年曾红极一时的“点子大王”如今换上了“战略专家”的身份，依然在企业界的舞台上穿梭。点子的确是企业需要的，但冷不丁冒出的点子再高明，如果没有经过严格的分析和推敲，都无法形成战略。还有人把概念、愿景、甚至如“世界上最领先的XX企业”这样的口号也称为战略。其实，无法直接转化成行动的，都不是战略。

误区二：战略是可以复制的。别人的成功模式是可以学习的，但每家企业的历史背景、文化、组织和技术现状不可能一样，所以每个企业必须结合自己的实际情况制定战略。当然一些好的战略构想、发展路径可以借鉴，但是单纯模仿无法成为战略，更无法形成这个企业所特有的差异化竞争优势。所谓形成企业战略，根本目标就是要形成一个差异化的竞争优势。

误区三：战略只需要规划，不需要管理。这是战略管理实践中最为常见的认知误区，也从根源上造成了很多企业战略和执行的失效。因为战略规划只是一个事件，是众多的关于企业战略的理性决策，其成果可能是一份战略规划的报告，是一个周密而详实的战略分析。而战略管理是一个过程，它贯穿于企业运营的全部环节。它从战略规划开始，涉及企业和部门的目标设定，战略步骤的设计、实施、评估，以及机遇差距分析的新一轮战略规划的开始，所有这些环节构成了企业管理的动态过程。

我在陕鼓集团工作了两年，这两年也正好是其转型最关键的两年。五年前，这家公司就提出了一个非常好的战略愿景：实现“两个转变”.从提供单一产品向提供解决方案转变；从产品运营向品牌运营和资本运营转变。但是如何将这样的战略愿景化为清晰的战略路径，并且指导全体员工按照公司给出的战略方向去推进呢？这一直是困扰管理层的问题。

我们的做法是把战略愿景首先转变成战略方案，以集团的名义提出了发展新三大板块的方向。接下来，重要的是战略管理，这才是陕鼓转型成功的关键。

许多企业里实施的管理模式相当粗放，虽然也有目标和绩效的分解，但是与战略方向的匹配程度相当差。加之没有全面预算的管理制度支撑，所以在财务方面也很难做到及时的反馈、监督和纠正。在形成新的战略方案基础上，陕鼓运用平衡积分卡的方式，将各个业务部门的战略目标进行逐级的分解，将整个绩效管理系统进行了清晰和简化。使得整个绩效管理体系易用、清晰，并且能够提供及时的反馈，提高决策的速度和决策的效率。

只知晓“战略”这个词汇，但不知道什么是战略，以及怎样把战略进行实施，这是商人和企业家之间巨大的鸿沟。