你是个能发现问题的领导者吗？(2)

求知欲

“发现问题”需要一定程度的求知欲。你必须不停地思考，永远不满足于对某个课题的了解 – 无论你在这个课题已经积累了多少专业知识和经验。你必须具备探索疑难问题的本能，这些问题可能会对传统知识形成挑战。如有专家认为某个具体的问题已经解决，并提出该主题的理论依据是完整确定时，你必须拒绝迎合专家。也许最为重要的是，你必须乐于对自己先前的判断和结论提出质疑。罗伯塔？沃斯泰特（Roberta Wohlstetter）就美国政府在遭遇珍珠港偷袭之前如何无视警告信号一事进行了学术研究，她指出，人类一般会“执着于现有的信念”。多年以来，认知心理学家提供了充分的证据来支持她的论点。有效的问题发现者不断与这种倾向作斗争，执着于先前的信念。他们的求知欲敦促他们对在旁人看来是“铁定的事实”提出质疑。

有着强烈求知欲的人们会不断地学习新事物，他们对新鲜事物永远充满好奇，不断发现新的情况、冒出新的想法。他们发现，新经验可为其日常研究的熟悉领域提供新视角。实际上，最新的研究表明，新鲜事物能够刺激大脑、提高人们的学习能力。例如，2006年，伦敦大学学院的研究人员进行了一项研究，他们向实验对象展示了各种场景和表情的图片，同时使用精密复杂的扫描技术来分析他们的大脑活动。研究发现，新奇的图片比熟悉的图片更能刺激大脑，即便熟悉的图片具有负面的感情色彩（例如车祸或愤怒的表情）。在另一组实验中，研究人员对实验对象的记忆力进行了试验，他们同样使用了一组新奇的图片和熟悉的图片做比较。他们发现，当新奇的信息与比较熟悉的资料混合在一起时，实验对象能记住比较多的图片，但是当他们在努力记住普通和熟知的信息时，则记得比较少。

埃默里大学的教授洛德瑞克？吉尔奇（Roderick Gilkey）和克林特？凯尔茨（Clint Kilts）指出，寻求新奇体验有助于保持思维敏捷。他们表示：“学得越多，就能学得越好。积极参与新奇和富有挑战性的活动可以利用你的神经可塑性能力，也就是大脑恢复自身的适应性以及提高其性能的能力。”发现问题需要具备应对模糊性的能力，以及不时对看似矛盾的信号进行归类的能力。它要求人们能够从杂乱无章中发现合理性，并且乐于从不同的角度去看熟悉的情况。新的学习经验往往能带给我们新的概念模式，关于如何思考熟悉的场景和新的参考框架的模式。新的体验能动摇我们由来已久的假设。喜欢学习新事物并乐在其中，这种求知欲正是问题发现者最为宝贵的资产。

系统性思考

成功的问题发现者不仅有着强烈的求知欲，而且推崇系统性思考。他们认识到一点，由于人们的忽视或处理不当，小问题往往不会出现。事实上，小错误经常能够反映出组织内存在的较为广泛的系统性问题。有效的问题发现者在发现错误时，并不会急着去追究责任。他们会回过头来质疑产生错误的原因。他们想要去了解的是，究竟是不是一些比较基本的组织问题造成小错误屡屡发生。有效的问题发现者认识到，你可以把那些犯错的一线人员开除，但是如果你不解决根本性的系统问题，相同的错误还会再次发生。在没有发现系统问题的情况下将人员开除，这并不是发现问题，这只能说明你找到了一个替罪羊。

关于领导者需要系统性思考的问题，退役准将杜恩？迪尔（Duane Deal）有着独特的看法。迪尔将军对许多灾难性事故进行过研究。他曾参与调查过10多起航空航天发射事故，在2003年航天飞机失事之后，他前往哥伦比亚失事调查委员会任职。迪尔将军发现，最为复杂的事故的成因不只一个。往往是在许多小错误和问题汇总之后，最后导致灾难的发生。大量学术研究对他的观点提供了支持。迪尔将军指出，当我们发现显而易见的问题、而且这些问题可能会给组织带来麻烦时，我们必须抵制住止步不前的诱惑。要想成为有效的问题发现者，我们必须深究下去。显而易见的问题的背后隐藏着什么？如果是技术问题，我们就要问：为什么会出现这样的技术问题？是怎样的组织环境和领导过失会使这种技术问题出现和长期存在？迪尔将军认为，在寻求组织内重大事故的原因时，我们必须深入调查“小装置之外”的问题。

“由单独事件或断裂的小装置引起的灾难少之又少。因此，在发生重大灾难之后，比如空难和海难，高层领导者必须利用这种机会来对‘整个’组织进行审察。即使造成空难的原因明显是断裂的部件或飞行员的错误，通常还会有若干其他因素。”