全面报酬体系让员工更安心

深秋的一个清晨5点半，赵峰的生物钟将其自动闹醒，蹑手蹑脚的起床穿衣，以免惊动熟睡中的妻儿。今天，他的行程安排得很满：开早会布置这一季度的销售计划、会见3个公司的大客户洽谈合作事项、晚上加班赶制报告向总部汇报上一季度的销售业绩。因此他要早点去公司，以免路上堵车误事，这已成为他的习惯。作为公司的销售经理，他每天都要比员工来得早、走得晚，即将满一周岁的儿子到现在对爸爸还是很陌生，妻子一人既要照看孩子又要工作，也是身心疲惫。虽然他每月都拿回家很多奖金，但夫妻之间的紧张关系依旧难以缓和。驱车行驶在人迹寥寥的公路上，他边打哈欠，边思考着前几天叶君跟他说的事儿。叶君是同行业中另一家公司的销售主管，两人在一次项目竞标过程中认识，正所谓不打不相识，生意上的竞争对手演变成生活中的知心朋友。前几天，叶君说他们公司有意要挖赵峰过去，让自己来做说客。看着同样做销售的叶君每天精神抖擞、意气风发的，基本不用加班，周末陪着妻儿欢度，与自己完全是天壤之别。赵峰心中的苦闷越来越难以化解，去与留却渐渐清晰。

全面报酬体系，员工的期望、雇主的希望《2007年度职业经理人发展报告》显示，有九成多职业经理人需要加班工作，有近五成的职业经理人表示“经常感到体力透支”、“有较大的精神压力”或“有明显的慢性病”根据该报告，每天正常上下班的职业经理人仅约占被调查人数的7％，每天加班1-2小时的职业经理人约占50％，有约34％的职业经理人每天加班为3-4小时，还有约8％的职业经理人每天加班为5-7小时，甚至有约1％的职业经理人每天加班8-10个小时。他们业绩高、年薪高，但工作强度也高。他们是公司的关键员工，是企业业绩增长的主要贡献者。然而，对他们来说，一味地给他们加薪，也许还不如多给他们几天假期的激励效果更好。他们对工作的期望不仅仅是金钱，他们希望被告知自己对公司是多么的重要，他们也希望公司能通过多种途径来证明他们的价值，不只是基本薪酬，还有各种形式的薪酬、福利、额外津贴，以及其他直接或间接的报酬等。

与此同时，企业的老总们却也是为吸引和保留优秀人才而分外苦恼，他们经常牢骚满腹，慨叹现在的优秀人才太挑剔，就算是给他们提供了高薪和各种优厚待遇，也不能安下心来为企业工作。经常是这样的，企业花高薪招来的人才，在还没有开始为公司创造价值时，他们就开始打算下一步“跳”到哪去了。

企业与员工之间的这种苦恼，最终还是要归结到薪酬问题上来。在20世纪90年代之前，企业吸引员工的主要方式，仍然是以传统的报酬方式为主，如工资、福利、加薪和奖金。但是，在经济知识化、全球化的今天，人才争夺战的日益激烈，使得吸引和保留优秀的人才成为一件艰难且颇具挑战性的事情。企业应该设身处地的为员工考虑，自问“除了薪水，我还应该满足员工哪些方面的需要？”其实，在工作强度和压力越来越大的今天，员工在考虑潜在的雇主时，更多的是关注非传统的福利，包括灵活的工作安排，职业发展、工作环境、认同及赏识等项目。因此传统的薪酬战略已不能适应时代的要求，全面薪酬战略便应运而生。

全面薪酬战略是根据新的经营环境和企业战略而制定的，它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。与传统薪酬战略不同的是，全面薪酬战略强调外部市场的敏感性，以外部市场为导向；强调以绩效为基础的可变薪酬，而不是年度定期加薪；强调风险分担的伙伴关系，而不是既得权利；强调弹性的贡献机会，而不是仅仅工作；强调横向的流动，而不是垂直的晋升；强调就业的能力，而不是工作的保障性；强调团队的贡献，而不是个人的贡献。

何谓全面报酬？

美国全面报酬学会所谓的全面报酬（total rewards），是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系中能够获得的各种有价值的东西。它是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向原告提供的各种货币性和非货币性的收益，是能够有效吸引、激励和保留优秀人才，从而达到理想经营结果的五种关键要素的有目的的整合。这五种关键要素包括：薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会。通过这些要素，全面报酬从多个角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入工作，从而实现组织的战略目标。

全面报酬体系模型很多组织都提出过自己的全面报酬体系模型。提出较早的有韬睿（Towers Perrin）公司，该公司曾在1997年做过一次相关调查，以此为基础提出了自己的全面报酬体系框架，包括薪酬、福利、学习与发展，以及工作环境四个维度。

美国四大人力资源管理咨询公司之一的合益公司（Hay Group）也提出了它的全面报酬体系，包括可视化报酬、员工评价、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境和成长机会六大基本要素。

当然，薪酬研究领域最权威的组织——美国全面报酬学会也当仁不让，先后提出了两个全面报酬模型。而且，该协会现在的名字也是为了推广全面报酬这一概念，而由原来的美国和加拿大薪酬学会更改而来的。第一个模型是在2000年正式提出的包括薪酬、福利和工作体验三个纬度，其中工作体验又包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会及环境等五个主要方面的因素。后来，在2005年该协会又组织了一次大规模调查，又经过一段时间的酝酿之后，提出了一个范围更广的、作为组织经营战略的一个组成部分的新的全面报酬体系模型，包括的要素有薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会。

薪酬与福利薪酬包括基本薪酬、浮动薪酬、短期奖励、长期奖励薪酬等，满足员工在收入方面的最基本财务需求，是吸引员工的初始要素；福利是为满足员工保护方面的需求设计，例如社会保险、集体保险和带薪非工作时间，它是薪酬之外的另一个有力吸引条件，并且是保留员工的首要工具；这两个因素是传统的报酬战略的主要内容，当然在内容上也有所改进和创新，比如说原来的可变薪酬基本上都是流于形式，企业和员工都将其作为一种既得利益，因此几乎不具有激励作用。现在的浮动薪酬直接与绩效水平或工作结果的实现程度相挂钩，如果员工在某个绩效期间内的工作结果没有实现，那么就不能获得这种薪酬。

工作和生活的平衡工作和生活的平衡是指帮助员工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活动的一系列组织管理实践、政策、计划及理念，这类计划可以包括：工作场所的灵活心随着全球经济的发展和生活节奏的加快，工作和生活之间的界限变得越来越摸糊，员工经常抱怨休息时间不足，工作与生活之间的失衡日益严重。当员工从一堆文案中抬起头来思考时，却忽然发现在经济收入越来越高的同时，他们可自由支配的时间却越来越少，对于那些高收入阶层的关键人才更是如此，比如我们开篇案例中的赵峰。他虽然有着体面地职位、丰厚的收入，但是却没有休闲娱乐的时间和心情，试问在这种生活状态下他能有多高的绩效，即使能高效地工作又能坚持多久？而最终的结果也经常像案例中的一样，企业将会痛失关键人才。因此，企业如果想要留住你的关键员工，不能仅仅依靠支付高水平的薪酬和福利来弥补员工拼命工作的损失，有时其效果会越来越差，甚至起反作用。当员工工作强度很大时，企业应该尤其关注员工工作和生活之间的合理平衡，在灵活的工作安排和为员工提供便利的各种计划等方面进行大量的投入。在工作安排方面，给予员工组织上的支持，如提倡“尊重人”、“以人为本”的价值观，保持支持性的沟通渠道，实施弹性工作时间制、工作分担及远程办公等；在关注员工家庭生活方面，可以为他们提供儿童和老人看护、锻炼保健等服务，以消除他们的后顾之忧，使其专心为企业工作。